劉波濤

對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比員工不受控制更讓人尷尬的了。無(wú)論是服務(wù)大清集團(tuán)數(shù)十年的元老，還是剛晉升起來(lái)的新貴，能讓老板最為受用的恐怕只有兩個(gè)字：聽(tīng)命。

有一句話是形容帝王情誼的，頗為經(jīng)典：共患難易、共享樂(lè)難。用在諸多家族企業(yè)家身上，則是：共創(chuàng)業(yè)易，共成功難。創(chuàng)業(yè)者到守業(yè)者之間的轉(zhuǎn)換，讓主、臣關(guān)系發(fā)展成為了微妙的瑜亮情結(jié)。一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)階段的功勛員工最后的結(jié)局無(wú)外乎有三種：繼續(xù)做家族企業(yè)的奴仆；另立山頭；取而代之。縱觀中國(guó)家族企業(yè)史，后兩個(gè)結(jié)局發(fā)生的居多。這正應(yīng)了中國(guó)人的一句老話：一山不能容二虎。

對(duì)于許多家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)功勛員工的挑戰(zhàn)與威脅是他們?cè)谏虉?chǎng)上的最為險(xiǎn)惡的硬仗。

功高蓋主型

功勛員工：功高蓋主派

代表人物：鰲拜

職位：資深副總，大清集團(tuán)前董事長(zhǎng)順治的創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)?/p>

特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)祝恐袩o(wú)主，心生不忿

口頭禪：“想當(dāng)年……”

應(yīng)對(duì)辦法：平衡權(quán)術(shù)+韜晦之道+攻其不備

1661年的風(fēng)雪夜，順治去世后，年僅八歲的玄燁繼任大清集團(tuán)的掌門(mén)人。坐在寬大的龍椅上，喝著祖母釀造的奶子，接受了鰲拜們的祝賀。

1661年，絕對(duì)找不出第二家比大清集團(tuán)更為復(fù)雜的公司了：錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系、龐大臃腫的管理機(jī)構(gòu)、眼花繚亂的各種業(yè)務(wù)、數(shù)以萬(wàn)計(jì)的員工。對(duì)剛剛繼任董事長(zhǎng)的康熙來(lái)說(shuō)，更讓康熙不寒而栗的是鰲拜的野心逐漸膨脹，似乎要將其取而代之。

在孝莊宣布不參加公司事務(wù)管理之前，主導(dǎo)成立了由鰲拜、索尼、蘇克沙哈、遏必隆組成的四人決策委員會(huì)。這是鑒于康熙年歲尚小而訂立的一套管理體系，其目的在于互相牽制、互相制約，從而達(dá)到管理決策的相對(duì)平衡。它是具有濃重大清烙印、獨(dú)特的管理體系，規(guī)避了許多重大決策失誤，制約了盲目投資和多元化的擴(kuò)張，更關(guān)鍵的是避免了權(quán)力集中到某一個(gè)手中，保持了大清集團(tuán)的完整性。顯然面對(duì)功高蓋主的野心家，通過(guò)互相掣肘的方法，可達(dá)到平衡的目的。

“水，既可載舟，又可覆舟?！贝蠓操t明的企業(yè)家，都會(huì)用此方法來(lái)管理人才，既利用之，又掣肘之。孝莊、康熙與乾隆，都是熟稔此道之人。康熙早期的鰲拜與索尼、蘇克沙哈之間的明爭(zhēng)與后來(lái)的明珠與索額圖之間的暗斗都屬于此。乾隆更甚，對(duì)和珅與紀(jì)曉嵐的爭(zhēng)斗，他不僅作壁上觀、聽(tīng)而不聞，甚至點(diǎn)火煽風(fēng)而不亦樂(lè)乎。在企業(yè)界流傳這么一個(gè)不成文的定論：經(jīng)理層斗爭(zhēng)越厲害，老板就越開(kāi)心；經(jīng)理層越團(tuán)結(jié)，老板卻越揪心。

老板不希望器重的人才過(guò)于親密，其原因無(wú)外乎有二。

每一個(gè)老板都不希望自己比下屬差，這種感覺(jué)很重要——老板的自信心是維系企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)幽堋?/p>

每一個(gè)老板都不希望人才功高蓋主。即便是能干的下屬每次提出的見(jiàn)解十分精辟可行，老板們也巴望著有人提出反對(duì)意見(jiàn)，因?yàn)橛腥朔磳?duì)，才能顯露出這見(jiàn)解并不十分高明。老板們也好作出總結(jié)性、睿智、乾綱獨(dú)斷的判斷?！@樣才能顯示出老板們的高人一等。

