前瞻思維社交媒體也要砸錢(qián)

蘇亞塔·拉姆納拉延（Sujata Ramnarayan）

很多人誤以為，社交媒體不要錢(qián)，比如在微博上只需幾分鐘就可創(chuàng)建賬戶，立刻開(kāi)始向全球發(fā)布消息，一分錢(qián)也不用花。實(shí)際上，企業(yè)用戶要想辦法吸引顧客光顧它們的頁(yè)面，還要把他們的光顧轉(zhuǎn)化為收入，就必然會(huì)付出成本。

1.社交媒體策略的實(shí)施需要源源不斷的智力投入。要想在社交網(wǎng)站的喧囂中脫穎而出，發(fā)揮作用，就要源源不斷地冒出新想法，至少一天發(fā)布兩次消息。雖然這樣的頻率看似不高，但由于各個(gè)社交網(wǎng)站的受眾天差地別，要做到有針對(duì)性，付出的努力就會(huì)成倍增加。

2.社交媒體的泛濫需要控制。進(jìn)入社交媒體門(mén)檻很低，因此大有泛濫之勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行維護(hù)、監(jiān)測(cè)、跟蹤和管理需要付出成本。雖說(shuō)微博內(nèi)容不能超過(guò)140個(gè)字，但要把這140個(gè)字寫(xiě)好，也需要超凡的想象力和創(chuàng)意，需要全面了解目標(biāo)市場(chǎng)和明確自己的理想目標(biāo)。

3.必須從公司層面進(jìn)行管理。公司對(duì)社交媒體的使用必須有明確的目標(biāo)。從公司層面制定社交媒體策略，可以防止公司在社交媒體上漫無(wú)目的地肆意發(fā)展。

專(zhuān) 欄希特勒的直覺(jué)：從獨(dú)具慧眼到自我毀滅

宮玉振

軍事學(xué)家利德?tīng)枴す兀↙iddell Hart）曾說(shuō)，希特勒常常與他的軍事專(zhuān)家意見(jiàn)相左，而事實(shí)又往往證明他是對(duì)的。希特勒的直覺(jué)清單可以列上一大串，然而不幸的是，當(dāng)接二連三的勝利使希特勒在世人面前大出風(fēng)頭的時(shí)候，當(dāng)軍事專(zhuān)家們的失策反襯出他高明的時(shí)候，希特勒也越來(lái)越迷信自己具有“天啟”一般的直覺(jué)，直至毀滅。

戰(zhàn)爭(zhēng)史一再表明，過(guò)人的直覺(jué)會(huì)帶來(lái)輝煌的勝利，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，基于專(zhuān)業(yè)技能基礎(chǔ)的精準(zhǔn)運(yùn)籌才有更高的取勝概率。而希特勒最大的弱點(diǎn)就在于他具有相當(dāng)出色的軍事天賦，卻缺乏扎實(shí)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練和能力。如果希特勒有一位富有經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心的總參謀長(zhǎng)，而他又充分信任這位總參謀長(zhǎng)并虛心咨詢，那么他的弱點(diǎn)至少會(huì)得到某些彌補(bǔ)。但是，勝利帶來(lái)的狂妄，已經(jīng)使希特勒無(wú)法容忍意見(jiàn)相悖。更要命的是，當(dāng)形勢(shì)發(fā)展與自己期望不一致時(shí)，他卻深信自己依然具有預(yù)測(cè)和掌握事態(tài)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略上的直覺(jué)無(wú)疑是最難得的天賦。然而從希特勒身上我們看得很清楚，過(guò)度的自信與狂妄會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)變成令其毀滅的陷阱。

新商業(yè)買(mǎi)賣(mài)寶：草根的移動(dòng)電商

江 濤

買(mǎi)賣(mài)寶是一個(gè)非常特殊的企業(yè)，也許你沒(méi)聽(tīng)過(guò)它的名字。它成立于2006年，是中國(guó)成立最早的移動(dòng)電商之一。多年來(lái)，業(yè)績(jī)始終保持高速增長(zhǎng)。2013年，其營(yíng)收接近20億元。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的最新報(bào)告，在2014年第2季度，買(mǎi)賣(mài)寶占據(jù)了移動(dòng)購(gòu)物市場(chǎng)交易份額的0.4%，在純移動(dòng)電商中，排名第一位。

買(mǎi)賣(mài)寶服務(wù)的不是大城市的白領(lǐng)，而是三線到六線地區(qū)的普通用戶，包括農(nóng)民工、技術(shù)工人、小企業(yè)主、學(xué)生等。如果把人群比作金字塔，這些人位于金字塔底——數(shù)量龐大又沒(méi)有得到足夠關(guān)注。但是，千萬(wàn)不要覺(jué)得他們“土”。他們其實(shí)是中國(guó)最早用手機(jī)購(gòu)物的一批人。另外，雖然收入不高，但因?yàn)樯顗毫π〉仍?，其網(wǎng)購(gòu)費(fèi)用比都市白領(lǐng)還要高。

