基于設計驅動型創(chuàng)新的浙商商業(yè)模式演化研究——以萬事利為例

徐　蕾

(1. 浙江工商大學 工商管理學院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大學 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

基于設計驅動型創(chuàng)新的浙商商業(yè)模式演化研究
——以萬事利為例

徐蕾1，2

(1. 浙江工商大學 工商管理學院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大學 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

摘要:浙商要在新經濟形勢下維持競爭優(yōu)勢，需要開展反映企業(yè)整體性和系統(tǒng)性變革的商業(yè)模式創(chuàng)新，而隨著知識經濟的迅猛發(fā)展，設計驅動型創(chuàng)新成為商業(yè)模式創(chuàng)新與演化的重要推動力量。為此，文章在梳理相關理論基礎上，選取國內一家具有近40年成長歷史的浙商作為研究對象，通過縱向案例研究方法深入剖析兩者間的內在關系，研究發(fā)現：(1)設計驅動型創(chuàng)新沿著流程設計—產品設計—功能設計—文化設計等創(chuàng)新形式演進；(2)商業(yè)模式從傳統(tǒng)模式到價值鏈延伸型模式到混合創(chuàng)新型模式再到價值網絡創(chuàng)新型模式演化；(3)商業(yè)模式隨著設計驅動型創(chuàng)新的形式變化而演化。

關鍵詞:浙商；設計驅動型創(chuàng)新；商業(yè)模式

一、 引言

浙商在浙江經濟發(fā)展中取得舉世矚目的成就，但隨著網絡、知識經濟的迅猛發(fā)展，其面臨轉型升級等挑戰(zhàn)。浙商要維持其競爭優(yōu)勢，需進行強調整體性和系統(tǒng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

面對企業(yè)環(huán)境的變化，有效的商業(yè)模式將隨之調整，即商業(yè)模式并非靜態(tài)而是隨時間推移而演化[1]728。關于商業(yè)模式演化的推動力量主要存在著技術推動、需求拉動等方面的探討[2]，而隨著設計在創(chuàng)新上作用的凸顯[3-4]，以改變產品語義為特點的設計驅動型創(chuàng)新開始成為學術界和實踐界的關注點，它強調在開放創(chuàng)新環(huán)境下集成創(chuàng)新系統(tǒng)中的各類創(chuàng)新要素，這與商業(yè)模式創(chuàng)新所倡導的協同創(chuàng)新不謀而合，因此開始有研究探討兩者間的內在關系。例如，Battistella等(2012)通過Illycaffe的案例分析表明，設計驅動型創(chuàng)新在改變產品語義的同時也推動著商業(yè)模式創(chuàng)新[5]735-736。

如上所言，設計驅動型創(chuàng)新應是商業(yè)模式演化的重要推動力量，而兩者間的過程機理尚有待進一步深入剖析，尤其是在價值創(chuàng)造網絡化情境下特別需要整合網絡內各要素資源以實現協同創(chuàng)新，兩者間的作用機制更具有獨特性。為此，本文提出基于設計驅動型創(chuàng)新的浙商商業(yè)模式演化的基本命題，重點探討：(1)設計驅動型創(chuàng)新具有怎樣的演化過程？(2)浙商如何從傳統(tǒng)模式演化為網絡新環(huán)境下的商業(yè)模式？(3)設計驅動型創(chuàng)新在每一個階段如何推動商業(yè)模式變遷？

二、 文獻綜述

(一) 商業(yè)模式文獻回顧

商業(yè)模式自提出即成為戰(zhàn)略、創(chuàng)新等領域的關注熱點，不同學者從各自視角提出其內涵，戰(zhàn)略視角的商業(yè)模式被用于解釋企業(yè)內部優(yōu)勢資源以及如何創(chuàng)造價值[6]。例如，Rajala和Westerlund(2007)認為商業(yè)模式是企業(yè)通過市場機制創(chuàng)造價值的一種方法，且注重網絡在其中的重要性[7]。Morris等(2005)將其界定為在特定市場中，一系列相關變量在公司戰(zhàn)略、結構和經濟領域創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的簡要表現，并將其制定過程分為基礎層、專有層和規(guī)則層三個階段，三者層層遞進，且每個階段均可從價值定位(用什么產品創(chuàng)造價值)、市場定位(為誰創(chuàng)造價值)、核心能力定位(公司內部諸如技術、人才等優(yōu)勢資源)、競爭優(yōu)勢定位(公司如何在競爭中取勝)、經濟模式定位(產生利潤的途徑是什么)、投資模式定位(成立時間、規(guī)模、野心等投資者因素)等詳細分析[1]729。

