董明珠的經(jīng)營智慧

張宇 徐洋宗 謝鵬舉

摘 要：20世紀(jì)90年代初，格力還是珠海一家做代工的小廠，董明珠以一般銷售員的身份加入，逐漸成長為銷售部長、副總經(jīng)理，再到總經(jīng)理、董事長。董明珠對格力的成功至關(guān)重要，她在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道建設(shè)、以及制度建設(shè)、企業(yè)文化等方面對格力進(jìn)行改革，使格力發(fā)展成為中國優(yōu)秀制造企業(yè)、全球空調(diào)行業(yè)巨頭，格力空調(diào)暢銷世界一百多個(gè)國家。本文將重點(diǎn)剖析董明珠的經(jīng)營智慧。

關(guān)鍵詞：董明珠；經(jīng)營管理；制度；產(chǎn)品；渠道

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2013年，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1200.30億元，同比增長19.90%；實(shí)現(xiàn)凈利潤108.13億元，同比增長46.53%，繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。而在2000年，格力電器僅實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入61.78億元，13年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)增長1942.87%的記錄。

董明珠從格力的一般業(yè)務(wù)員做起，一步一步走到總裁、董事長的位置。1991年董明珠加入格力，彼時(shí)格力還是珠海一家以加工為主的國有小廠，1994-2012年相繼任珠海格力電器股份有限公司的經(jīng)營部部長、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、副董事長、總裁，并在2012年5月，正式被任命為格力集團(tuán)董事長，至此，董明珠身兼格力董事長、格力電器董事長及總裁三職于一身，達(dá)到職場的一個(gè)巔峰。董明珠數(shù)次入選美國《財(cái)富》雜志“全球50名最有影響力的商界女強(qiáng)人”。

董明珠成就了一個(gè)被寄予厚望的民族品牌。在中國復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，在國有體制內(nèi)，董明珠依然能堅(jiān)持原則和個(gè)性，有棱有角，她對格力的管理到底體現(xiàn)出怎樣的經(jīng)營智慧。

一、產(chǎn)品創(chuàng)新，質(zhì)量為王

“好空調(diào)，格力造”一直是格力的最響亮的口號。格力只專注空調(diào)領(lǐng)域；在產(chǎn)品質(zhì)量和工業(yè)設(shè)計(jì)方面追求極致，用董明珠的話講，把空調(diào)當(dāng)藝術(shù)品做。董明珠對產(chǎn)品的要求就是：沒有售后服務(wù)的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品，因?yàn)樗J(rèn)為如果只有售后服務(wù)好而讓客戶買，帶給客戶的是苦惱，格力一定要制造質(zhì)量一流的空調(diào)。

格力電器在全球擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、巴西、巴基斯坦等9大生產(chǎn)基地，至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個(gè)系列、7000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費(fèi)群體的各種需求，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)。

董明珠非常重視專利技術(shù)。格力是先后申請成功了14000多項(xiàng)專利，這些專利成就了格力的核心競爭力。自主研發(fā)的超低溫?cái)?shù)碼多聯(lián)機(jī)組、永磁同步變頻離心式冷水機(jī)組、多功能地暖戶式中央空調(diào)、1赫茲變頻空調(diào)、R290環(huán)保冷媒空調(diào)、無稀土變頻壓縮機(jī)、雙級變頻壓縮機(jī)、光伏直驅(qū)變頻離心機(jī)系統(tǒng)等一系列“國際領(lǐng)先”產(chǎn)品，填補(bǔ)了行業(yè)空白，改寫了空調(diào)業(yè)百年歷史。

二、渠道建設(shè)和營銷創(chuàng)新

鑒于大賣場的租賃費(fèi)、水電氣費(fèi)等成本，以及大賣場空調(diào)銷售的多元化，董明珠在1997年決定采用格力空調(diào)專賣店的銷售渠道模式。發(fā)展至今，格力在全國已經(jīng)擁有20000多家專賣店，獨(dú)立于蘇寧、國美等大賣場，形成了獨(dú)特的發(fā)展模式，并為格力發(fā)展創(chuàng)造了更多可能。

董明珠還將原有“先提貨后打款”的銷售流程，改變?yōu)椤跋雀犊詈筇嶝洝?。銷售流程的改變源自先前流程的弊端。曾經(jīng)，經(jīng)銷商欠40多萬貨款，董明珠經(jīng)過40多天的努力才要回了貨款，所以下決心要改變原有的銷售流程。格力空調(diào)的暢銷和董明珠的努力，經(jīng)銷商們從最初排斥，到逐步認(rèn)同。格力因此極大地降低了應(yīng)收賬款，有效提高了資金的使用效率。

