自己選擇，讓人批評等六則

自己選擇，

讓人批評

我有個基本觀點是：自由即選擇，選擇即負(fù)責(zé)。

為何選擇即負(fù)責(zé)？因為任何選擇都會產(chǎn)生后果。后果可能是好的，也可能不好。但不論好與不好，都得有人兜著或扛著。誰來兜著？只能是作出選擇的人。

那么，你在進(jìn)行選擇時，就只能服從自己內(nèi)心的沖動。想想看，如果標(biāo)準(zhǔn)是別人的，埋單的卻是自己，豈不虧大發(fā)了？

同樣，既然選擇即負(fù)責(zé)，那就不能只往好處想，更需要擔(dān)心的是不好的后果。承擔(dān)不了，就只能放棄。承擔(dān)得了，則何妨堅持？

要知道：遷就世俗，一時無憂;違背內(nèi)心，永遠(yuǎn)痛苦。

所以，選擇的時候，只用想兩條：一，這是不是我非常想要或想做的？二，如果后果嚴(yán)重，扛不扛得住？如果兩條都沒問題，那就要！

人生能得幾回“二”，何不瀟灑“二”一回？

選擇已定，則任人批評。他人的批評能時時提醒我們：你是有人反對的，你也是會犯錯誤的，因此你沒有任何理由自以為是、得意忘形！

結(jié)果，我們就會少犯錯誤，甚至不犯錯誤。

總之，決策時不妨“二”一把，執(zhí)行卻一定要小心翼翼，一旦功成名就，更須“無一日敢懈怠，無一事敢馬虎”。

（摘編自《經(jīng)典美文》 ?易中天/文）

小心“穿針心理”

朋友家有一個瓷瓶，是他祖上傳下來的。

早些年，他根本不在意，一直當(dāng)成普通的裝飾品擺放在櫥柜里。

后來，一位懂收藏的朋友告訴他這瓷瓶是清朝雍正年間官窯燒制的，價值上百萬元。

誰知沒幾天，就傳來“噩耗”，朋友打來電話，說瓷瓶打碎了。

我吃了一驚，忙問是怎么回事。

“別提了?！迸笥淹葱臉O了，說：“自從知道瓷瓶值錢后，他是含在嘴里怕化了，捧在手里怕摔了……”

“昨天，老婆除塵，我反復(fù)提醒她千萬小心。結(jié)果，她一個失手，還是摔壞了?！迸笥颜f道。

有位心理學(xué)家做過一個實驗：在給小小的縫衣針穿線的時候，越是集中注意力，線就越是難以進(jìn)入那細(xì)小的針眼。也就是說目的性越強，越不容易成功。

這種現(xiàn)象在心理學(xué)上稱為“穿針心理”，也稱為“目的顫抖”。

心寧智生——與其揣著目標(biāo)屢屢失手，不如放下目標(biāo)，輕裝上陣，說不定就能“無心插柳柳成蔭”。

（摘編自《知識窗》 ?陳洪娟/文）

喬布斯的孩子玩iPad嗎

當(dāng)時，史蒂夫·喬布斯還在管理蘋果公司。

“你的孩子必須得愛iPad嗎？”我問喬布斯。

“他們還沒有用過，我們對孩子在家里用多少科技產(chǎn)品是有限制的?！彼嬖V我。

我確定我當(dāng)時的反應(yīng)是大吃一驚，以及震驚之后的沉默。

我曾想象喬布斯家應(yīng)像是科技迷的天堂：墻壁都是大大的觸屏，飯桌也由iPad組成，就像放在枕頭上的贈品巧克力。

不，喬布斯告訴我，完全不是這樣。

從那之后，我見了很多科技公司的高管，他們告訴了我類似的態(tài)度——嚴(yán)格限制孩子的玩電子產(chǎn)品時間。

飛行器公司3D robotics的首席執(zhí)行官克里斯·安德森在他家每個設(shè)備上都設(shè)置了時間限制和家長控制，“因為我們對于科技有什么危害有著第一手的信息，我看到這些已在我身上發(fā)生，我不希望在我孩子身上發(fā)生”。

我沒問過喬布斯，如果他的孩子不用他創(chuàng)造的這些電子設(shè)備，那么在玩些什么。所以我聯(lián)系到了沃爾特·艾薩克森，他是《喬布斯傳》的作者。