隨著研究的不斷深入，研究認為商業(yè)模式隨著環(huán)境的變化而面臨調整，于是有研究開始探討商業(yè)模式演化。例如，Linder和Cantrell(2000)根據企業(yè)原有運作方式發(fā)生變化的程度，將其分為實現模式、更新模式、擴張模式和旅行模式等[8]。Chesbrough(2006)則從商業(yè)模式升級角度將其分為大眾化、部分差異化、市場細分式、獲得外部支持式、整合企業(yè)創(chuàng)新式和動態(tài)適應市場式等六種，并認為商業(yè)模式演化取決于現有模式能否創(chuàng)造利潤、是否有足夠開放的程度以獲得外部資源以及是否愿意出售非核心資源等條件[9]。高闖和關鑫(2006)基于價值鏈創(chuàng)新將商業(yè)模式分為五類：價值鏈分拆型、價值鏈延展型、價值創(chuàng)新型、價值鏈延展與分拆相結合型，以及混合創(chuàng)新型[10]。曾楚宏、朱仁宏和李孔岳等(2008)基于價值鏈理論將商業(yè)模式演化分為聚焦型、一體化型、協調型和核心型四種商業(yè)模式[11]。王琴(2011)基于價值網絡重構提出了組合價值讓渡推動企業(yè)商業(yè)模式、附加產品/增值產品推動企業(yè)商業(yè)模式、第三方市場下的企業(yè)商業(yè)模式和逆向收入源推動企業(yè)商業(yè)模式等四類[12]。

此外，關于商業(yè)模式創(chuàng)新推動力量的研究較為豐富，以技術推動、需求拉動等方面的探討為主。例如，有學者認為以互聯網技術為代表的新技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的動力[13-14]。也有研究認為產業(yè)模塊化和產業(yè)融合等技術推動了IT和ICT產業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[15-16]。而隨著知識經濟的興起，設計驅動型的創(chuàng)新作用不斷顯現，它所強調的是通過創(chuàng)造新的產品語言(意義)，以賦予產品新的文化內涵，實現創(chuàng)新系統(tǒng)的協同創(chuàng)新，并使最終創(chuàng)造價值的理念與商業(yè)模式強調通過企業(yè)整體性、系統(tǒng)性變革從而創(chuàng)造價值的理念不謀而合。因此，將設計驅動型創(chuàng)新作為推動作用探討商業(yè)模式的演化以及兩者間關系的研究開始出現。

(二) 設計驅動型創(chuàng)新及其與商業(yè)模式演化關系

設計驅動型創(chuàng)新由Verganti(2003)提出，將其定義為一種產品傳遞的信息和設計語言的新奇程度超過了產品功能和技術的新奇程度的創(chuàng)新[17]36，注重產品語義的創(chuàng)新，包括改變產品的外形[4]374、功能[4]374、技術、品質、服務、意義[17]35-36及用戶[3]405，從而影響價值鏈上的各環(huán)節(jié)。

設計驅動型創(chuàng)新與商業(yè)模式演化間的研究較少，但已開始引起關注。Fraser(2007)認為企業(yè)要獲得更好的經濟效益，就需要從“設計經濟”轉型到“經濟設計”。前者指良好的產品/服務設計，為用戶創(chuàng)造價值并滿足其需求和滿意度；后者則認為設計的最高境界是將“設計思想”融入戰(zhàn)略和商業(yè)模式，從而推動企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[18]。Osterwalder和Pigneur(2011)指出“企業(yè)家不僅需要更好地了解設計，更需要把自己變成設計師”，并將來自設計領域的技術方法和工具融入到商業(yè)模式創(chuàng)新中[19]252。Battistella等(2012)通過對Illycaffe的案例研究發(fā)現，Illycaffe構建了獨特的語言和設計驅動實驗室用于解讀市場愿景，改變商業(yè)模式組件；將藝術和設計完美地融入企業(yè)品牌，形成獨特的咖啡文化，并通過商業(yè)和社會文化意識動態(tài)模式和商業(yè)模式意義的識別和創(chuàng)造，重新配置商業(yè)模式的組成形式，即設計驅動型創(chuàng)新不僅推動產品創(chuàng)新，同時影響商業(yè)模式的創(chuàng)新演化[5]733-735。

(三) 文獻評述

已有研究為探討設計驅動型創(chuàng)新與商業(yè)模式間的關系提供了理論基礎，但還存在有待深入之處：(1)商業(yè)模式的研究已從定義、要素、分類等理論性研究逐漸趨向創(chuàng)新研究，由靜態(tài)研究轉向動態(tài)研究[20]242-244，但關于商業(yè)模式動態(tài)演化的實證研究尚不多見。(2)已有關于商業(yè)模式演化的研究往往基于價值鏈理論提出，但隨著網絡經濟的興起，集成創(chuàng)新系統(tǒng)中的各類創(chuàng)新要素進行協同創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新趨勢，因此在研究商業(yè)模式演化過程中需考慮網絡經濟這一新特征。(3)已有關于商業(yè)模式演化推動力量的主要有技術和市場，但隨著網絡經濟與開放式創(chuàng)新成為新經濟形勢的主要特征，強調協同創(chuàng)新的設計驅動型創(chuàng)新成為商業(yè)模式的主要推動力量之一。為此，探討兩者之間的動態(tài)演化關系具有一定的理論意義。