很多人都很好奇，一個(gè)為草根用戶服務(wù)的企業(yè)，為何能成為最大的純移動(dòng)電商？本文總結(jié)了三大經(jīng)驗(yàn)。

真正了解用戶 為了解用戶的消費(fèi)習(xí)慣，除了在線調(diào)查和訪談，買(mǎi)賣(mài)寶會(huì)定期派人到工廠當(dāng)“臥底”，獲得用戶生活形態(tài)、消費(fèi)過(guò)程等一手信息。如果不是和工人同吃同住，大城市里的電商恐怕永遠(yuǎn)不會(huì)知道底層市場(chǎng)的這些信息。例如，工友們用的是什么手機(jī)、平時(shí)逛什么店、什么產(chǎn)品好賣(mài)、按照什么價(jià)格賣(mài)，等等。更重要的是，買(mǎi)賣(mài)寶對(duì)用戶的消費(fèi)理念有了清晰的認(rèn)識(shí)，而這些認(rèn)識(shí)很難通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和訪談來(lái)獲取。例如，對(duì)于工友們而言，鞋只分兩種：一種是約會(huì)時(shí)穿的，這種鞋一定要漂亮、帥氣；一種是其他場(chǎng)合穿的，這種鞋可以隨意一些。而且，在約會(huì)時(shí)，他們更偏愛(ài)穿運(yùn)動(dòng)鞋——顯然，這些信息對(duì)買(mǎi)賣(mài)寶的品類(lèi)設(shè)計(jì)有重要的指導(dǎo)意義。

為用戶量身定制產(chǎn)品和服務(wù) 例如，在買(mǎi)賣(mài)寶購(gòu)物，可以不注冊(cè)——注冊(cè)通常需要郵箱，但很多工友根本沒(méi)有電子郵箱。下單時(shí)，只要填寫(xiě)姓名、地址和手機(jī)號(hào)就行。如果是老用戶，只填手機(jī)號(hào)就夠了。另外，用戶還可以直接打電話訂購(gòu)。

遞交訂單后，客服會(huì)打電話給用戶。首先，是確認(rèn)購(gòu)買(mǎi)的商品——由于對(duì)產(chǎn)品缺乏了解，用戶很可能買(mǎi)錯(cuò)了東西。其次，是確認(rèn)姓名和地址。此外，客服還要承擔(dān)兩個(gè)重要職責(zé)：一是告訴用戶促銷(xiāo)信息，讓用戶訂單的價(jià)值最大化；二是推薦相關(guān)產(chǎn)品。例如，如果買(mǎi)了手機(jī)，客服就可以問(wèn)問(wèn)是否需要手機(jī)支架，也許可以挖掘出用戶的潛在需求。另外，創(chuàng)始人張小瑋認(rèn)為，客服還可以帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)。

貨到付款是很多電商網(wǎng)站的標(biāo)配。不過(guò)，由于配送范圍的限制，很多人還是享受不到網(wǎng)購(gòu)的便利。而買(mǎi)賣(mài)寶則可以將貨物送到縣、鄉(xiāng)、村。最遠(yuǎn)的一個(gè)包裹，甚至送到了南沙群島。

抓住零售本質(zhì) 張小瑋認(rèn)為，電子商務(wù)的本質(zhì)是零售?！叭绻央娚瘫茸鞅?，水面上是互聯(lián)網(wǎng)，水面下是零售。水面上的部分，其本質(zhì)是信息論，即用某種工具影響消費(fèi)者的認(rèn)知。在消費(fèi)者做出決策后，再由水面下的部分去承擔(dān)。水面下的部分是所有零售企業(yè)都要干的活兒，包括品類(lèi)管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流、服務(wù)模式，等等。”

因此，買(mǎi)賣(mài)寶更愿意把自己定位成一家零售公司，而不是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——手機(jī)或者其他移動(dòng)終端只是觸達(dá)用戶的方式和手段。

焦 點(diǎn)打造轉(zhuǎn)型尖刀班——中國(guó)電信“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)”復(fù)盤(pán)

蔣躍瑛 劉雪慰

從2013年8月到2014年4月，中國(guó)電信學(xué)院實(shí)施了一項(xiàng)為期8個(gè)月的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)——“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)”，為巨變中的中國(guó)電信打造了一個(gè)具有創(chuàng)業(yè)家精神的領(lǐng)軍梯隊(duì)。這個(gè)項(xiàng)目的特殊性主要體現(xiàn)在五方面：一、強(qiáng)調(diào)信念塑造，參與者在營(yíng)期間要尋找“我的夢(mèng)“與“電信夢(mèng)”的契合點(diǎn)，以此點(diǎn)燃創(chuàng)業(yè)進(jìn)取的激情；二、訓(xùn)練主要在工作現(xiàn)場(chǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行，而不僅是課堂；三、采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法，以課題取代課程，以教練取代教師，以提問(wèn)取代講授，每支隊(duì)伍都必須破解各自業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中真正的難題；四、在解決問(wèn)題中提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和整支團(tuán)隊(duì)的合作能力；五、訓(xùn)練過(guò)程即選拔過(guò)程。“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)” 項(xiàng)目由五個(gè)模塊構(gòu)成。

模塊一：警醒篇。為期4天，引導(dǎo)學(xué)員自我反省，找出差距；同時(shí)啟發(fā)學(xué)員深刻認(rèn)識(shí)中國(guó)電信面臨的挑戰(zhàn)，對(duì)新戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。這一階段導(dǎo)入了小組行動(dòng)學(xué)習(xí)命題，即經(jīng)營(yíng)中有待解決的實(shí)際問(wèn)題。

模塊二：圍繞戰(zhàn)略思維的持續(xù)行動(dòng)學(xué)習(xí)。學(xué)員回到工作崗位，以小組為單位花2個(gè)月對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)命題進(jìn)行分解、研究，制訂方案及行動(dòng)計(jì)劃。

模塊三：夢(mèng)想篇。學(xué)員再次回到課堂進(jìn)行為期4天的集中學(xué)習(xí)，在教練幫助下找到個(gè)人夢(mèng)想與組織夢(mèng)想的連接點(diǎn)，點(diǎn)燃創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的激情。

模塊四：圍繞機(jī)制創(chuàng)新的持續(xù)行動(dòng)學(xué)習(xí)。懷揣夢(mèng)想和激情的學(xué)員又回到工作崗位，在2個(gè)月里對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行落地，并優(yōu)化方案，提高復(fù)制推廣性。

