代永華

2014年7月8日，蘇寧召開了一個關(guān)于眾包平臺的發(fā)布會，意圖明顯，想借助自身強大的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，做產(chǎn)品孵化?！疤K寧眾包”的目標(biāo)是2015年銷售額達(dá)到250億元，2017年達(dá)到450億元。暫且不論能不能實現(xiàn)，姿勢至少是有了：要轉(zhuǎn)型只有變得更開放，有更多玩法。

事實上，自2012年那場史無前例的價格戰(zhàn)之后，蘇寧就一直處于守勢。一個數(shù)據(jù)是，京東2012年的交易額從210億元直接飆升到600億元，2013年突破千億元，蘇寧易購2012年銷售收入僅為183億元，2013年也僅為219億元。至今，蘇寧市值已被京東瘋狂趕超。

從一定意義上來看，京東等電商給予蘇寧的沖擊，正是互聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)實社會的沖擊。這是一個化外之地，自成一體，四面出擊，嚴(yán)重沖擊著現(xiàn)實社會體制，利益分配變了，文化積淀不起作用了，甚至趁火打劫的現(xiàn)象也頻頻出現(xiàn)。應(yīng)對之策是等時間起作用，等互聯(lián)網(wǎng)世界與現(xiàn)實世界逐漸融為一體。

蘇寧等不起。從價格戰(zhàn)之后改名蘇寧云商，到2013年9月拋出“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖，蘇寧甚至都沒有用到一年時間。如果對比國美的全面收縮來看，蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就顯得更徹底，也更具有樣本意義：一個尚在巔峰的傳統(tǒng)零售巨頭在急速變化的環(huán)境中為何敢革自己的命，又如何來設(shè)計自己的戰(zhàn)略路徑？

敢革自己命的一個原因或許是：蘇寧真的急了。張近東在2014年2月的內(nèi)部動員會上直言：“互聯(lián)網(wǎng)的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標(biāo)領(lǐng)先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰?！边@時候，京東已經(jīng)在上市路上快馬加鞭了。

另外一點就是，消費者、供應(yīng)鏈、蘇寧內(nèi)部三者的變化也在逼迫著蘇寧革命。一是消費者。以前，蘇寧與消費者的聯(lián)系是門店，現(xiàn)在則徹底轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)化，而這也是能最快積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)的。二是供應(yīng)鏈?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)已經(jīng)從O2O的體驗開始進(jìn)化到C2B的定制化服務(wù)，守著工業(yè)化思維玩不下去了。三是蘇寧內(nèi)部關(guān)系。很明顯的一點，由外部環(huán)境反射到組織內(nèi)部的推動力越來越明顯，這是一個追求更快節(jié)奏的時代，太多層級的內(nèi)部關(guān)系拉不動大象往前走。

基于這些，自我革命的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型該怎么來做？

毫無疑問的一點是：蘇寧遍布全國的1600多家門店資源，是不能丟的。在蘇寧副總裁孟祥勝看來，線下的門店資源恰恰是蘇寧的優(yōu)勢，更是其往O2O融合的核心一環(huán)，原先門店是純粹的銷售功能，現(xiàn)在則需要升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型實體門店。這是京東們怎么做都趕不上來的。

這算是明確了根基所在。之后，蘇寧做了這么幾件事：

一是，線上線下同價。這個是改變了蘇寧一系列利益結(jié)構(gòu)的舉措，為了線上線下是否同價，要不要做大O2O，蘇寧內(nèi)部的爭論，甚至爭吵持續(xù)了很長時間。但在孟祥勝看來，戰(zhàn)略決定組織，只有同價才能主動思考蘇寧的未來。因而，線上線下同價引發(fā)的劇烈影響倒是可以預(yù)料到的。

二是，終于建立起了開放平臺。從去年9月的蘇寧云臺，到今年7月的眾包平臺，蘇寧的全面互聯(lián)網(wǎng)化正在試圖把企業(yè)資源最大限度地市場化和社會化。開放平臺的直接影響就是，品類變得豐富了，母嬰、運動戶外、超市食品三大品類成為家電3C之外的重點突破方向?，F(xiàn)在蘇寧易購在品類上已經(jīng)達(dá)到數(shù)百萬級別，但與京東天貓的千萬級別相比，差距也還是很明顯，這個還需要1～2年才能完成。

三是，明確蘇寧易購的地位。用孟祥勝的話說就是，現(xiàn)在蘇寧易購的地位不是降低了，而是整個集團(tuán)都在做蘇寧易購。5月份的免費貼膜下載app、6月的私人定制V購、世界杯期間的Gamecall……諸多營銷細(xì)節(jié)就跟手機界面滑動流暢度似的，不是土豪金那樣閃耀人眼，但對蘇寧易購占領(lǐng)用戶手機來說確實有用。另外，蘇寧易購新啟用了遠(yuǎn)超蘇寧總部規(guī)模的辦公室。

四是，組織架構(gòu)的調(diào)整。2014年被蘇寧定位為戰(zhàn)略執(zhí)行階段。年初，蘇寧在商品經(jīng)營和運營兩大經(jīng)營總部之外，又設(shè)立了八大直屬獨立公司，各個分公司按品類進(jìn)行整合，配有各自的人力資源、財務(wù)部、市場策劃部。蘇寧嘗試著把龐大的機構(gòu)變成小團(tuán)隊作戰(zhàn)，形成社群式矩陣，比如那1600多家門店，以前是千店一面，現(xiàn)在則是千店千面。組織必須有靈動性。

對于蘇寧這樣一個多達(dá)18萬員工的龐然大物而言，這樣的轉(zhuǎn)型路徑并不直通羅馬。孟祥勝也坦言，現(xiàn)在蘇寧在大方向、大原則上是清晰的，但是向下不清晰，操作也不清晰。這就像灰箱理論，沒有戰(zhàn)略內(nèi)核，隨機應(yīng)變是很可怕的。《周易·系辭》上云“無咎者，善補過”。走過20年的蘇寧，已經(jīng)度過保持創(chuàng)業(yè)成長性和流程順暢度的階段了，當(dāng)下首要的目標(biāo)是謀求戰(zhàn)略靈活性。