三、制度改革和制度建設(shè)

制度創(chuàng)新是其他所有創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)，所有創(chuàng)新活動(dòng)都有賴于制度創(chuàng)新的積淀和和持續(xù)激勵(lì)，通過制度創(chuàng)新得以固化，并以制度化的方式持續(xù)發(fā)揮自己的作用。董明珠深知制度建設(shè)的重要性，她通過狠抓以下幾點(diǎn)實(shí)現(xiàn)制度的有效變革和建設(shè)：

（一）制度從小事抓起

董明珠的制度建設(shè)的第一步便是從小事抓起，有兩件事可以充分說明。

事件一，董明珠12點(diǎn)查崗發(fā)現(xiàn)員工正在吃東西，每人罰款50元，而當(dāng)時(shí)的工資才800元，而帶吃的東西那個(gè)人被罰了100元。正是由于這件事情，員工們都意識到了紀(jì)律的重要性。

事件二，格力的員工經(jīng)常在外面請客吃飯，但往往不是招待別人，而是招待自己，吃完便以請客為由報(bào)銷了。于是董明珠建立了會(huì)客單制度，今天來了客戶，今天就必須填單，填單在你的部門作記錄，然后才能報(bào)銷。如果明天或后天才來申報(bào)都無效。

（二）以身作則

公司許多員工都以董明珠為榜樣，如果董明珠違背制度，謀求私利，那么其他員工便會(huì)爭相效仿，最終格力的制度建設(shè)將會(huì)成為一紙空文。董明珠深知這一點(diǎn)，自然會(huì)嚴(yán)格要求自己，做到“以身作則”。

制度建設(shè)最容易受到家庭關(guān)系的破壞，董明珠就曾遇到過這樣的問題。曾有一次，經(jīng)銷商為盡快拿到貨，找了董明珠的哥哥，要她哥哥提貨，經(jīng)銷商答應(yīng)拿到100萬的貨可以給其一萬元提成。其實(shí)經(jīng)銷商的這種做法比不少見，既不違法又不違規(guī)，因?yàn)橘u給誰都是同一個(gè)價(jià)格。當(dāng)她哥哥坐飛機(jī)來到珠海并把這件事告訴她時(shí)，董明珠當(dāng)即拒絕，并給經(jīng)銷商打電話停止對其供貨，直到該經(jīng)銷商寫下了保證不再找董明珠哥哥的保證書之后，董明珠才同意重新供貨。

（三）注重實(shí)效

任何制度的建設(shè)必須重視實(shí)用性，再好的制度如果缺少實(shí)踐性，也是無效的。董明珠非常重視和員工之間的信息溝通，員工可以通過總經(jīng)理信箱反映問題。但是總經(jīng)理信箱很少能夠收到建議，原因就是總經(jīng)理信箱就在總經(jīng)理辦公室門口，而員工也害怕放置投訴信的時(shí)候被經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，因而信箱里投訴信寥寥無幾。面對這種情況，董明珠開了幾十個(gè)信箱，遍布公司。之后，董明珠一個(gè)月最多能收到700多封信，有效地了解了員工的想法。

四、人才培養(yǎng)和以人文本

格力綜合國家、行業(yè)以及公司自身情況，為員工提供有競爭力的薪資；同時(shí)根據(jù)家法律法規(guī)和企業(yè)實(shí)際情況，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化的薪資管理體系，為有能力、有業(yè)績的人員提供多途徑的職業(yè)發(fā)展通道，全面構(gòu)建吸引人才、保留人才、激勵(lì)人才的用人機(jī)制。

格力十分重視對人才的培養(yǎng)，董明珠為格力建立一套培養(yǎng)人才體系。通過公司級、部門分廠級、科室班組級三級培訓(xùn)組織架構(gòu)，搭建了一支近百名專業(yè)致力于培訓(xùn)管理工作的隊(duì)伍，確保公司培訓(xùn)體系的正常運(yùn)行。每位員工通過努力，都有希望加入干部隊(duì)伍，成為一名中高層員工。

格力“以人為本”落到了實(shí)處。曾經(jīng)，一名格力員工因?yàn)椴《拘孕募⊙鬃≡海窳ǜ邇r(jià)從北京請來兩名著名的心臟專家來救治該員工（北京專家告訴患者家屬在當(dāng)?shù)剡@是部級以上待遇的人才能享受到），該員工還是醫(yī)治無效離世。格力在對員工按死亡賠償標(biāo)準(zhǔn)3倍以上賠償，還組織員工為該員工的家屬募集資金。格力的這些做法體現(xiàn)了其人性化一面，員工更加用心做好工作。（作者單位：鄭州大學(xué)）