模塊五：信心篇。學(xué)員最后一次回到課堂，匯報(bào)各小組的戰(zhàn)果，展示個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，展示團(tuán)隊(duì)合力，并通過(guò)角色扮演的方式接受測(cè)評(píng)，參加干部梯隊(duì)選拔。

除了這五個(gè)模塊，學(xué)員還一直在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中分享心得，碰撞思想，成為彼此的智囊。

“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)”中有幾個(gè)重要角色，其一是贊助人，他們是送訓(xùn)單位的一把手，提供自己?jiǎn)挝坏慕?jīng)營(yíng)難題作為本隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)命題。另一個(gè)是創(chuàng)業(yè)家（學(xué)員），由各單位和贊助人推薦，然后通過(guò)學(xué)院組織的面試才能入選訓(xùn)練營(yíng)。第三個(gè)角色是內(nèi)部教練，由前任高管擔(dān)任，必須經(jīng)驗(yàn)豐富，深具洞察力，且樂(lè)意成就他人。

入營(yíng)后，學(xué)員面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)是紀(jì)律。學(xué)員與教練常因某項(xiàng)規(guī)則“有意義”還是“沒(méi)意義”對(duì)峙，為此，教練布置學(xué)員觀看了電視劇《士兵突擊》，使他們認(rèn)識(shí)到“一個(gè)自律的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給組織帶來(lái)強(qiáng)大的凝聚力，讓眾多追隨者產(chǎn)生安全感”。訓(xùn)練營(yíng)還安排了“黑暗中對(duì)話”，令學(xué)員感知環(huán)境變化的巨大威力，許多學(xué)員在這個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶給中國(guó)電信的挑戰(zhàn)有了深刻認(rèn)識(shí)。

過(guò)去培訓(xùn)是靠提要求來(lái)培養(yǎng)人，現(xiàn)在“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)”是用夢(mèng)想引領(lǐng)人。在教練的帶領(lǐng)下，學(xué)員們開(kāi)始尋找“我的夢(mèng)“和”電信夢(mèng)“之間的關(guān)聯(lián)，最后他們領(lǐng)悟到夢(mèng)想就是在平凡崗位上做不平凡的事。除了自我反省和夢(mèng)想，創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)還通過(guò)創(chuàng)新命題匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)動(dòng)能展示、總經(jīng)理能力測(cè)評(píng)中心、電信夢(mèng)論壇等帶給學(xué)員信心和信念。

以安徽公司為例，“創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)”的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目為公司培養(yǎng)出一批有創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)秀干部，團(tuán)隊(duì)成員共同攻克業(yè)務(wù)難題，實(shí)現(xiàn)突破創(chuàng)新，這一切堅(jiān)定了干部轉(zhuǎn)型和變革的信念。

衡量一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目成功與否，關(guān)鍵要看學(xué)員們?cè)诠ぷ髦惺欠癫粩噗`行行動(dòng)學(xué)習(xí)法，并且將行動(dòng)學(xué)習(xí)成果推廣應(yīng)用。目前，中國(guó)電信首期創(chuàng)業(yè)家訓(xùn)練營(yíng)有兩個(gè)隊(duì)的成果已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中。

焦 點(diǎn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展高管領(lǐng)導(dǎo)力

高 松 陳雪頻

申生集團(tuán)（化名）是一家年銷(xiāo)售額300多億元的國(guó)有食品企業(yè)，所處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，近幾年隨著食品電商的崛起，競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。這令董事長(zhǎng)姚景麒（化名）很頭疼，因?yàn)樯晟瘓F(tuán)年銷(xiāo)售額幾乎全來(lái)自傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售，且增長(zhǎng)速度越來(lái)越緩慢。姚景麒深知電商是大勢(shì)所趨，必須用電商思維改造現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)思維和模式，而這首先得改變管理者的經(jīng)營(yíng)思維，提高創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力。于是，他把提升企業(yè)高層的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力作為組織變革的切入點(diǎn)。

培訓(xùn)、講座、建立勝任力模型等一系列舉措都沒(méi)能幫助申生集團(tuán)真正提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，最后，姚景麒將希望寄托到“行動(dòng)學(xué)習(xí)”上。公司為此成立項(xiàng)目小組，并請(qǐng)本文作者制訂了一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案，方案分為三步走：定標(biāo)準(zhǔn)、找差距、謀發(fā)展。

首先是定標(biāo)準(zhǔn)，也就是建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。項(xiàng)目組和高層深度會(huì)談，明確公司使命、愿景和價(jià)值觀，然后又和十二位有培養(yǎng)潛力的中層干部一對(duì)一訪談，研究他們?cè)谔囟ōh(huán)境中所展現(xiàn)的素質(zhì)，最后與同行業(yè)中成功管理者的素質(zhì)比對(duì)。其次是找差距，也就是做領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，通過(guò)多種測(cè)評(píng)方式相互印證，明確理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距。第三步是求發(fā)展。這個(gè)環(huán)節(jié)分為三階段，每階段三個(gè)月。第一階段“引發(fā)覺(jué)察”，引發(fā)學(xué)員覺(jué)察自身現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略要求的差距。第二階段“深度反省”，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題，在教練和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下，找到改變方法。第三階段“發(fā)展提升”，重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)改變。

行動(dòng)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)以實(shí)際問(wèn)題作為切入點(diǎn)，首先要選擇合適的實(shí)際問(wèn)題，選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：一是企業(yè)高層最關(guān)注的問(wèn)題，二是具有一定挑戰(zhàn)性的難題。

結(jié)合之前設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，以及通過(guò)測(cè)評(píng)找到的差距，最后作者將行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題定為“申生集團(tuán)電子商務(wù)戰(zhàn)略”。這個(gè)主題不僅與申生集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，具有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，而且也契合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一些關(guān)鍵能力，比如系統(tǒng)思考、市場(chǎng)導(dǎo)向、趨勢(shì)把握、勇?lián)?zé)任、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展等。