特別地，Morris等(2005)從戰(zhàn)略層面提出商業(yè)模式可從價值定位、市場定位、核心能力定位、競爭優(yōu)勢定位、經濟模式定位、投資模式定位等六大要素詳細分析[1]729-730，強調企業(yè)定位、企業(yè)邊界的交互與增長機會，關注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展競爭力。研究認為，價值定位是分析商業(yè)模式的基礎；市場定位有助于企業(yè)明確自身在市場競爭中的性質和范圍，為企業(yè)核心能力定位做鋪墊；核心能力定位有助于鞏固企業(yè)在外部價值鏈中的地位，進一步發(fā)展內部價值鏈；競爭優(yōu)勢定位通過價值網絡交互、差異化來獲得可持續(xù)發(fā)展；經濟模式定位表現了企業(yè)的獲利能力；投資模式定位則反映企業(yè)的發(fā)展方向和野心。其中，前兩者是基礎分析，從中了解企業(yè)在該階段的發(fā)展狀況；中間兩要素需從價值鏈和價值網絡等方面對企業(yè)的價值鏈定位、組織結構與外部交互活動等進行分析，而設計驅動型創(chuàng)新強調“設計對話”，即基于價值網絡的協同創(chuàng)新，因此能很好地從設計驅動創(chuàng)新角度審視商業(yè)模式演化；后兩者關注企業(yè)的盈利能力和發(fā)展愿景，而設計驅動型創(chuàng)新正是強調企業(yè)通過內部核心能力和價值網絡交互得以實現自身愿景的商業(yè)化，從而改變消費者的消費觀，甚至改變整個社會文化模式的發(fā)展[21]，與商業(yè)模式演化具有共同的邏輯前提。并且，該研究認為商業(yè)模式各個階段均可用六大因素歸納，也使商業(yè)模式整體演化過程更加直觀明了，有助于發(fā)現演化過程中的關鍵點。因此，本文重點參考Morris等(2005)提出的六大要素作為分析框架探討商業(yè)模式的動態(tài)演化。

三、 研究方法

案例研究適用于分析復雜現象中的動態(tài)變革過程[22]，本文旨在探討設計驅動型創(chuàng)新對商業(yè)模式演化的縱向作用機理，因此選擇縱向單案例研究方法以剖析兩者在不同時間節(jié)點上的動態(tài)演化。基于Pettigrew(1990)提出的案例選擇原則[23]，本文選擇萬事利集團有限公司(簡稱萬事利)作為研究對象：(1)典型性。萬事利作為浙商的典范，近40年來一直致力于設計與商業(yè)模式創(chuàng)新，且兩者表現出一定的階段性，對于探討兩者間的作用規(guī)律具有一定代表性；并且萬事利經過多年發(fā)展已成為該行業(yè)的領軍企業(yè)，其成功經驗對浙商具有一定的借鑒意義。(2)縱向資料可獲得性。研究者與萬事利具有“地理臨近性”，且對其已有多年跟蹤研究經驗，能夠提高數據的準確性。*感謝浙江工商大學工商管理學院碩士研究生倪嘉君在資料整理和調研過程中作出的貢獻！

案例數據來源主要有三類：(1)資料收集。通過主流媒體報道、專業(yè)期刊、公司網站、企業(yè)家自傳等途徑收集大量二手資料，了解企業(yè)及其行業(yè)概況；(2)跟蹤調查。研究者自2013年開始關注研究對象，經過一年多的直接或間接觀察，深入理解企業(yè)整體運營狀況；(3)深度訪談。在綜合分析已有資料基礎上對熟悉企業(yè)運營的管理者進行深入訪談。在此過程中，不同渠道獲取的資料之間，訪談對象、調研者、助理之間互相驗證，從而提高資料的信效度。

四、 案例分析

萬事利前身為杭州筧橋綢廠，創(chuàng)辦于1975年，經過近40年的發(fā)展，已成為一家以絲綢文化創(chuàng)意產業(yè)為主業(yè)，輔以生物科技、資產經營、金融管理等產業(yè)的現代化企業(yè)集團，下轄28家子公司，員工近2600人，資產逾60億元。據統(tǒng)計，2013年真絲印染綢產量、絲綢服裝產量及絲綢文化產品銷售均位居行業(yè)第一。根據資料并結合訪談，其發(fā)展大致可分為四個階段：

創(chuàng)業(yè)期(1975-1985年)：筧橋綢廠以10張織機開始創(chuàng)業(yè)，定位于絲綢制造，以“自產自銷為主，代加工為輔”的戰(zhàn)略突破重重限制，以過硬的產品質量在絲綢市場上占一席之地。

積累期(1986-1999年)：企業(yè)從單一織造胚布，發(fā)展成“染色、織造、印花、砂洗、服裝”綜合性絲綢紡織服裝制造企業(yè)。企業(yè)于1995年正式更名為“萬事利集團有限公司”，開始圍繞“天地人和萬事利”建設企業(yè)文化，為公司整體商業(yè)模式的轉變奠定基礎。

發(fā)展期(2000-2008年)：該階段萬事利“一主兩翼”產業(yè)支撐戰(zhàn)略逐步形成，發(fā)展重心一是延伸絲綢產業(yè)鏈，將絲綢產業(yè)擴展為以絲綢為主，其它輕紡并舉的局面，并擴大產品涵蓋面，充實服裝生產業(yè)；二是注重資產經營，充分挖掘利用社會資源，盤活集團資產。

成熟期(2009年至今)：萬事利將傳播絲綢與文化創(chuàng)意相結合，走“傳統(tǒng)產業(yè)+文化創(chuàng)意+高科技=新興產業(yè)”的轉型升級之路。

