“互聯(lián)網(wǎng)＋”全渠道行動力

文/顏艷春

今天我們看到移動渠道，在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是我們?nèi)赖膽?zhàn)略樞紐，是實(shí)體店店員跟我們的會員建立有溫度連接的重要橋梁，是未來線上消費(fèi)的主流渠道。

我們都知道李克強(qiáng)總理在“兩會”上提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略，第一次將互聯(lián)網(wǎng)上升到中國的國家戰(zhàn)略，這是一次最大規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)思維的國家總動員和最好的一次互聯(lián)網(wǎng)普及。而對于我們零售業(yè)正在轉(zhuǎn)型和計劃轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)而言，“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的意義十分重大。

最近18個月，我訪問了很多零售企業(yè)家，他們普遍都有一種互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。因此我就特別關(guān)注，全球零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型樣板，希望能給大家?guī)硪恍┫Ｍ?/p>

去年12月底，我發(fā)現(xiàn)有一個150歲的企業(yè)，在去年線上交易占了整體銷售的33%，超過30億英鎊,這家公司就是英國的JohnLewis；在中國武漢有一個休閑食品連鎖品牌叫良品鋪?zhàn)?，去年線上業(yè)務(wù)從幾千萬迅速增長到了4億，占到公司總銷售的16%。

最近研究沃爾瑪股價的走勢，發(fā)現(xiàn)從2012年到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)氖兄档脑鲩L超過700億美元，他的電商業(yè)務(wù)從3年前的三四十億美元增長到了去年的一百二十多億美元。

那么，這些零售商是怎么發(fā)生改變的呢?他們做對了什么？

重新選擇敵人：遠(yuǎn)交近攻

今天我們要重新瞄準(zhǔn)我們的敵人，要重新瞄準(zhǔn)地面商圈里面那些老的對手。我們要先通過“互聯(lián)網(wǎng)＋”這個核武器，把身邊的鄰居對手的地盤搶過來，而不要把阿里巴巴、京東、1號店甚至唯品會，視為自己目前的主要對手。

重新選擇顧客：線下消費(fèi)者

我們也要重新選擇我們的顧客。移動互聯(lián)網(wǎng)將會成為零售業(yè)未來的主戰(zhàn)場、新跑道、新操作系統(tǒng)。下一個10億的移動消費(fèi)人群即將誕生，那么我們怎么去搶這10億人的蛋糕呢?它們在哪里?誰擁有這個最大的移動互聯(lián)網(wǎng)人群?

根據(jù)研究表明，今天還到實(shí)體店里買東西的客群，仍然有8億左右，而在淘寶、天貓上面最活躍的買家也不過3億多。也就是說，每天從門店走出來的顧客，80%都是移動互聯(lián)網(wǎng)的人群。這對我們來說意味著什么?意味著今天實(shí)體店的線下顧客就是最大的移動互聯(lián)網(wǎng)人群。

所以今天我們必須要重新聚焦我們線下的消費(fèi)人群。我們要研究他們有什么樣的變化、需要什么樣的服務(wù)。

顏艷春

北京富基融通科技有限公司董事長

重新選擇戰(zhàn)場：全渠道

今天的消費(fèi)者隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模興起，已經(jīng)變成了消費(fèi)自由的消費(fèi)者，他們是個性化的、追求心靈自由的消費(fèi)群。從時間上看，他們是一群24小時都可能跟我們連接，或者在網(wǎng)上、手機(jī)里逛街、購物、下訂單的人群，是一群全天候的、時間自由的消費(fèi)群。同時從空間上看，他們更是一群全渠道的消費(fèi)者，我稱之為空間自由的消費(fèi)群。

圖 互聯(lián)網(wǎng)+思維

今天我們看到移動渠道，在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是我們?nèi)赖膽?zhàn)略樞紐，是實(shí)體店店員跟我們的會員建立有溫度連接的重要橋梁，是未來線上消費(fèi)的主流渠道。

今天是實(shí)體店向全渠道轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)遇，我們可以將我們龐大的但正在下滑的線下流量轉(zhuǎn)移成正在急速增長的移動流量，我稱之為O2M的全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全渠道就是今天我們的主戰(zhàn)場。我認(rèn)為5年以后全渠道可能會成為一場陣地戰(zhàn)，那時將有可能爆發(fā)決定我們未來生死存亡的決戰(zhàn)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”思維