為了讓參與者對(duì)電子商務(wù)有整體了解，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了第一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊，請(qǐng)來(lái)電子商務(wù)專(zhuān)家介紹產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、主要商業(yè)模式、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。之后，行動(dòng)學(xué)習(xí)引導(dǎo)師向參與者拋出了三個(gè)問(wèn)題：“哪些趨勢(shì)將會(huì)對(duì)我們?cè)斐捎绊懀俊?、“我們有哪些機(jī)會(huì)？”、“有哪些來(lái)自外部的威脅？”團(tuán)隊(duì)被分成三組，每個(gè)小組針對(duì)其中一個(gè)問(wèn)題來(lái)研討，并在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。接下來(lái)又在引導(dǎo)師的引導(dǎo)下創(chuàng)建了組織愿景。三個(gè)月后，開(kāi)始第一階段的總結(jié)匯報(bào)，由姚景麒和四位集團(tuán)副總裁、電商專(zhuān)家們組成的評(píng)審團(tuán)對(duì)方案進(jìn)行質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，在這個(gè)過(guò)程中，參與者接受多角度的觀點(diǎn)刺激，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力得以提升。

接下來(lái)各階段的主題都是圍繞培養(yǎng)創(chuàng)新人才來(lái)展開(kāi)的。為了激發(fā)大家的創(chuàng)新思維，項(xiàng)目組決定采用“世界咖啡”、“開(kāi)放空間”等許多工具。

除了上述這些行動(dòng)學(xué)習(xí)的模塊之外，項(xiàng)目組還基于領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力分別設(shè)計(jì)了兩類(lèi)培訓(xùn)課程。這些課程開(kāi)拓了大家的眼界，加深了他們對(duì)問(wèn)題的理解。最后是領(lǐng)導(dǎo)力成果評(píng)估。

項(xiàng)目結(jié)束三個(gè)月之后，項(xiàng)目組從申生集團(tuán)得到了三個(gè)反饋。一是集團(tuán)成立了電商事業(yè)部，在行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中產(chǎn)生的多個(gè)方案被集團(tuán)采納，進(jìn)入落地執(zhí)行階段。二是根據(jù)行動(dòng)學(xué)習(xí)之后的測(cè)評(píng)結(jié)果，參與者的素質(zhì)能力得到明顯提高，幾位優(yōu)秀的參與者被提拔。三是行動(dòng)學(xué)習(xí)這種方法已經(jīng)被用到公司例會(huì)和業(yè)績(jī)提升研討中。

商評(píng)案例金領(lǐng)遭遇40、50危機(jī)

鄭興山 李琳鋆 王婧婧

4月10日，蘇永波實(shí)在不愿意面對(duì)這天，作為跨國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)AC的中國(guó)區(qū)副總裁，他要在這天啟動(dòng)中國(guó)區(qū)裁員計(jì)劃。20世紀(jì)90年代初美國(guó)500強(qiáng)AC醫(yī)藥進(jìn)入中國(guó)設(shè)立辦事處，剛大學(xué)畢業(yè)的蘇永波從AC的中國(guó)銷(xiāo)售代表做起，乘著AC等外企在華發(fā)展的順風(fēng)一步步走上了事業(yè)的巔峰，45歲升任AC中國(guó)區(qū)副總裁。然而，由于近年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，政府逐步取消了外資企業(yè)在華的超國(guó)民待遇，加上此前爆發(fā)的GSK等外企賄賂風(fēng)波把跨國(guó)藥企推上了監(jiān)管的風(fēng)口浪尖，AC中國(guó)的業(yè)績(jī)不斷下滑，無(wú)法承擔(dān)龐大的人力成本，中國(guó)區(qū)決定裁員15%。

20年前國(guó)企改革，蘇永波的父輩們?cè)谒奈迨畾q的年紀(jì)從國(guó)企下崗，成為“40、50人員”。20年后的今天，外企的下崗風(fēng)波同樣襲來(lái)，不同的是相比父輩，現(xiàn)在的40、50更高知高能。

在蘇永波看來(lái)，AC要想在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展，必須把研發(fā)、決策等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)前移到中國(guó)市場(chǎng)，不能再像現(xiàn)在一樣，任何事情都要由美國(guó)總部決定。保守的AC董事會(huì)并不同意蘇永波的建議，在他們看來(lái)，AC這樣的跨國(guó)企業(yè)，必須保持全球戰(zhàn)略的一致性。AC在歐美成熟市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)完全可以復(fù)制到中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)。于是，蘇永波在副總裁這個(gè)位置上一待就是5年。在這5年里，總裁已經(jīng)換了兩輪，分別是印度人和亞裔美國(guó)人，都毫無(wú)建樹(shù)，任期沒(méi)到，就被董事會(huì)炒掉了。如今總裁的位置懸空，表面上蘇永波是總裁的熱門(mén)人選，但他知道，總裁的頭銜老美是絕對(duì)不會(huì)給他的。什么是玻璃天花板？在外企，國(guó)籍基本決定了你的個(gè)人發(fā)展。

晚上10點(diǎn)的辦公室里，蘇永波接到了老板——亞太區(qū)總裁Wills的電話。Wills臨近退休，步調(diào)與總部高度一致，對(duì)蘇永波的諸多建議置之不理。電話中，Wills暗示蘇永波，總部即將下達(dá)明年指標(biāo)，如果依然無(wú)法完成指標(biāo)，蘇永波前途堪憂。更令蘇永波吃驚的是，總部決定將AC高端產(chǎn)品引入中國(guó)，Wills任命蘇永波的下屬Richard負(fù)責(zé)該產(chǎn)品，直接向Wills匯報(bào)，變相分了蘇永波的權(quán)。