(一) 創(chuàng)業(yè)期

1.設計驅動型創(chuàng)新。萬事利(前身)面對競爭對手的模仿，不斷增強工藝難度和復雜性，切實提高產品品質。例如，企業(yè)發(fā)現，用染好的絲織造的產品效果更佳，產值更高，因此企業(yè)于1985年正式開始染絲項目，改變了先織后染的傳統(tǒng)織造模式；并為此引進先進的稱量設備，派遣員工進行染絲流程培訓，使工藝流程實現了從傳統(tǒng)經驗到精確科學，從粗放管理到精細量化的轉變。可以說，該階段的萬事利在設計驅動型創(chuàng)新上以流程設計創(chuàng)新為主。

2.商業(yè)模式。該階段企業(yè)采用制造業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式，即絲綢被面面料加工的生產方式與自產自銷的銷售形式，之后又增加OEM代加工業(yè)務。在1980年之后，萬事利(前身)主要實現以下幾點突破：(1)突破地域限制，擺脫供銷社和集鎮(zhèn)式的銷售方式，將產品推廣至各個城市大商場；(2)突破人才限制，大規(guī)模招聘人才并大力培養(yǎng)；(3)突破單一生產環(huán)節(jié)限制，開始思考絲綢生產各個環(huán)節(jié)；(4)突破生產工具與理念限制，興建廠房并切實提高管理水平。通過上述措施，企業(yè)產量大幅提升，效益翻倍增長，為下一階段的商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎。

(二) 積累期

1.設計驅動型創(chuàng)新。萬事利開始致力產品創(chuàng)新：(1)轉換生產設計理念。企業(yè)認識到絲綢產品的價值與藝術元素密不可分，同一面料的絲綢可由于印花、印染等設計上的差異而產生幾倍，甚至幾十倍的價格差異。為此，企業(yè)開始致力于絲綢后處理中的花型設計、印染配置等藝術創(chuàng)作。(2)培養(yǎng)設計人才，邀請設計專家。秉承設計創(chuàng)新的思路，企業(yè)要求第一線設計者不僅要技術嫻熟，還要深刻理解絲綢的文化內涵、時尚藝術。并且企業(yè)還邀請文化、時尚設計大師做指導，例如，曾邀請意大利著名面料后處理大師蘭西先生，指導印花和印染工序。(3)引進設計設備。為配合該階段設計理念，公司專門添置了微機，運用電腦進行花色花樣的設計開發(fā)。

這一階段，企業(yè)確定產品設計創(chuàng)新的基本設計理念，以產品工藝設計創(chuàng)新和產品外觀設計創(chuàng)新為主要內容，其生產重心從“面料織造”轉向“面料后處理”。

2.商業(yè)模式。20世紀80年代中期，絲綢產品普遍檔次較低且出口多為半成品的坯綢，附加值較低，為此，萬事利開始向價值鏈上下游拓展業(yè)務：(1)開始生產人造絲產品和開辦制衣車間，拓展業(yè)務領域。企業(yè)開始并擴大服裝生產規(guī)模，并將消費者定位為高端消費群體。(2)引進先進設備，配合服飾面料生產。1990年之后的五年，企業(yè)從日本引進先進的噴水織機，生產為絲綢服裝配套的面料。之后，又引進真絲綢印花和印染生產線、全電腦控制的針織大圈機生產針織服裝面料和針織服裝。(3)整合科、工、貿力量，成立大型企業(yè)集團。1993年，以筧橋綢廠為核心，聯合33個工商企業(yè)、科研機構、大專院校，成立浙江萬事利輕紡工貿集團，并于1995年正式更名為“萬事利集團有限公司”。

這一階段，萬事利從原先單一的織造坯布發(fā)展成為集“染色—織布—印花—砂洗—服裝”為一體的綜合性絲綢服飾制造企業(yè)，形成價值鏈延展型商業(yè)模式。

(三) 發(fā)展期

1.設計驅動型創(chuàng)新。萬事利逐漸打破“絲綢即面料”的認識，確立“跳出絲綢做絲綢”的理念，拓展絲綢功能屬性：(1)開展絲綢禮品設計，拓展傳統(tǒng)絲綢功能。萬事利成立絲綢禮品公司，設立銷售部、采購部、設計部和管理部。銷售部負責將客戶需求反饋給設計部和采購部，兩部門合作深入研究花型、顏色、面料等，設計出能同時滿足客戶需求和生產要求的產品，并通過外包加工生產。(2)設立設計中心，開展多元產品設計。2005年，萬事利開始以裝飾和時裝面料為核心建設紡織、染色、砂洗、印花和成衣等生產線，成立花樣設計、服裝設計、面料設計、絲綢文化創(chuàng)意產品設計等四個設計中心，專門開展絲綢裝飾、服裝和工藝品等多元產品的設計研發(fā)。(3)構建設計網絡，尋求外部設計力量。企業(yè)與中國美術學院、浙江理工大學等建立長期合作關系，邀請眾多文化大家和藝術名流交流，收集他們對藝術的見解。

