從A集團的破產(chǎn)事件理解戰(zhàn)略管理對企業(yè)長遠發(fā)展的價值

朱李昊明，金露

(河南師范大學法學院，河南新鄉(xiāng)45007)

進入21世紀以后隨著經(jīng)濟迅速發(fā)展，中國大陸的乳制品行業(yè)如雨后春筍般拔地而起，且因具有數(shù)目龐大的消費群體，可劃分為高、中、低三個消費層次。為了使大陸市場供應與需求相平衡，除了從海外進口將近30萬噸乳制品作為高、中層次的消費外，中國大陸絕大多數(shù)消費群體，包括嬰幼兒，還是以國內(nèi)產(chǎn)品為主。作為中國食品工業(yè)百強、中國企業(yè)500強、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)的河北石家莊A集團股份有限公司抓住了這一機遇，順勢推出了價格較低廉的奶粉來滿足數(shù)量龐大的低層消費者的需求。但是2008年“三聚氰胺”一詞的出現(xiàn)將A集團推向風口浪尖，隨著事態(tài)的發(fā)展，A集團終逃不過破產(chǎn)的命運。下面，我們就來分析一下這一事件在戰(zhàn)略管理方面所出現(xiàn)的紕漏，就此理解企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的長遠價值。

1 “某奶粉”事件的回顧

2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，據(jù)家長們反映，孩子從出生起就一直食用河北石家莊A集團所產(chǎn)的某嬰幼兒奶粉。7月中旬，甘肅省衛(wèi)生廳接到醫(yī)院嬰兒泌尿結(jié)石病例報告后，隨即展開了調(diào)查，并報告衛(wèi)生部。隨后短短兩個多月，該醫(yī)院收治的患嬰人數(shù)就迅速擴大到14名。根據(jù)官方公布的數(shù)字，截至2008年9月21日，因使用嬰幼兒奶粉而接受門診治療咨詢且已康復的嬰幼兒累計39 965人，正在住院的有12 892人，此前已治愈出院1 579人，死亡4人，另截止到9月25日，香港有5人、澳門有1人確診患病。這在乳制品行業(yè)中可謂是引起了驚天波瀾，引起了一片嘩然。

事件的主角便是“三聚氰胺”，事情的起因還要從事件的“領軍人物”——A集團的銷售戰(zhàn)略說起。在面對眾多的低端消費人群時，順勢推出以一袋18元人民幣 (約3美金)，不到進口奶粉價格一半價格嬰幼兒配方奶粉以應付大規(guī)模的奶業(yè)市場，之后并成為大陸重要且知名嬰幼兒奶粉品牌，多年蟬聯(lián)該中國大陸自制乳品市場的首位。不過因為需求甚殷，價格競爭等因素，公司與政府均漠視生產(chǎn)流程及質(zhì)量控管，終于爆發(fā)此弊端漏洞，而這便釀成了“毒奶粉”事件，在面對停產(chǎn)整頓、巨大的賠償及罰款金額和社會輿論的壓力下，這一奶業(yè)巨頭逐漸滑落，最終躲不過破產(chǎn)的命運。

2 A集團在戰(zhàn)略管理方面出現(xiàn)的紕漏

(1)股東控股戰(zhàn)略的不當。A集團有三大股東:大股東是某乳業(yè)公司56%的控股權(quán);第二大股東是某天然集團43%的股權(quán);其余1%的零散股份有小股東持有。從表面上看，A集團具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但大股東某乳業(yè)公司推行的是員工持股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。

(2)收購奶源環(huán)節(jié)監(jiān)管戰(zhàn)略缺失。A集團“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風險。某的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現(xiàn)對數(shù)百個奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運輸環(huán)節(jié)實時監(jiān)控已是不可能的任務，只能依靠最后一關的嚴格檢查，加強對蛋白質(zhì)等指標的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。

(3)管理層戰(zhàn)略管理方向錯誤。醉心于規(guī)模擴張，高層管理人員風險意識淡薄。對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，就要實現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，其品牌在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，A集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低。

3 正確高效的戰(zhàn)略管理對企業(yè)長遠發(fā)展的價值

通過對“某奶粉事件”的以上分析，我們可以看到制定一個正確的戰(zhàn)略管理對一個企業(yè)的長足發(fā)展的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有三個基本內(nèi)容:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評價和控制。

(1)戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是指根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和不足，在有效分析與處理企業(yè)外部環(huán)境和風險的基礎上，制定企業(yè)的長遠規(guī)劃。A集團在戰(zhàn)略制定方面方向錯誤，A集團應該具有長遠的眼觀，在保證奶源質(zhì)量的前提下依靠科學技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)效率的提高來降低生產(chǎn)成本而不是一味追求利益與銷量，不惜犧牲奶源質(zhì)量來進行“價格戰(zhàn)”。

(2)戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行是指戰(zhàn)略制定之后的實施管理過程，這一過程與戰(zhàn)略制定相比毫不遜色，因為沒有出色的戰(zhàn)略執(zhí)行那戰(zhàn)略制定無異于紙上談兵。A集團沒有審時度勢，戰(zhàn)略分析不恰當，沒有認清各個階段的態(tài)勢而導致問題出現(xiàn)最終被市場所拋棄。

(3)戰(zhàn)略評價和控制。戰(zhàn)略評價和控制是監(jiān)視企業(yè)活動及成果，以便將實際成果和期望成果相比較，找出兩者的差異，并進行差異分析的過程。A集團應建立奶源—奶站—奶生產(chǎn)的完整的監(jiān)督體制，并在首次發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時就做出應急反應進行全面的產(chǎn)品重檢及召回而不是花重金用作“封口費”封鎖消息。

4 結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略管理就是企業(yè)運用所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達成其基本目標的一種科學和藝術(shù)，它已經(jīng)成長為企業(yè)競爭中的關鍵因素，為企業(yè)的長足發(fā)展提供總指導。因此，企業(yè)的成功，制定具有前瞻性與高效性的戰(zhàn)略管理是必不可少的。