蘇永波對(duì)AC逐漸失望，生起了跳槽民企華科的念頭，并與華科老總高天林見(jiàn)了面。華科是民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)中不可多得的潛力企業(yè)，抓住了中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)機(jī)遇，專(zhuān)注于現(xiàn)代生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)。目前華科的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)20多個(gè)省市和地區(qū)，產(chǎn)品從中端向高端快速推進(jìn)，與AC的產(chǎn)品在銷(xiāo)售渠道上有很多交集，但在品牌經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)開(kāi)拓方面存在短板，而這正是蘇永波最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。加盟華科，福利自然不能與AC這樣的跨國(guó)企業(yè)同日而語(yǔ)。不過(guò)，從職業(yè)發(fā)展來(lái)看，華科的平臺(tái)更大。

另一方面，蘇永波十分欣賞華科的當(dāng)家人高天林，高天林雖然年近半百，但思路清晰，高瞻遠(yuǎn)矚，前幾年不僅大刀闊斧地鏟除了企業(yè)的股東裙帶關(guān)系，而且摒棄了企業(yè)一言堂的決策機(jī)制。高天林還多次在公開(kāi)場(chǎng)合表示，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的華科，要想發(fā)展，必須引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才和理念。

在蘇永波女兒的生日宴會(huì)上，好友廖一凡提醒他外企跳槽民企的高管存活概率非常低，并將朋友在華科不得志的遭遇告訴了蘇永波。蘇永波心生搖擺。

誰(shuí)料此時(shí)，華科的老總高天林不請(qǐng)自到，讓習(xí)慣了公私分明外企文化的蘇永波感到不適，不過(guò)也足見(jiàn)高天林對(duì)蘇永波的器重。高天林沒(méi)有與蘇永波聊工作，而是忘情地吟誦起曹操的《短歌行》，求才若渴展露無(wú)遺?！霸旅餍窍。瑸貔o南飛。繞樹(shù)三匝，何枝可依？”蘇永波在心中不斷重復(fù)著這幾句話，到底哪根枝頭才是他的歸宿呢？

請(qǐng)看三位專(zhuān)家及五位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

專(zhuān) 題如何讓企業(yè)品牌長(zhǎng)青

約翰 ？ 巴爾默（John M.T. Balmer）

一個(gè)企業(yè)的品牌是一個(gè)或多個(gè)實(shí)體所擁有的獨(dú)特身份標(biāo)志。它的背后是企業(yè)與利益相關(guān)者之間的非正式合約——企業(yè)品牌“契約”。這個(gè)契約不僅僅是關(guān)于顧客和其他利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的期望，也是對(duì)企業(yè)品牌名稱、企業(yè)價(jià)值觀及風(fēng)氣的期望。

雖然企業(yè)品牌在法律上歸公司所有，但在情感上歸顧客和其他利益相關(guān)者所有。企業(yè)品牌契約是長(zhǎng)期形成的，實(shí)際上代表了企業(yè)最重要的身份特征。有了品牌契約的指引，利益相關(guān)者就能更全面地識(shí)別一個(gè)品牌代表著什么，更樂(lè)于去欣賞一個(gè)品牌的不同之處。

通過(guò)研究，作者發(fā)現(xiàn)企業(yè)品牌管理有三大必備要素。

1.監(jiān)護(hù)：保證將企業(yè)品牌作為高層戰(zhàn)略管理問(wèn)題對(duì)待要實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌監(jiān)護(hù)這個(gè)重要任務(wù)，高管們必須對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行細(xì)致入微的經(jīng)營(yíng)和管理。高管們必須奉行“永遠(yuǎn)忠誠(chéng)”的理念，忠誠(chéng)盡職地對(duì)待企業(yè)品牌。由于企業(yè)品牌具有重要的戰(zhàn)略意義，它必須在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中占有一席之地。

縱觀商業(yè)發(fā)展的歷史，許多企業(yè)品牌的成功或多或少要?dú)w功于它們的CEO對(duì)企業(yè)品牌和身份的關(guān)注。正如被譽(yù)為品牌專(zhuān)家的道格拉斯·海德（Douglas Hyde）所說(shuō)：“公司形象和產(chǎn)品形象是一回事，CEO應(yīng)擔(dān)任品牌管理者的角色，這一點(diǎn)非常重要?！?/p>

2.信譽(yù)：保證企業(yè)品牌契約的真實(shí)性 確保企業(yè)品牌契約對(duì)顧客和其他利益相關(guān)者有意義是高管的職責(zé)。當(dāng)然，企業(yè)品牌也應(yīng)該有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)。因此，高管必須保證企業(yè)品牌定位是可接受的、可信的、持久的、有收益的，并且是負(fù)責(zé)任的。

就企業(yè)本身而言，要維護(hù)信譽(yù)必須“踐行品牌承諾”。我們所倡導(dǎo)的企業(yè)品牌承諾應(yīng)該真實(shí)地反映企業(yè)的宗旨、活動(dòng)、產(chǎn)品和服務(wù)，以及文化。要實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)員工需要理解、支持并向其他利益相關(guān)者展現(xiàn)對(duì)企業(yè)品牌價(jià)值觀的堅(jiān)守。

3.校準(zhǔn)：保證企業(yè)品牌契約與企業(yè)身份動(dòng)態(tài)匹配 企業(yè)品牌校準(zhǔn)對(duì)高管而言非常重要，因?yàn)檫@是維護(hù)企業(yè)品牌信譽(yù)的有效方法。品牌信譽(yù)不僅體現(xiàn)在企業(yè)品牌契約與企業(yè)的目標(biāo)和宗旨一致，而且還要在更廣的層面與顧客和其他利益相關(guān)者的訴求、需要、期望甚至情感相一致。