萬事利在該階段利用絲綢打造多元化產品系列，大大拓展了絲綢的功能屬性，成為產品功能設計創(chuàng)新的一大跨越。

2.商業(yè)模式。該階段萬事利逐步形成“一主兩翼”產業(yè)支撐的發(fā)展戰(zhàn)略，重心逐漸轉移到兩大領域：一是延伸絲綢產業(yè)鏈，將絲綢產業(yè)擴展為以絲綢為主、其它輕紡并舉的局面。擴大產品涵蓋面，除了高端絲綢服裝生產外，還承接各種大型會議或活動的禮服、禮品等業(yè)務；通過收購環(huán)東針織集團等措施，使企業(yè)的產業(yè)結構更完整。二是注重資產經營，充分挖掘社會資源，盤活集團資產。企業(yè)先后投資房地產、生物科技、醫(yī)藥等產業(yè)，全面提升其綜合實力。這種混合創(chuàng)新型商業(yè)模式(延展、拆分、創(chuàng)新)成為該階段萬事利成功的關鍵。

為支撐萬事利混合創(chuàng)新型商業(yè)模式發(fā)展，企業(yè)開展如下活動：(1)注重全球化人力資源管理和現代化管理團隊建設。企業(yè)自2005年起堅持人力資源全球化理念，堅持推動管理現代化，其高層管理團隊基本都通過外來招聘引進，且具有博士、碩士學歷和海外留學背景的員工有十幾位，為提升管理水平提供了保證；企業(yè)制定一系列留人和再學習等培養(yǎng)計劃，例如，企業(yè)與清華大學合作“MBA高級研修班”，計劃創(chuàng)辦萬事利工商管理學院，作為長期人才培養(yǎng)基地等。(2)加大研發(fā)投入，開展科技創(chuàng)新活動。例如，在此期間研發(fā)成功的綠色環(huán)保的真絲綢熱轉移印花技術和全真絲數碼雙面織錦技術首次成功地將數碼技術應用到絲綢生產中，徹底改變傳統(tǒng)的絲綢生產方法，極大地降低了污染。(3)構筑銷售網絡。萬事利在北京、上海、深圳等地成立分公司，經銷代理商30余家，在國內各地建立系統(tǒng)的銷售和服務網絡?！癢ENSLI”女裝品牌在全國建成了一個以經銷商為主、與自營相結合的銷售網絡。

(四) 成熟期

1.設計驅動型創(chuàng)新。萬事利開始實施文化設計創(chuàng)新，為產品注入文化內涵：(1)推出“絲綢生活”概念，將絲綢融入日常生活。除繼續(xù)發(fā)展絲綢面料、服飾與禮品外，企業(yè)針對絲綢的環(huán)保和藝術性推出絲綢藝術裝飾系列，形成了全真絲數碼雙面織錦、新型絲綢書、“青花瓷”系列等六大絲綢產品系列。(2)成立“浙江絲綢文化研究會”，組織絲綢歷史調研，重塑絲綢藝術價值；舉辦各類絲綢文化論壇與研討，促進國際絲綢文化交流；創(chuàng)設第一家民營絲綢文化博物館，打造絲綢藝術品展覽和絲織技藝交流平臺；參與建設“現代絲綢博物館”，并使之與旅游、體驗式教育等形態(tài)結合。通過上述活動，將絲綢與文化、旅游、教育等產業(yè)融合，全面推動絲綢文化與技藝發(fā)展，挖掘其內在價值。(3)牽手眾多文化遺產傳承人和藝術院校，著手成立中國絲綢藝術研究所。(4)建設強大的絲綢科技隊伍及設計研發(fā)團隊。萬事利目前擁有專職科研技術人員200人、設計師150人，兩支強大的設計研發(fā)隊伍有效地支撐了企業(yè)的設計研發(fā)創(chuàng)新體系。

在該階段，萬事利逐步將傳統(tǒng)制造業(yè)轉型成文化創(chuàng)意產業(yè)，這種文化設計創(chuàng)新大大提升企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.商業(yè)模式。該階段萬事利開始“傳統(tǒng)產業(yè)+文化創(chuàng)意+高科技=新興產業(yè)”的轉型升級新路子，努力挖掘絲綢文化并以此為導向，統(tǒng)領設計、材料、工藝、包裝、營銷等各個環(huán)節(jié)，整合內外創(chuàng)新資源，開始了“從品牌出發(fā)，以文化落腳”的價值網絡型創(chuàng)新商業(yè)模式：(1)持續(xù)專注研發(fā)創(chuàng)新，構筑技術優(yōu)勢。例如，萬事利擁有新型絲綢書制作工藝、現代數碼紡織、新纖維及功能性纖維開發(fā)、生態(tài)污整等四大核心技術。(2)系統(tǒng)結合“產、學、研、用”，整合網絡創(chuàng)新資源。萬事利除了建設自身強大的研發(fā)設計團隊外，還與清華大學、浙江大學、西南大學等多所高等院校積極開展產學研合作，共同開發(fā)具有自主知識產權的工藝、裝備技術和產品18項，切實將網絡資源轉化為自身價值。例如，企業(yè)正與浙江理工大學合作開發(fā)天然纖維織物的低尿素活性染料印花技術。(3)利用外部制造網絡實現生產外包，掌握價值鏈高端環(huán)節(jié)。例如，2013年，萬事利與法國一家擁有百年歷史、專為世界大牌生產絲巾的絲綢企業(yè)——MARC ROZIER簽訂戰(zhàn)略合作協議，由它提供高品質絲綢產品“代工”服務，使“中國絲綢法國制造”成為現實。(4)構建電商營銷平臺，創(chuàng)新銷售模式。2013年，萬事利與中國電信達成戰(zhàn)略合作，中國電信為萬事利定制移動終端CRM系統(tǒng)以實現有效客戶管理與客戶體驗；萬事利在行業(yè)內獨家首創(chuàng)“中國好絲綢”創(chuàng)新型絲巾B2C營銷平臺，積極搶占移動電子商務領域。(5)通過“大事件營銷”模式，致力于品牌建設。自2000年至今，萬事利先后參加了上海APEC會議、北京奧運會、上海世博會等六大世界級盛會并對中國絲綢進行精彩演繹，被稱為“世界級盛會的萬事利現象”，以此實現其品牌戰(zhàn)略。