“每個傍晚史蒂夫都會和他的孩子們吃飯，討論書、歷史以及其他很多事情?！彼f，“沒有人會拿出iPad或電腦?！?/p>

（摘編自《意林》 ? Nick Bilton/文）

“聽音”辨別下屬能否勝任

作為管理者，最高興的莫過于在對下屬布置任務(wù)時，聽到下屬說“我懂了”。但作為主管，你要了解下屬說的“我懂了”的含義。

有些下屬回答“我懂了”，確實是懂了。

這時語調(diào)一般誠懇穩(wěn)重，值得信賴，可以放心大膽地讓他去做。

有些下屬在說“我懂了”時，似懂非懂。

表現(xiàn)為漫不經(jīng)心，盲目回答，到了真正工作時，才發(fā)現(xiàn)力不能及。

對于這種下屬，主管下達(dá)命令時，應(yīng)語言簡潔，中心明確。并嚴(yán)格規(guī)定期限給他施加一定壓力，在期限之前嚴(yán)加督促。

還有些下屬說“我懂了”，內(nèi)心很抗拒。

一般聲音響亮，態(tài)度倔強，很不服氣，似乎主管的指示方法和內(nèi)容有問題。

遇到這種情況，主管應(yīng)認(rèn)真反省一下，自己的指示是否有問題，自己的考慮是否周到。如果是自己的指示有問題，就應(yīng)當(dāng)原諒下屬。

總之，主管下達(dá)命令給下屬時，應(yīng)注意下屬反應(yīng)及回答方式，從他們的神態(tài)和語氣中，判斷任務(wù)安排下去后，他們能否勝任。

（摘編自《卓越領(lǐng)導(dǎo)能力是如何煉成的》 ?崔舒/文）

批評前“檢查”，批評后“善后”

下屬犯了需要批評的錯誤時，不能立刻劈頭蓋臉罵起來。必須先檢查一下，問自己幾個問題。

1.這件事我教過他嗎？

2.我的教導(dǎo)方法是不是有問題？

3.下屬的能力和這一工作需要的水平相符嗎？

4.問題真的出在下屬身上嗎？有沒有其他原因？

5.他是不是身體不好？

檢查好這些后，定好批評目的與目標(biāo)，選擇最佳批評時機，選擇好批評的用詞。

做好這些準(zhǔn)備后，就鼓起勇氣進(jìn)行批評吧！

另外，批評之后，千萬別撂下一句話，“剩下的你自己想想吧”，“善后”很重要。

后續(xù)工作之一是認(rèn)可下屬的變化。

批評之后，下屬若是有了改進(jìn)，無論多小，都要表達(dá)認(rèn)可。即使下屬沒有做到100分，只要做到70分，就應(yīng)該承認(rèn)70分的成果。

后續(xù)工作之二是在必要時給出必要的建議。

批評后，適當(dāng)?shù)慕ㄗh也是必要的。但只有在下屬需要建議的時候，建議才能發(fā)揮作用。

后續(xù)工作之三是加速改進(jìn)。

用鼓勵溫暖下屬的心靈，讓他知道有人關(guān)注他，為他加油鼓勁，提高他的干勁。

（摘編自《有效總經(jīng)理》 ?陳定國 /文）

在領(lǐng)導(dǎo)眼中，你是“火”還是“水”

一次，我和老板一起招聘一位部門主管。

第一位應(yīng)聘者從小到大都非常優(yōu)秀，每份工作都做滿三年才離開，資歷完整，無懈可擊！

“這個人，真不錯！”我說，但老板沒反應(yīng)。這時，我們一起面試了第二位應(yīng)聘者。

這個人，工作跳來跳去。坦白說，我真的不喜歡他。盡管，這家伙似乎已經(jīng)對我們公司做了功課，努力地對我們說，他對這個職位的看法……到最后，我們問他的問題很少，大部分的時間，反而都是他在說話。

結(jié)果，老板錄取了第二個人。我大驚！最后，老板告訴我：“第二位眼睛里有‘火，就是有熱情?！?/p>

接下來他講了一句話，成為我往后選才的重要參考：“當(dāng)我們要找員工的時候，就要找一個如‘水的人;當(dāng)我們要找伙伴的時候，要找一個有‘火的人?！眴T工的邏輯就是如“水”，順、流、快、軟，“水”性員工就是“好員工”。但如果你現(xiàn)在想成為一位“好主管”，甚至榮升成為“好伙伴”，就需要變成“火”，熱情、激烈、有主張，甚至有點刺。

最完美的員工像“水”，最完美的伙伴像“火”，你在老板眼中，是哪一個？

（摘編自《易友》 ?劉威麟/文）