因此，企業(yè)品牌校準(zhǔn)不僅需要從現(xiàn)在的角度，還需要從未來(lái)的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)品牌契約。在這種時(shí)間視角下，作者利用AC4ID測(cè)試框架構(gòu)建了三個(gè)不同版本的企業(yè)品牌星座——現(xiàn)在時(shí)星座、將來(lái)時(shí)星座和橋接星座。該框架的核心目的就是要對(duì)企業(yè)品牌的契約身份和構(gòu)成品牌星座的其他六個(gè)身份進(jìn)行積極有效的校準(zhǔn)。AC4ID這個(gè)名稱是由七種身份類(lèi)型的首字母構(gòu)成的，即實(shí)際身份（Actual）、宣傳身份（Communicated）、認(rèn)知身份（Conceived）、契約身份（Covenanted）、文化身份（Cultural）、理想身份（Ideal）、向往身份（Desired）。最理想的是將三個(gè)不同版本結(jié)合在一起，從而獲得一個(gè)企業(yè)品牌星座的三維圖。

作者最后列舉了四個(gè)知名企業(yè)品牌——可口可樂(lè)、希爾頓、英國(guó)合作銀行和英國(guó)王室——發(fā)生嚴(yán)重錯(cuò)位的案例。錯(cuò)位不僅會(huì)在不同的身份類(lèi)型之間發(fā)生，而且也會(huì)在不同時(shí)間框架之間發(fā)生（如將來(lái)時(shí)星座和橋接星座）。大多數(shù)情況下，企業(yè)品牌星座的各種身份都應(yīng)該與企業(yè)品牌的契約身份校準(zhǔn)。然而有些時(shí)候，企業(yè)品牌身份也需要改變，從而更真實(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略和高管們的愿景。掌握好上述三個(gè)要素，高管們就能對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行成功的戰(zhàn)略管理。

專(zhuān) 題創(chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢(shì)

安迪 ？ 羅塞爾-瓊斯（Andy Rowsell-Jones）

如今，雖然許多公司感覺(jué)自己已經(jīng)走向了數(shù)字化，它們使用了CRM軟件、遙感技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信、社交媒體等多種數(shù)字手段，但談到如何利用數(shù)字技術(shù)來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值和收入，它們?nèi)允切率帧?/p>

任何一家公司，無(wú)論大小，都能創(chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，但前提是它們需要以新的方式來(lái)思考實(shí)體和數(shù)字資源之間的關(guān)系。數(shù)字化優(yōu)勢(shì)不只是源自數(shù)字資源對(duì)實(shí)體資源的替代，而且需要以創(chuàng)新的方式來(lái)組合實(shí)體資源與數(shù)字資源，從而帶來(lái)價(jià)值和收入，并創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的新商業(yè)模式和機(jī)會(huì)。

要?jiǎng)?chuàng)造數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，首先必須認(rèn)清自己期望取得什么樣的顧客或者流程導(dǎo)向型結(jié)果，然后再確定若以增值的方式獲得這個(gè)結(jié)果需要具備哪些能力。這個(gè)過(guò)程迫使你去評(píng)估實(shí)體資源和數(shù)字資源的關(guān)系以及它們之間流動(dòng)的資源。

實(shí)體資源包括組織內(nèi)的人員，他們使用的設(shè)備和通信裝置，工作設(shè)施，存貨和原材料，以及他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。數(shù)字資源可以是內(nèi)置芯片或通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的任何東西，比如與顧客歷史、動(dòng)機(jī)、體驗(yàn)和偏好有關(guān)的信息，還包括遙感勘測(cè)、社會(huì)洞察、邏輯分析、設(shè)計(jì)等智力成果。

要建立數(shù)字化能力，需要先從實(shí)體資源中提取靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息，接著再注入數(shù)字信息和資源，這會(huì)帶來(lái)新的創(chuàng)新，然后又回到源頭數(shù)據(jù)，繼續(xù)新一輪的提取和注入。數(shù)字化優(yōu)勢(shì)就是在這一過(guò)程中漸漸形成的。

發(fā)展數(shù)字化優(yōu)勢(shì)需要將價(jià)值的定義擴(kuò)展到成本或價(jià)格的討論之外。公司高管有時(shí)會(huì)質(zhì)疑數(shù)字資源：“給我看它能帶來(lái)多少錢(qián)！”然而，他們需要換一種方式來(lái)看待技術(shù)，要利用技術(shù)來(lái)提高效率，利用新信息來(lái)創(chuàng)造收益，并創(chuàng)造一種新體驗(yàn)來(lái)改善公司的收入模式。

實(shí)體資源與數(shù)字資源的組合模式有以下五種。

自動(dòng) 自動(dòng)模式運(yùn)用數(shù)字技術(shù)來(lái)提升實(shí)體資源的能力。典型的例子包括客戶關(guān)系管理（CRM）和網(wǎng)上交易處理等企業(yè)應(yīng)用軟件。

應(yīng)用 在應(yīng)用模式中，數(shù)字資源置換、改變或替代實(shí)體資源和資本需求。自主流程或作業(yè)技術(shù)以及遙感都是應(yīng)用模式的主要例子。

伴隨 在伴隨模式中，數(shù)字資源在各渠道支持和改進(jìn)實(shí)體資源，從而提高效率和改善績(jī)效，并達(dá)到全新的服務(wù)和體驗(yàn)水平。在這種模式中，你可以看到各式各樣的邏輯分析、網(wǎng)絡(luò)通信和社交媒體。

