徐會壇

作為惠普創(chuàng)始人之子，他沒有繼承商業(yè)或僅僅是財富，他選擇了家族基金會，他在盡最大努力做到最好

沃爾特·休利特（Walter B. Hewlett）是惠普公司共同創(chuàng)始人、前董事長威廉·休利特（William R. Hewlett）的長子。

他最喜歡的一本書是IBM創(chuàng)始人之子小托馬斯·約翰·沃森（Thomas J. Watson Jr.）的回憶錄《父子公司》（The Story of Father， Son and Company）。“書中講的父與子的關系對我來說非常有意思，因為我的爸爸也是個強者。”他說。

他至今記得1970年與父親的一席對話。

那年，他25歲，對未來充滿想象，但也深感迷茫。有一天，他的父親突然問他：“說說吧，沃爾特，對你來說最重要的東西是什么？”

“我想認識多些人，和他們交往，向他們學習……”他隨口給出了一個在今天的他看來“愚蠢”的答案。緊接著，他反問父親：“那你呢，最重要的是什么？”

他的父親沒有馬上回答，想了一會之后，才說道：“我想，最重要的莫過于把能做的事情做到最好。”

“這句話極好地反映了他的個性，我一輩子都忘不了?！蔽譅柼馗嬖V慈傳媒《中國慈善家》，“他時刻提醒我，要找到自己能做的事情并盡最大努力去做。”

結果是，他后來既沒有接掌父親在惠普的位置，也沒有延續(xù)父親在商界的成功，而是繼承并超越了父親人生中的另一項事業(yè)：慈善。 從父親那里繼承家族基金會

1939年初，沃爾特的父親威廉·休利特和斯坦福大學時的同窗摯友戴維·帕卡德（David Packard）一起，在加利福尼亞州帕洛阿爾托（Palo Alto）一間只能容納一輛汽車的車庫里，共同創(chuàng)立了后來被公認為美國“硅谷精神”象征的惠普公司（Hewlett-Packard Development Company，簡稱HP）。

盡管公司創(chuàng)立后的第一本賬冊顯示，威廉·休利特的每月工資僅有50美元，但是早在1950年代，他就意識到發(fā)展迅速的惠普將讓他成為一個很富有的人。“我們正坐在火箭的尖尖上?！彼f。

1960年代中期，威廉·休利特的身價就已經超過了1億美元。然而，他并不打算把財產都留給子女，因為擔心不勞而獲的巨大財富會讓他們走上歧途。1966年，他和第一任妻子弗洛拉·拉姆森（Flora Lamson）共同創(chuàng)立了威廉與弗洛拉·休利特基金會（The William and Flora Hewlett Foundation，簡稱休利特基金會）。

休利特基金會成為了威廉·休利特財富的主要承載地，后來它擁有的資產量曾一度比洛克菲勒基金會還大，是美國歷史上最大的慈善基金會之一。它主要關注四個方向的慈善項目，分別是教育、藝術、人口和環(huán)保。

在它資助的慈善項目中，2001年麻省理工學院的“開放課程”（Open Course Ware，簡稱OCW）值得一提。通過該計劃，麻省理工學院將其所有的大學課程材料放上網，讓全世界免費自由學習。這被視作2012年在全球興起的“大規(guī)模開放式網絡課程”（Massive Open Online Courses，簡稱MOOC）的先驅。

休利特基金會剛創(chuàng)建時，21歲的沃爾特就成為繼他父母之后的第三位理事。但是，在很長一段時間里，他并沒有發(fā)揮重要作用，主要是在必要的時候簽下一個名字。直到上世紀九十年代末，他的父親罹患中風后，他才走上前臺，開始主持大局，而他那時早已經兩鬢斑白。 2014年12月1日，沃爾特在北京接受了慈傳媒《中國慈善家》的專訪。他此番中國行的目的，是以休利特基金會董事長的身份，專程來參加能源基金會中國第二天在釣魚臺國賓館舉行的十五周年慶典活動。

休利特基金會2001年起加入資助能源基金會中國，支持它在中國的可持續(xù)發(fā)展項目。“2001年的時候，我們?yōu)槟茉椿饡袊峁┝?500萬美元的資金，支持它未來七年在中國的可持續(xù)城市項目，包括推動綠色交通系統(tǒng)的設計和建設等。”沃爾特說。

2005年，能源基金會中國支持的中國第一條快速公交線（Bus Rapid Transit，簡稱BRT）在北京正式運營。沃爾特介紹說，現(xiàn)在中國的十幾個城市已經建成了總共數千公里的快速公交線，這很大地提升了中國的城市公共交通系統(tǒng)的便捷度。

就此，他在接受采訪時舉的一個“反例”引得哄堂大笑。他說：“今天上午，我們八個街區(qū)坐車坐了半個小時，但是如果這中間有一條快速公交線的話，可能五分鐘我們就到了。”