所以，大凡卓越的企業(yè)家，大都不會(huì)重用一個(gè)能人，而是兩個(gè)或更多。對(duì)于人才的運(yùn)用，也是因勢(shì)導(dǎo)之，取其長(zhǎng)而控其短。孝莊組成的四人決策委員會(huì)中，鰲拜果敢、勇猛，但為人驕傲欺主；索尼老謀深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不夠膽略；蘇克沙哈正直敢言，但不夠老辣，孝莊因勢(shì)而制，將四人構(gòu)成了一張動(dòng)態(tài)平衡的權(quán)利之網(wǎng)。

在大清集團(tuán)的四人決策委員會(huì)中，鰲拜是大清集團(tuán)的執(zhí)行總裁，主管銷售業(yè)務(wù)。從一個(gè)背著挎包走街串巷的業(yè)務(wù)員，到年回款5億元的銷售公司老總，鰲拜有足夠驕傲的資本。但在1660年代鰲拜擔(dān)任執(zhí)行總裁期間，大清集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)銳減。這與鰲拜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不無(wú)關(guān)系。在決策中，鰲拜更習(xí)慣于自己的“感覺(jué)”，實(shí)行的是“拍腦袋”決策。許多重大的失誤都是鰲拜一個(gè)人拍腦袋所造成的。毫無(wú)疑問(wèn)，鰲拜是一個(gè)具有冒險(xiǎn)精神的企業(yè)領(lǐng)袖，對(duì)他而言，規(guī)模比增長(zhǎng)重要、增長(zhǎng)比成長(zhǎng)重要、成長(zhǎng)比風(fēng)險(xiǎn)重要。從某種程度上而言，鰲拜是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型人才，而非守業(yè)型人才。

康熙的未來(lái)就在這四人手上，如何平衡這四個(gè)人的關(guān)系，成為了最為微妙、最具智慧的謀略?；\絡(luò)權(quán)貴，最常用而最有效恐怕是“聯(lián)姻”。孝莊先后為康熙安排了兩次聯(lián)姻，一次是與索尼孫女；一次是與遏必隆之女。而對(duì)鰲拜等野心家，孝莊與康熙則采取綏靖政策：你鰲拜不是要公司決策權(quán)么？咱給！這并不是一味的退讓之舉，而是睿智遠(yuǎn)慮的權(quán)謀之道，因?yàn)樯钪溕菽耸≈?，所以康熙?duì)鰲拜采取縱容之策，甚至故意營(yíng)造懦弱的假象以迷惑鰲拜。

在早期，康熙不得不依賴于鰲拜這樣熟悉公司、獨(dú)當(dāng)一面的人才，也不得不對(duì)他的不臣之心有所防范。事實(shí)上，康熙繼任董事長(zhǎng)后，一直在培植以魏東亭為首的核心團(tuán)隊(duì)，并巧妙地將他們安排在各關(guān)鍵部門(mén)，如銷售公司、市場(chǎng)策劃部門(mén)。雖然銷售公司的頭頭們都是鰲拜的門(mén)人，但是執(zhí)行層的中堅(jiān)力量卻由魏東亭為首的大區(qū)經(jīng)理把持著。與此同時(shí)，康熙如蠶食般慢慢吞噬鰲拜的團(tuán)隊(duì)，淘汰幾個(gè)、爭(zhēng)取一批。當(dāng)然，這一切都是在悄無(wú)聲息進(jìn)行的。

所以，康熙在突然發(fā)難時(shí)，鰲拜的倒臺(tái)并沒(méi)有對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多大的損失，因?yàn)榭滴鯗?zhǔn)備工作做得好。在應(yīng)對(duì)鰲拜的過(guò)程中，康熙彰顯了他獨(dú)到的權(quán)謀與智慧。然而，面對(duì)同樣是功高蓋主的員工吳三桂時(shí)，康熙卻栽了跟斗。

店大欺主型

功勛員工：店大欺主派

代表人物：吳三桂

職位：分公司老總，大清集團(tuán)前董事長(zhǎng)順治的創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)?/p>

特點(diǎn)：擁有核心團(tuán)隊(duì)，管理嚴(yán)謹(jǐn)；野心勃勃，渴望另立山頭

口頭禪：“如果沒(méi)有咱們的努力……”

應(yīng)對(duì)辦法：抓住小辮子+敲山震虎+逐步解權(quán)

早期的大規(guī)模并購(gòu)與整合，大清集團(tuán)誕生了許多“怪胎”，其中平西公司便是一典型代表。平西公司是皇太極巨資并購(gòu)大明集團(tuán)后組建的，在當(dāng)時(shí)，這筆交易轟動(dòng)一時(shí)，它標(biāo)志著大清集團(tuán)最大對(duì)手大明集團(tuán)的消亡，一個(gè)超級(jí)野心家也從此誕生。