增強(qiáng) 在增強(qiáng)模式中，數(shù)字資源增強(qiáng)了實(shí)體資源的性能，為取得全新的客戶體驗(yàn)和成果提供了基礎(chǔ)。移動(dòng)和數(shù)字設(shè)備就是利用數(shù)字資源增強(qiáng)人員和組織能力與績(jī)效的例子。

抽象 抽象模式依賴數(shù)字信息之間的互動(dòng)，創(chuàng)造出了衍生信息和間接收入來(lái)源。Facebook就是這個(gè)模式：它提取個(gè)人的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，將其整合為更有價(jià)值的數(shù)字信息。

每種模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶、運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)影響上的重心不同，需要組合在一起使用。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和需求，選擇最合適的模式。

正確的數(shù)字化流程應(yīng)該是從外向內(nèi)開(kāi)始，先確定自己想要取得的結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果又需要培養(yǎng)怎樣的數(shù)字化能力和環(huán)境，再由內(nèi)向外建設(shè)這樣的能力，將數(shù)字資源和實(shí)體資源有效配置在一起，如此循環(huán)往復(fù)。當(dāng)公司已經(jīng)具備足夠的數(shù)字化能力來(lái)取得整體成果時(shí)，就是該停下的時(shí)候了。那個(gè)時(shí)候，你會(huì)知道自己已擁有顯著的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)。

專(zhuān) 題創(chuàng)造力自信哪里找

湯姆 ？ 凱利（Tom Kelley） 戴維 ？ 凱利（David Kelley）

聽(tīng)到“創(chuàng)造力”這個(gè)詞，你會(huì)聯(lián)想到什么？是不是雕刻、繪畫(huà)、音樂(lè)、舞蹈等藝術(shù)活動(dòng)？你或許會(huì)認(rèn)為，建筑師和設(shè)計(jì)師應(yīng)該具有創(chuàng)造性思維，因?yàn)樗麄兛看酥\生，而CEO、律師、醫(yī)生則不然。你也可能認(rèn)為創(chuàng)造力與生俱來(lái)——人要么天生擁有創(chuàng)造力基因，要么就沒(méi)有。

IDEO公司的湯姆·凱利和戴維·凱利兄弟倆在創(chuàng)新領(lǐng)域共同進(jìn)行了30年的研究，他們認(rèn)為上述觀念是對(duì)創(chuàng)造力的誤解。他們?cè)谧钚聦?zhuān)著Creative Confidence中提出了“創(chuàng)造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有創(chuàng)造力。

本文中，作者重點(diǎn)介紹了兩項(xiàng)策略，以幫助讀者提高創(chuàng)新能力，建立創(chuàng)造力自信。

策略一：像旅行者一樣思考 人們常說(shuō)，旅行能開(kāi)闊眼界。的確，在異域所見(jiàn)的事物由于不同尋常而格外吸引眼球。因此，我們能夠注意到每個(gè)細(xì)節(jié)，從路標(biāo)到郵箱，乃至餐廳結(jié)賬的方式。我們?cè)诼眯袝r(shí)收獲頗豐，并不是因?yàn)槲覀冊(cè)诼猛局凶兊酶斆?，而是在于我們?zhuān)注觀察。旅行的時(shí)候，我們化身為福爾摩斯，充滿熱情地打量周遭的環(huán)境，不斷嘗試，試圖弄清一個(gè)全然陌生的新世界。而在日常生活中，我們囿于常規(guī)的思維方式，對(duì)身邊的事物熟視無(wú)睹。因此，留意“摩擦點(diǎn)”以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，將有助于我們以全新的眼光看世界。創(chuàng)造力充沛的人會(huì)打開(kāi)自己所有的接收器，全方位接收外界信息。我們也應(yīng)該這樣，在每天所做所見(jiàn)的事情中，如通勤、吃晚餐、籌備會(huì)議時(shí)，都采取一種“新人思維”，嘗試以全新的洞察力觀察尋常事物，把這當(dāng)成一趟尋寶之旅。利用旅行者的眼光和新人的思維，你能注意到許多平常被忽視的細(xì)節(jié)。

每天接觸的新鮮想法越多，洞察力也就越出色。上課，閱讀另類(lèi)雜志或博客，聆聽(tīng)新的音樂(lè)類(lèi)型，走不一樣的路線上班，與能帶給你新知識(shí)的朋友或同事喝咖啡，等等，都會(huì)給你帶來(lái)新的靈感。尋找靈感的另一個(gè)方式是從不同的文化或組織中尋找新創(chuàng)意。對(duì)于已在同一職位上工作了較長(zhǎng)時(shí)間的人來(lái)說(shuō)，部門(mén)、公司和行業(yè)間的“異花授粉”特別有用。

策略二：站在最終用戶的角度思考策略 在面向大眾

消費(fèi)者的行業(yè)中，很容易對(duì)顧客產(chǎn)生刻板印象，或?qū)︻櫩腿€(gè)性化。顧客被簡(jiǎn)化成一串串?dāng)?shù)字，一筆筆交易，曲線上的數(shù)據(jù)點(diǎn)，或基于市場(chǎng)細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)的綜合特征。雖然這種捷徑看似有助于理解數(shù)據(jù)，但在為真實(shí)人群而設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，這種方法效果不佳。

在許多公司，同理心和以人為本的概念尚未廣泛付諸實(shí)踐。商界人士很少逛自己公司的網(wǎng)站或觀察人們?nèi)绾卧谡鎸?shí)世界使用其產(chǎn)品。在創(chuàng)造力和創(chuàng)新領(lǐng)域，你需要進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)時(shí)觀察人們是如何使用產(chǎn)品或服務(wù)的，與最終用戶建立同理心，而放下內(nèi)心一些自以為是的想法。所謂“同理心”就是一種能力，即透過(guò)他人的視角觀察一種體驗(yàn)，認(rèn)識(shí)人們行為背后的原因。