2008年起，休利特基金會對能源基金會中國的資助額度提高到了年度1000萬美元。

沃爾特透露，如今休利特基金會的總資產達88億美元，2014年共資助慈善項目765個，總資助額為3.92億美元。 創(chuàng)立純粹的家族基金會

上世紀九十年代初，沃爾特向他父親提出了一個建議，希望能夠另外建立一個新的基金會。 “休利特基金會的董事會成員中雖然有家族成員，但是，它并不是一個家族基金會。”他向慈傳媒《中國慈善家》解釋。

從1981年開始，休利特基金會董事會中的家族成員就沒有占過多數，而且，它的章程規(guī)定，董事會中的家族成員不能超過4人?！拔业母赣H希望基金會成為一個專業(yè)的基金會，不希望它帶有過分強烈的個人或家族色彩。”沃爾特說。

然而，如何能夠在家族中世代傳承慈善傳統(tǒng)，讓家族的年輕一代在進入基金會董事會之前就得到很好的鍛煉，以便日后能在基金會的決策過程中發(fā)揮創(chuàng)始人家族成員應有的作用，而不是抱怨基金會資助的項目非其興趣所在？

沃爾特早早就意識到了這個問題，擔心隨著時間的推移，從他父親那里發(fā)源下來的家族慈善傳統(tǒng)會日漸式微，最終難以為繼。他認為，再另外專門創(chuàng)建一個家族基金會作為家族后代都能參與其中的慈善平臺和慈善“訓練場”，不失為一個解決之道。

然而，他父親拒絕了他的建議，不擔心類似問題的出現(xiàn)。

沃爾特沒有就此打消念頭。1997年，他父親嚴重中風以至于失去了自理能力后，他決定再次提出自己的想法。這一次，他以休利特基金會董事長的身份，在基金會董事會議上，和其他董事們共同商討。

董事會最終接受了他的理由，同意從他父親承諾捐贈給基金會的遺產中拿出2%，建立另外一個獨立運作的基金會。第二年，以沃爾特的母親名字命名的弗洛拉家族基金會（The Flora Family Foundation）正式成立。

“當年我父親的資產的2%是多少錢，我忘記了，但是，弗洛拉家族基金會目前的資產大概是1億美元?！蔽譅柼卣f。

據他介紹，弗洛拉基金會的運作圍繞兩大機構展開，一個是家族委員會（The Family Council），一個是基金會的輪值董事會（The Rotating Board of Directors）。

其中，休利特家族的所有后代，以及他們的配偶，都是家族委員會的成員。無論年齡大小、輩分高低，他們都擁有一筆相同額度的慈善基金，可以完全根據個人意愿去資助感興趣的世界各地的慈善項目。這部分支出約占弗洛拉家族基金會預算的一半。對于每個家族委員會成員額度內的慈善資助，弗洛拉家族基金會一概賦權且不設邊界，但如果某個成員要為自己特別偏好的項目申請額外資金支持，就需要經過一整套嚴格的申請流程，和社會上非營利機構進行籌款時所要做的一樣。

家族委員會的所有成員都有機會輪值為弗洛拉基金會董事會的董事，平等參與家族整體慈善項目的決策和管理。董事會的董事長和主席則分別由兩位家族以外的專業(yè)人士擔任，負責統(tǒng)籌和管理基金會的日常運作。目前，弗洛拉家族基金會長期資助的家族整體慈善項目有兩個，一個是致力減緩全球吸熱氣體排放的“氣候保護計劃”，一個是旨在縮小發(fā)展中國家貧富差距的“鴻溝計劃”。

每年，分散在世界各地的休利特家族成員都會回到美國參加一年一度的家族委員會聚會，一起分享生活、慈善，民主商議家族基金會有關議題，共同度過一段輕松愉快的天倫之樂。

2001年，威廉·休利特病逝后，弗洛拉家族基金會撥出?？?，繼續(xù)長期支持他生前一些以個人名義資助的慈善項目。

隨后，沃爾特還帶領休利特家族加入了GPC（Global Philanthropists Circle，全球慈善家圈）。GPC由美國洛克菲勒家族第四代佩姬·杜拉尼（Peggy Dulany）與其父親小洛克菲勒（John D. Rockefeller Jr.）共同創(chuàng)立，著力于凝聚全球頂級政商家族力量，探討“戰(zhàn)略慈善”話題，促進不同國家不同地區(qū)的慈善交流。

“休利特家族創(chuàng)立了一套凝聚家族成員、訓練家族下一代參與慈善的好模式，他們把這套模式在GPC進行了分享，”GPC高級總監(jiān)安娜·吉恩（Anna Ginn）告訴慈傳媒《中國慈善家》，“我們已經有三個家族成員在各自的家族中學習建立了類似的家族慈善模式。”