要做這樣重大的轉(zhuǎn)型，首先我們要具備一個最新的“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。 那么，什么才是互聯(lián)思維呢？我認(rèn)為需要具備以下幾點(diǎn)。

共享經(jīng)濟(jì)

共享經(jīng)濟(jì)對我們意味著什么?是真正能夠把每個人、每個企業(yè)手中閑置的、價值很低的碎片資源通過互聯(lián)網(wǎng)匯聚起來，變成巨大的商業(yè)力量。共享的力量就是發(fā)動人民群眾的力量。

如何才能充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)的思維，重新進(jìn)行未來戰(zhàn)略布局？讓我們看幾個例子：

做拼車服務(wù)的美國公司Uber。比如，我現(xiàn)在要去機(jī)場，外面有10輛車，剛好要去機(jī)場，我就選一輛帶我一下，這是一個把每個人碎片的空間（車位）連接和匯聚起來的共享經(jīng)濟(jì)，目前Uber已經(jīng)進(jìn)入全球100多個國家，市值已經(jīng)達(dá)到410億美元。

JohnLewis。JohnLewis有30多億英鎊的龐大線上訂單，他是怎么完成最后一公里的呢?其中很重要的一點(diǎn)就是他推動了一個新的共享物流的模型。

圖 串聯(lián)組織和并聯(lián)組織

之前他們線上的訂單，只能在自己給皇家供應(yīng)食品的Waitrose超市的門店提貨，數(shù)量只有400多家 。后來，訂單越來越多，原有的提貨點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)無法滿足需求。因此，2013年他們發(fā)展了1500個社區(qū)化的共享提貨點(diǎn)，到去年，這種社會化的共享提貨點(diǎn)則已經(jīng)突破5000個，這就是一種把每個小店碎片的空間匯聚起來的共享經(jīng)濟(jì)。

一人一店的人人經(jīng)濟(jì)

“互聯(lián)網(wǎng)+”的第二個最重要的思維，就是人人經(jīng)濟(jì)。

今天的購物人群正在發(fā)生深刻的改變，過去我們買東西，一定要到香奈兒店里去買香水，未來則會發(fā)生變化，我可能會直接從我的朋友或者我喜歡的店員的私人商店里購買。未來將會出現(xiàn)一客一店，甚至一人一店。

目前，包括沃爾瑪、梅西都提出我的沃爾瑪、我的梅西的計劃。此外，我們看到小米發(fā)動了七千萬粉絲進(jìn)行營銷，其實(shí)就是把這些碎片的智慧和口碑連接起來，由此小米創(chuàng)造了745億元的銷售額，其市值則達(dá)到了450億美元。

指數(shù)增長型的粉絲經(jīng)濟(jì)

過去我們要做100億元的生意，可能要開一百個店；做200億元的生意還要開一百個店，這是線性增長。

今天我們發(fā)現(xiàn)那些“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略執(zhí)行到位的公司，他們客群的增加完全是指數(shù)式的增長。我借用愛因斯坦的質(zhì)能方程式來概括這一增長方式：E=MC2，我稱之為粉絲經(jīng)濟(jì)方程式，其中M代表商品，C代表顧客，E就是盈利。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，C2就是顧客可以創(chuàng)造顧客。在社交媒體中，通過六個人你可能認(rèn)識到世界上任何一個人，包括奧巴馬總統(tǒng)，如果我們把購物看成一個輕社交的話，把每一次購物看成一次情感鏈接的話，那么要對我們?nèi)祟惖馁徺I方式和生活方式都能產(chǎn)生重大影響，需要三個人就夠了，我將其稱為三度社交。

“互聯(lián)網(wǎng)+”行動力

可以看到,“互聯(lián)網(wǎng)+”包括三個思維：共享經(jīng)濟(jì)、人人經(jīng)濟(jì)、粉絲經(jīng)濟(jì)。那么，如何才能把“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略和這三個思維轉(zhuǎn)化成我們的行動力并使其真正落地呢?