弄清用戶的真實(shí)需要，能夠激發(fā)出最有意義的創(chuàng)新。換言之，要獲得深刻的洞察力，就需要從建立同理心開(kāi)始，這會(huì)讓你的觀點(diǎn)或方法獨(dú)具特點(diǎn)，脫穎而出。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，可實(shí)地使用這種人類(lèi)學(xué)研究方法汲取靈感，驗(yàn)證設(shè)計(jì)過(guò)程中產(chǎn)生的概念和原型，并在創(chuàng)意或精力陷入低潮時(shí)重新迸發(fā)能量。

發(fā)揮創(chuàng)造力自信，你就能發(fā)現(xiàn)改善現(xiàn)狀的新方式。創(chuàng)造力自信的核心就是相信自己有能力改變周?chē)氖澜纾_信你能夠取得期望的結(jié)果。這種對(duì)自己創(chuàng)造力的信念，正是創(chuàng)新的精髓所在。

實(shí)戰(zhàn)支招總經(jīng)理離職，系統(tǒng)問(wèn)題還是人的問(wèn)題

C公司成立快10年，從事外貿(mào)出口制造。公司成立2年后便在業(yè)內(nèi)嶄露頭角，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。近年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)日趨萎縮，公司在總經(jīng)理K的管理與規(guī)劃下開(kāi)始擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及房地產(chǎn)行業(yè)，為公司多元化發(fā)展開(kāi)創(chuàng)了新局面。這些與K高超的宏觀調(diào)控能力、優(yōu)秀的管理變革經(jīng)驗(yàn)是分不開(kāi)的。

公司員工平均文化水平與素質(zhì)不高，中層管理干部多為內(nèi)部培養(yǎng)，管理水平很難突破。同時(shí)，經(jīng)過(guò)近10年的迅速成長(zhǎng)，各項(xiàng)管理制度、流程已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)需要，管理提升、流程優(yōu)化等轉(zhuǎn)型需求迫在眉睫。為此，公司一直在招募高級(jí)管理人員，希望以此帶動(dòng)流程變革與管理提升，同時(shí)分擔(dān)K的管理壓力，使他能有更多時(shí)間和精力用于公司的宏觀規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)布局。

短期內(nèi)，外貿(mào)出口仍是公司的主要贏利點(diǎn)，也是各新建項(xiàng)目的資金命脈。而國(guó)際環(huán)境帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及連年居高不下的原材料和人工成本，無(wú)不影響著公司的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)空間。一年半前，公司發(fā)生了有史以來(lái)第一次嚴(yán)重的交期延誤，在專(zhuān)題會(huì)上董事長(zhǎng)第一次厲聲質(zhì)問(wèn)了相關(guān)部門(mén)的中高層管理人員。雖然大家傾力合作，挽回了局面，時(shí)任常務(wù)副總的K卻第一次提出了離職。從職業(yè)素養(yǎng)、管理能力、經(jīng)營(yíng)魄力、宏觀視野來(lái)看，K都是不可多得的人才，更是總經(jīng)理的不二人選。危機(jī)過(guò)后，董事長(zhǎng)對(duì)自己處理問(wèn)題的方式與態(tài)度進(jìn)行了檢討，并正式任命K為總經(jīng)理。

公司還開(kāi)始了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。歷經(jīng)6個(gè)月的分析、制訂、修改，又經(jīng)過(guò)2個(gè)月的多方咨詢論證，終于在任命總經(jīng)理后的第11個(gè)月，董事長(zhǎng)簽署了正式授權(quán)書(shū)，將基層與部分中層的人事權(quán)、一定預(yù)算外額度的財(cái)權(quán)正式授予總經(jīng)理。雖然K對(duì)授權(quán)方案出臺(tái)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)略有微詞，但對(duì)董事長(zhǎng)能夠邁出這一步深感寬慰。

授權(quán)書(shū)簽署4個(gè)月后，類(lèi)似上一次的危機(jī)再次出現(xiàn)，而且形勢(shì)更為嚴(yán)峻，進(jìn)度延誤在研發(fā)環(huán)節(jié)就已開(kāi)始。雖然董事長(zhǎng)一直監(jiān)管研發(fā)，但危機(jī)的爆發(fā)點(diǎn)產(chǎn)生于后續(xù)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，加之前期未能收到相關(guān)部門(mén)的有效預(yù)警，給后續(xù)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)造成了巨大的壓力和難以彌補(bǔ)的影響。公司運(yùn)營(yíng)再度面臨危機(jī)，董事長(zhǎng)再次震怒。采取一系列應(yīng)急方案后，K第二次提出離職，理由是：在公司5年了，身心倍感疲憊。自己工作只有兩個(gè)訴求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。

公司期待董事長(zhǎng)再次釋放足夠的誠(chéng)意慰留K，但董事長(zhǎng)認(rèn)為：同樣的問(wèn)題，兩次提出離職，他畢竟是個(gè)高管，還能留嗎？因此他決定，逐步啟動(dòng)總經(jīng)理交接程序，將運(yùn)營(yíng)管理交給另一位副總。公司人力總監(jiān)則認(rèn)為：危機(jī)與離職的再次出現(xiàn)，是管理系統(tǒng)問(wèn)題，而非人的問(wèn)題。雖然運(yùn)營(yíng)管理由副總接手，而且這位副總也是數(shù)一數(shù)二的運(yùn)營(yíng)管理人才，但公司內(nèi)部管理提升的持續(xù)進(jìn)程、業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張速度，都會(huì)因K的離開(kāi)而受到重創(chuàng)。

作為董事長(zhǎng)和人力總監(jiān)，應(yīng)該如何抉擇？

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