總之，在該階段萬事利以科技創(chuàng)新為支撐，以絲綢文化創(chuàng)意為龍頭，整合網絡內創(chuàng)新資源，積極推進技術、設計創(chuàng)新，有效實現產品價值。

五、 演化機制討論

從萬事利案例可看出，浙商設計驅動型創(chuàng)新與商業(yè)模式具有四階段演化特征(見表1)：

(1)設計驅動型創(chuàng)新沿著流程設計創(chuàng)新——產品設計創(chuàng)新——功能設計創(chuàng)新——文化設計創(chuàng)新的路徑演進。提升產品質量是傳統(tǒng)制造企業(yè)制勝的關鍵，因此，萬事利在創(chuàng)業(yè)期想方設法通過流程改進以提高產品質量。隨著市場競爭日趨激烈，僅靠產品質量已難以維持其競爭優(yōu)勢，為此，積累期的萬事利致力于拓展產品的花樣、材料、種類等方式進行產品設計創(chuàng)新，以此獲得更大的利潤空間。但由于市場模仿創(chuàng)新等沖擊，萬事利意識到需要從改變產品外部特征轉移到改變產品內部屬性，而拓展產品的功能屬性是一個較好的解決方法，即跳出“絲綢即面料”的傳統(tǒng)觀點，認為絲綢可融入生活成為日常用品，于是，第三階段萬事利開始開展功能設計創(chuàng)新。沿著挖掘產品本質屬性的思想，成熟期的萬事利結合消費者對絲綢的情感等因素，賦予其特定的文化內涵，開始展開文化設計創(chuàng)新，改變消費者對產品的認知，將“制造產品”轉換成“創(chuàng)造文化”。

(2)商業(yè)模式創(chuàng)新順著傳統(tǒng)模式—價值鏈延展型模式—混合創(chuàng)新型模式—價值網絡創(chuàng)新型模式動態(tài)演化。商業(yè)模式會因外界環(huán)境和自身諸如戰(zhàn)略調整等原因而演化[20]242-244。上個時期七八十年代，企業(yè)以絲綢被面等為主要產品，通過為其他企業(yè)代工的方式獲取利潤。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)開始將原本在企業(yè)外部的價值活動納入經營范圍(例如設立制衣車間)，向價值鏈上下游拓展業(yè)務，這種價值鏈延展型商業(yè)模式提高了企業(yè)整體反應效率，進而增強整體競爭實力和盈利能力[10]87。在此基礎上，企業(yè)依據“微笑曲線”所指出的提升產品附加值需向設計、研發(fā)和銷售兩頭轉移，在發(fā)展期開始以價值鏈延展、拆分以及兩者混合為特征的混合創(chuàng)新型商業(yè)模式[10]87，一方面通過價值鏈的延展、分拆，實現生產與管理的協同效應；另一方面通過價值活動創(chuàng)新，提升企業(yè)差異化經營能力[10]87，從而提高核心競爭力。隨著網絡經濟的興起，協同創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新等益處有目共睹，因此成熟期的萬事利更注重與網絡中的企業(yè)、研發(fā)機構、高校等開展合作創(chuàng)新，整合網絡中的創(chuàng)新資源以創(chuàng)造價值，這也標志著企業(yè)開始進入價值網絡創(chuàng)新型商業(yè)模式。

表1　萬事利設計驅動型創(chuàng)新與商業(yè)模式演化

注：作者整理。

(3)企業(yè)設計驅動型創(chuàng)新形式演進推動商業(yè)模式演化。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要脫穎而出須提高生產的工藝流程，這與企業(yè)當時所需的提高生產效率與產品品質不謀而合，即第一階段的流程設計創(chuàng)新有助于傳統(tǒng)商業(yè)模式下的浙商在同類企業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢。然而，流程設計創(chuàng)新的主要結果是提升效率和質量，卻難以消除產品同質化、競爭者模仿等帶來的壓力，為此，第二階段的萬事利開始專注于產品設計以創(chuàng)新促進產品差異化與多元化，即由原先的單一產品衍生出產品系列并向上下游產品拓展，這推動了企業(yè)從傳統(tǒng)商業(yè)模式逐漸轉向價值鏈延展型商業(yè)模式。隨著產品設計創(chuàng)新不斷深入，產品系列與所涉及領域不斷拓展，萬事利意識到應“跳出絲綢做絲綢”，即絲綢可以是除面料之外的其它日常物品(如絲綢禮品)，至此，企業(yè)從工藝流程、外觀設計等外在設計創(chuàng)新轉向了改變產品功能等的內在本質創(chuàng)新——功能設計創(chuàng)新，這種設計驅動型創(chuàng)新注重“微笑曲線”兩端，通過個性化定制提升產品附加值[24]，為此，企業(yè)需對價值鏈進行延展與拆分，將低附加值部分外包出去，商業(yè)模式從價值鏈延展型向混合創(chuàng)新型演進。隨著對產品本質認識的不斷深入，萬事利意識到要突破傳統(tǒng)制造業(yè)的瓶頸，將文化創(chuàng)意與產品創(chuàng)新結合是大勢所趨，這種融合使制造產品上升至文化產品層次，使企業(yè)走上傳統(tǒng)制造與文化創(chuàng)意、高新科技結合的轉型升級之路，能極大提升產品價值[5]735-736，而這種產品內在價值的創(chuàng)造需要同高校、研發(fā)機構、設計機構等不同創(chuàng)新主體進行協同創(chuàng)新，即價值創(chuàng)造網絡，為此企業(yè)商業(yè)模式開始采用價值網絡創(chuàng)新型模式。

