中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，使得商業(yè)銀行之間的競爭也日益激烈，其經(jīng)營環(huán)境也隨之發(fā)生著巨大的變化，也促使著銀行的管理體系不斷變革。中國商業(yè)銀行之間的競爭已經(jīng)進(jìn)一步擴展到了爭搶高素質(zhì)人才、先進(jìn)技術(shù)及爭相提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面，而不再局限于各行營業(yè)網(wǎng)點布局的競爭。其中推動著商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的就是商業(yè)銀行的績效管理，并與商業(yè)銀行銀行一定時期內(nèi)的營銷目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、價值取向息息相關(guān)。因此，能否構(gòu)建一個高效有序的績效管理結(jié)構(gòu)，能否明確其績效管理的具體要求，對商業(yè)銀行的發(fā)展起著至決定性的作用。

一、什么是績效管理

績效管理，顧名思義是指某一商業(yè)銀行在其特定的某一經(jīng)營時期，以“安全性、盈利性、流動性”三大經(jīng)營原則為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化為目的，提供適應(yīng)市場需求的金融服務(wù)與產(chǎn)品所表現(xiàn)出來的企業(yè)運營能力、風(fēng)險管理能力以及長久的持續(xù)發(fā)展的能力。

二、當(dāng)前所面臨的問題

1.定位不明確。有些人錯誤的將把績效管理與績效評價相混淆。但實際上，兩者是不同的概念，前者是一個完整的管理過程，偏重于管理過程中信息的溝通與銀行績效的提升，后者是銀行在管理過程中，一種側(cè)重于評估的手段。這種認(rèn)識上的偏差，往往造成大量資源的浪費，影響績效管理的實施。

2.獎勵與處罰機制的不完善。部分商業(yè)銀行把職工的業(yè)務(wù)指標(biāo)發(fā)展作為衡量績效的主要標(biāo)準(zhǔn)，甚至是唯一標(biāo)準(zhǔn)。獎勵與處罰機制的不完善，挫傷了基層員工們的積極性和主動性，大大提高的銀行的經(jīng)營風(fēng)險。

3.績效管理職責(zé)不明確。我國國有商業(yè)銀行在實施績效管理的過程中沒有明確地劃分績效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。管理者沒有明確地制定計劃，沒有一個統(tǒng)一的力量去團結(jié)底下的員工，整個體系運作需要完善。

三、應(yīng)對方案以及優(yōu)化策略

1.考核結(jié)果的科學(xué)化評定。在績效管理中，績效考核時期關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過考核結(jié)果的評定，每一位員工都可以獲悉自己的績效水平，以便進(jìn)一步制定適合自己的工作計劃。這個環(huán)節(jié)對職工進(jìn)一步開展工作起到關(guān)鍵導(dǎo)向作用。所以，必須保證考核結(jié)果評定的公平公正，那么，才能真正起到鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工的正確導(dǎo)向作用;如果考核者不能對被考核者作出客觀的評價，那樣就會損傷優(yōu)秀員工工作的積極性。

2.建立一個完善的績效測評體系。一方面應(yīng)該從整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，制定一個能長期穩(wěn)健有效地發(fā)展目標(biāo)。將長遠(yuǎn)的指標(biāo)與現(xiàn)階段指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化組合，避免出現(xiàn)短期指標(biāo)占比過于高過長遠(yuǎn)指標(biāo)的情況;另一方面應(yīng)該適當(dāng)增加除存儲指標(biāo)、貸款指標(biāo)等之外的非財務(wù)指標(biāo)的比重。充分重視例如服務(wù)質(zhì)量、員工素養(yǎng)、內(nèi)部管理以及客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)方面的指標(biāo)。

3.正確界定績效管理的層面。第一、依據(jù)本行的企業(yè)文化以及發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況來界定績效。第二、績效管理的首要目標(biāo)應(yīng)該是堅持追求服務(wù)質(zhì)量，以不斷提升各相關(guān)利益群體的滿意度。第三、績效的界定過程不是某一個人或者某一些人政策的改變過程，而應(yīng)當(dāng)是某一企業(yè)及企業(yè)成員共同進(jìn)步成長的過程。一個企業(yè)，只有其具有一種積極健康的企業(yè)文化氛圍時，員工才會最大限度地發(fā)揮他們的最大能力，企業(yè)才會有提升其經(jīng)營指標(biāo)的可能性。

行作為一個特殊的服務(wù)行業(yè)，銀行在面對日益激烈的市場競爭，面向廣大的客戶群體時，商業(yè)銀行能否適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)競爭的要求，能否結(jié)合自身的企業(yè)文化，建立一個符合自身實際、自身特色的績效管理體系，能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮基層員工的最大潛力，能否實現(xiàn)人力、物力、財力等資源的優(yōu)化配置，這些，將會決定著商業(yè)銀行能否在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者簡介：尉毅（1991.11- ），男，山西省臨汾市，沈陽師范大學(xué)國際商學(xué)院金融學(xué)