落地有速度

第一個關(guān)鍵是落地有速度?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略是一項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，往往充滿不確定性，我們落地要有速度，真正快起來，我們需要兩種能力和匠人精神。

第一個能力：并聯(lián)組織的能力。

要做好并聯(lián)這種小而美的泡泡型組織，每個并聯(lián)組織的決策權(quán)，要從原來公司大組織金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)者下放到每個小并聯(lián)組織的小頭目。韓都衣舍把他的團(tuán)隊分為270個小組，每個小組有3個人，他們創(chuàng)造了在互聯(lián)網(wǎng)銷售的神話。

第二個就是打造一種極致產(chǎn)品的能力，要有互聯(lián)網(wǎng)的速度首先要打造剛需極致的產(chǎn)品。

為此，我們必須有一種匠人精神，就像小米手機(jī)。我們要向同仁堂學(xué)習(xí)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。只有通過匠人精神打造出來的產(chǎn)品，最后才能真正有速度。

生意有溫度

我們不要把顧客看成是上帝，要把顧客看成是女朋友或者男朋友，要學(xué)會跟他們談戀愛。要讓顧客喜歡我們，必須要讓我們的生意有溫度，為此需要兩種能力和消費(fèi)民主的精神。

第一種能力，首先要有打造情懷產(chǎn)品的能力。瀘州老窖的三人炫就把這個酒注入了送給爸爸的愛、老同學(xué)共敘友情的元素，而小米把手機(jī)注入了發(fā)燒友的情懷。Roseonly則把一個男人對一個女人“一生我只愛你一人” 的承諾注入到了玫瑰中。

第二種能力，我們要有建立高頻約會顧客的能力, 把我們的顧客從低頻交易的顧客轉(zhuǎn)化為高頻約會的顧客。為此，我們要宣揚(yáng)和踐行消費(fèi)民主的精神。例如，小米邀請發(fā)燒友一起參與到小米手機(jī)的開發(fā)、營銷和設(shè)計中來，瀘州老窖三人炫的酒，都是粉絲們參與制造、設(shè)計傳播的經(jīng)典案例。更進(jìn)一步，我們可以打造一個物以類聚、人以群分的消費(fèi)部落。

組織有柔度

最后我想強(qiáng)調(diào)的是我們的組織還得有柔度，我們需要兩種能力和創(chuàng)業(yè)家精神：

第一種，不確定性領(lǐng)導(dǎo)力。不可否認(rèn)，我們在確定性的生意上很有領(lǐng)導(dǎo)力，但不幸的是，我們今天恰恰處于一種不確定性的時代。對于不確定性業(yè)務(wù)，需要建立一種新的領(lǐng)導(dǎo)力。新領(lǐng)導(dǎo)力必須具有引領(lǐng)探索的能力，能夠鼓勵多個躍躍欲試的小分隊整裝出發(fā)，去探索未來。這個時候，老板除了指明大方向外，還要從企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換成風(fēng)險投資家的角色，員工則要從打工者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)家的角色。

從“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維到“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動，我們不可能去想明白一切事情，但我們可以邊開槍邊瞄準(zhǔn)，這樣才能具有真正的快速行動力。

第二種，善敗的能力。為成功者喝彩的時候，更要為失敗者鼓掌，每個成功都是由若干個小失敗建立起來的，要讓員工具有不怕失敗的精神。但同時我們要讓這個小失敗可控。如果能夠讓我們的失敗快一點(diǎn)，失敗早一點(diǎn)，失敗小一點(diǎn)，那么整個組織是完全可以找到新的出路的。

最后，我想說的是，“互聯(lián)網(wǎng)＋”作為一個戰(zhàn)略，一種思維，不能只是紙上談兵，要腳踏實(shí)地去做工作。同時,從“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維到“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動，我們不可能去想明白一切事情，但我們可以邊開槍邊瞄準(zhǔn)，這樣才能具有真正的快速行動力。

責(zé)任編輯：郭嘉凱

guojk@softic.com.cn

現(xiàn)任中科軟科技股份有限公司總裁的左春，還有另外一個身份—中科院軟件研究所研究員。在管理公司的大小事務(wù)之余，左春還走上講堂，為在讀的碩士研究生授課。盡管他的身形高大，但使他得以鶴立雞群的不僅是他的身高，還有他的教師身份和儒者風(fēng)度。從1996年到如今，正如左春所言，追趕時代的步伐一天也不能停歇。