六、 結論與展望

設計驅動型創(chuàng)新的本質是利用企業(yè)對未來的愿景和對周圍環(huán)境感知來轉變企業(yè)的戰(zhàn)略決策，不僅是產品語義的改變，而且能引起商業(yè)模式的轉變。為此，本文在梳理已有文獻基礎上，通過一家典型浙商——萬事利的深度剖析，探索設計驅動型創(chuàng)新、商業(yè)模式的階段性演化以及兩者間的內在機理，為我們進行進一步深化浙商設計驅動型創(chuàng)新、商業(yè)模式演化提供了線索：(1)浙商商業(yè)模式形成是一個長期積累的復雜演化過程，深化了商業(yè)模式的學術研究。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新的興起，已有研究進行了商業(yè)模式內涵、創(chuàng)新與模式等方面的研究。本文通過縱向案例研究方法，深度刻畫了浙商“傳統(tǒng)模式-價值鏈延伸型模式-混合創(chuàng)新型模式-價值網絡創(chuàng)新型模式”的動態(tài)演化，這一過程并非簡單的時間序列變化，而是反映企業(yè)整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略的商業(yè)模式的累積躍遷軌跡。而且在此前提下，站在戰(zhàn)略演化視角對商業(yè)模式進行再思考，是對商業(yè)模式研究的深化嘗試。

(2)細分設計驅動型創(chuàng)新形式，有助于理解設計驅動型創(chuàng)新的作用機理。目前對于設計驅動型創(chuàng)新的研究主要聚焦于產品的語言和意義創(chuàng)新[21]55，在Battistella等研究提出的意義戰(zhàn)略[5]735-736的啟發(fā)下，本文通過萬事利這一典型浙商的案例研究，提煉出企業(yè)不同階段的設計驅動型創(chuàng)新形式，呈現其創(chuàng)新不斷增強、螺旋上升的發(fā)展路徑，而這也恰恰成為探討設計驅動型創(chuàng)新形式表現、作用機理的邏輯起點。

(3)從設計驅動型創(chuàng)新作為商業(yè)模式演化的誘發(fā)因素出發(fā)探討內在機理，提出兩者整合框架的嘗試。設計驅動型創(chuàng)新強調集成網絡中的創(chuàng)新資源進行協同創(chuàng)新，這與反映整體性、系統(tǒng)性特征的商業(yè)模式不謀而合，特別是隨著“設計”作用的凸顯，從設計驅動型創(chuàng)新的推動力出發(fā)探索商業(yè)模式的動態(tài)演化過程以及兩者間的作用機理，是對商業(yè)模式創(chuàng)新、演化研究一個有意義的探討。

除此之外，本文的結論對以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的浙商具有啟示意義：萬事利成功的重要原因在于將絲綢的文化元素與產品完美結合，從而提升產品的文化內涵與創(chuàng)意價值。同理，其它行業(yè)的浙商需要尋找屬于自身獨特的文化，并將之與全球潮流和企業(yè)愿景相結合，從而開發(fā)出具有獨特內涵的產品/服務，并由此轉變整個商業(yè)模式。

本文通過較為厚實的案例研究得到了一些有意義的結論，同時也存在一些有待研究之處：(1)本文重點探討設計驅動型創(chuàng)新對商業(yè)模式的推動作用，而事實上，兩者間存在相互作用、共同演化的關系。因此，探索兩者間的共演規(guī)律是一個值得研究的話題。(2)本文運用單案例縱向研究方法深入剖析設計驅動型創(chuàng)新與商業(yè)模式之間的動態(tài)演化關系，但單案例研究在普適性方面存在一定局限性，將來有必要運用大樣本實證方法對結論進行定量檢驗。(3)本文選取萬事利這一典型浙商探討基于設計驅動型創(chuàng)新的商業(yè)模式演化，具有一定代表性。然而浙商具有不同類型和特征，因此，未來可加入產業(yè)、企業(yè)特征作為調節(jié)變量，深入探討兩者演化的的內在機理。

參考文獻:

[1]MORRIS M,SCHINDEHUTTE M,ALLEN J.The Entrepreneur’s Business Model:Toward a Unified Perspective[J].Journal of Business Research,2005,58(6):726-735.