平西公司是皇太極與吳三桂協(xié)定并購(gòu)大明集團(tuán)的產(chǎn)物，也是大清集團(tuán)大產(chǎn)業(yè)構(gòu)想的重要戰(zhàn)略。平西公司本是一家創(chuàng)利能力極強(qiáng)的公司，但漸漸地，平西公司成為了大清最大的包袱。每年投資在平西公司上的資金，是整個(gè)大清集團(tuán)的1/3，但經(jīng)營(yíng)收入?yún)s近乎為零。平西公司越來(lái)越像一個(gè)吳三桂的私人王國(guó)，而非大清集團(tuán)屬下的企業(yè)。更重要的是，平西公司的管理與大清集團(tuán)嚴(yán)重悖離。對(duì)康熙來(lái)說(shuō)，最為直接的是，這家公司的贏利能力逐漸下滑，而更危險(xiǎn)的是，集團(tuán)公司沒(méi)有權(quán)利阻止這種下滑趨勢(shì)。因?yàn)閰侨鹪絹?lái)越認(rèn)為，平西集團(tuán)是皇太極出資贈(zèng)送的私人禮物，而非大清集團(tuán)的屬下企業(yè)?？滴跻哺叨葢岩?，持續(xù)十年的高額投資的走向是否與吳三桂的這種傾向有關(guān)。但不管怎樣，平西集團(tuán)糟糕的財(cái)務(wù)狀況顯而易見(jiàn)。對(duì)康熙來(lái)說(shuō)，一個(gè)穩(wěn)健的可持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)至關(guān)重要，他希望大清不再是一個(gè)行走在刀鋒邊緣的獨(dú)行俠，而是一個(gè)強(qiáng)有力、具高度凝聚力和作戰(zhàn)力的軍隊(duì)。但吳三桂似乎游離在這個(gè)核心主旨之外，康熙覺(jué)得吳三桂越來(lái)越難于控制了。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比員工不受控制更讓人尷尬的了。無(wú)論是服務(wù)大清集團(tuán)數(shù)十年的元老，還是剛晉升起來(lái)的新貴，能讓老板最為受用的恐怕只有兩個(gè)字：聽(tīng)命。吳三桂這個(gè)員工，不僅不受控制，而且在經(jīng)營(yíng)上一塌糊涂，更讓康熙憂心的是：吳三桂處心積慮囤積了十多年的巨款。這筆巨款可是一個(gè)定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)足以動(dòng)搖康熙的龍座。所以，康熙才有了一出“杯酒釋兵權(quán)”之舉，欲借此機(jī)會(huì)將三大公司——平西、平南、靖南收歸統(tǒng)一管理，可惜，吳三桂老謀深算，始終不上當(dāng)。康熙精心準(zhǔn)備的鴻門(mén)宴也不了了之。到最后，無(wú)奈只有使用殺雞給猴看這一招，先后讓耿精忠、尚可喜寫(xiě)下保證書(shū)。但是這一招并不管用，反而讓吳三桂授以口實(shí)，趁機(jī)伙同耿精忠、尚可喜一同倒戈。康熙方到此時(shí)才覺(jué)悔。

吳三桂這類員工，大都是封疆諸侯、分公司老總，手握重權(quán)，在所轄公司享有極高威信，在自己苦心營(yíng)造的王國(guó)里一呼百應(yīng)，儼然是一個(gè)獨(dú)立的帝國(guó)。對(duì)付這樣的員工，只能采用蠶食策略，慢慢扶植他的親信、拉攏他的部下，抓著他小辮子敲山震虎?？滴醪⒎菦](méi)有采取相應(yīng)措施，如對(duì)其子吳應(yīng)熊恩威并用，感化其愛(ài)將皇甫保柱，派折爾肯、朱國(guó)治打入內(nèi)部。雖然這些措施卓見(jiàn)成效，但由于心態(tài)過(guò)急，終逼吳三桂提前倒戈，使大清集團(tuán)元?dú)獯髠?/p>

其實(shí)吳三桂最初是有所顧及的，他顧及的是尚可喜、耿精忠的態(tài)度。如果康熙能在撤藩計(jì)劃上，能充分照顧此兩人的感受，并趁機(jī)拉攏之，也許吳三桂不敢倒戈。沒(méi)有必勝的把握，吳三桂是不敢輕易用數(shù)十年積攢下來(lái)的心血來(lái)博一場(chǎng)沒(méi)有勝算的賭局的?？滴蹩刂谱侨鹞ㄒ坏膬鹤訁菓?yīng)熊，這確實(shí)是一狠招，可惜康熙逼得太緊，讓吳三桂產(chǎn)生了破罐子破摔、魚(yú)死網(wǎng)破的念頭。

智取鰲拜，康熙成功了；而在應(yīng)對(duì)吳三桂上，康熙卻失敗了。在這兩個(gè)事件中，康熙為所有的企業(yè)家提供了一個(gè)道理：要想管理功高蓋主、有野心的員工，你得有耐心有韜略，避免矛盾的激發(fā)，這樣才能最終將企業(yè)危機(jī)化為最小。

編輯 周俠

《商道》雜志QQ⑦群號(hào)：287761376