[2]WILLEMSTEIN L VAN DER VALK T,MEEUS M T H.Dynamics in Business Models:An Empirical Analysis of Medical Biotechnology Firms in the Netherlands[J].Technovation,2007,27(4):221-232.

[3]CREUSEN M E H.Research Opportunities Related to Consumer Response to Product Design[J].Journal of Product Innovation Management,2011,28(3):405-408.

[4]JANELL D T,MONTOYA M M,CALANTONE R J.Form and Function:A Matter of Perspective[J].Journal of Product Innovation Management,2011,28(3):374-377.

[5]BATTISTELLA C,BIOTTO G,DE TONI A F.From Design Driven Innovation to Meaning Strategy[J].Management Decision,2012,50(4):718-743.

[6]BRINK J,HOLMéN M.Capabilities and Radical Changes of the Business Models of New Bioscience Firms[J].Creativity and Innovation Management,2009,18(2):109-120.

[7]RAJALA R,WESTERLUND M.A Business Model Perspective on Knowledge Intensive Services in the Software Industry[J].International Journal of Technoentrepreneurship,2007,1(1):1-19.

[8]LINDER J,CANTRELL S.Changing Business Models-surveying the Landscape[R].New York:Institution for Strategic Change Accenture,2000:1-15.

[9]CHESBROUGH H.Open Business Models:How to Thrive in the New Innovation Landscape[M].Boston:Harvard Business Review Press,2006:49-81.

[10]高闖,關鑫.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現方式與演進機理——一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[J].中國工業(yè)經濟,2006(11):83-90.

[11]曾楚宏,朱仁宏,李孔岳.基于價值鏈理論的商業(yè)模式分類及其演化規(guī)律[J].財經科學,2008(6):102-110.

[12]王琴.基于價值網絡重構的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].中國工業(yè)經濟,2011(1):79-88.

[13]AMIT R,ZOTT C.Value Creation in E-business[J].Strategic Management Journal,2001,22(6/7):493-520.

[14]TIMMERS P.Business Models for Electronic Markets[J].Journal on Electronic Markets,1998,8(2):3-15.

[15]KODAMA F.Measuring Emerging Categories of Innovation:Modularity and Business Model[J].Technological Forecasting and Social Change,2004,71(6):623-633.

[16]YOVANOF G S,HAZAPIS G N.Disruptive Technologies,Services,or Business Models?[J].Wireless Personal Communications,2008,45(4):569-583.

[17]VERGANTI R.Design as Brokering of Languages:Innovation Strategies in Ltalian Firms[J].Design Management Journal,2003,14(3):34-42.

[18]FRASER H M A.The Practice of Breakthrough Strategies by Design[J].Journal of Business Strategy,2007,28(4):66-74.

[19]OSTERWALDER A,PIGNEUR Y.商業(yè)模式新生代[M].王帥，毛心宇，嚴威，譯.北京:機械工業(yè)出版社,2011:116-170.

[20]DEMIL B,LECOCQ X.Business Model Evolution:In Search of Dynamic Consistency[J].Long Range Planning,2010,43(2/3):227-246.

[21]VERGANTI R.Design Driven Innovation:Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean[M].Boston::Harvard Business Press,2009:60-95.

[22]EISENHARDT K M.Building Theories from Case Study Research[J].Academy of Management Review,1989,14(4):532-550.

[23]PETTIGREW A M.Longitudinal Field Research on Change:Theory and Practice[J].Organization Science,1990,1(3):267-292.

[24]VREDENBURG K,ISENSEE S,RIGHI C.User-centered Design：An Integrated Approach[M].New Jersey:Prentice Hall,2002:107-118.

(責任編輯傅凌燕)

The Evolution of Zheshang Business Model from the Perspective of

Design-Driven Innovation: A Case Study of WENSLI

XU Lei

(1.SchoolofBusinessAdministration,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310018,China；

2.ZheshangResearchCenter,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310035,China)

Abstract:If Zheshang want to maintain a competitive advantage in the new economic situation, they need to develop the integrated and systematic reform for the business model innovation. With the rapid development of knowledge economy, the design-driven innovation becomes the important driving force for the business model innovation and evolution. Therefore, a Zheshang enterprise with a history of nearly 40 years is chosen as the research object, and the dynamic evolution is analyzed based on the related theories. The results show that, (1) the form of design-driven innovation evolves along the track of “process design / product design / function design / culture design”; (2) the business model evolves from traditional model to value chain expanded model, to mixed innovative model and then to value network innovation model; (3) the business model evolves with the form of design-driven innovation.

Key words:Zheshang; design-driven Innovation; business model

中圖分類號:F717

文獻標識碼:A

文章編號:1000-2154(2015)01-0055-09

作者簡介:徐蕾，女，副教授，管理學博士，主要從事戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理研究。

基金項目:國家自然科學基金青年項目“集群內領先企業(yè)知識網絡架構與創(chuàng)新能力演進關聯研究”(71402166)；浙江省哲學社會科學重點研究基地浙江工商大學浙商研究中心重點課題“價值網絡背景下的浙商商業(yè)模式演化及其驅動因素研究”(14JDZS01Z)；浙江省軟科學研究計劃項目“面向集群升級的設計驅動型創(chuàng)新模式及對策研究:以浙江省制造型產業(yè)集群為例”(2013C35029)

收稿日期:2014-10-20