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專題：模仿式創(chuàng)新

Innovation from Imitation

編者按：模仿和創(chuàng)新，看似對(duì)立的兩個(gè)詞，組合在一起后卻蘊(yùn)含著企業(yè)成長(zhǎng)的一種新模式。許多成功企業(yè)也正是依靠這一方法起步，最終開(kāi)拓出自己的天地。

在中國(guó)生活用紙市場(chǎng)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的當(dāng)下，開(kāi)天辟地找到獨(dú)一無(wú)二的新思路固然值得學(xué)習(xí)，但降低前期投入成本的模仿式創(chuàng)新也不失為另一種方法。那么，企業(yè)該從哪些要素展開(kāi)模仿式創(chuàng)新？如何把握模仿及創(chuàng)新的程度？如何最終從模仿中突出重圍，實(shí)現(xiàn)真正的自主創(chuàng)新？本期專題撥云見(jiàn)日，希望能激發(fā)讀者在尋求差異化戰(zhàn)略時(shí)的靈感。

● 模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品：如何后發(fā)制人

● 價(jià)值鏈整合——商業(yè)模式的創(chuàng)新源泉

● 品牌營(yíng)銷的模仿與創(chuàng)新

● 建立模仿式創(chuàng)新的系統(tǒng)思維

● 繼續(xù)模仿還是創(chuàng)新

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品：如何后發(fā)制人

史賢龍 上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司

怎樣理解模仿式創(chuàng)新？簡(jiǎn)單來(lái)講，天天在喊的“自主創(chuàng)新”是天使的翅膀，好看不好抓，技術(shù)含量太高；到處泛濫的山寨是地獄的魔鬼，好用沒(méi)前途，本質(zhì)上沒(méi)有技術(shù)含量，靠的是掛羊頭賣狗肉的障眼法。模仿式創(chuàng)新是介于這兩者之間的狀態(tài)：模仿與創(chuàng)新都是真實(shí)的，都有一定技術(shù)含量，不僅是邁向自主創(chuàng)新的跳板，還是低風(fēng)險(xiǎn)邁向成功天堂的捷徑。

何謂模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品是指：同一類型、同一行業(yè)內(nèi)后發(fā)者對(duì)領(lǐng)先或創(chuàng)新產(chǎn)品的模仿式創(chuàng)新，這種產(chǎn)品創(chuàng)新本質(zhì)上屬于策略性產(chǎn)品創(chuàng)新的范疇，而不是顛覆性創(chuàng)新或升級(jí)性創(chuàng)新。如果后發(fā)產(chǎn)品帶有顛覆性或升級(jí)性的產(chǎn)品屬性，就不能被稱為模仿式創(chuàng)新，模仿式創(chuàng)新自然與革命性創(chuàng)新產(chǎn)品更無(wú)關(guān)聯(lián)。

上述定義并不意味著開(kāi)發(fā)模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品難度的降低：正是因?yàn)槟７率絼?chuàng)新具有鮮明的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”特點(diǎn)，對(duì)于模仿式創(chuàng)新的執(zhí)行者其實(shí)提出了較高的要求。不難理解，模仿者的難度甚至成本是與被模仿者的難度成正比的。這有兩個(gè)含義：第一，模仿式創(chuàng)新是有難度的模仿，模仿者自身要具備與模仿對(duì)象相近的核心能力；第二，模仿式創(chuàng)新通常并不能完全復(fù)制模仿對(duì)象，就像不是看過(guò)雜技表演的人都能照做一樣。

與自主創(chuàng)新相比，模仿式創(chuàng)新顯然是一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)更小的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品也因此成為企業(yè)低風(fēng)險(xiǎn)（未必是低成本）參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的捷徑。

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品主要借鑒或復(fù)制的是領(lǐng)先產(chǎn)品的顧客效用層面，如選料、工藝、技術(shù)等實(shí)物體驗(yàn)層面的內(nèi)容。在其他的顧客感知層面上，如品牌、風(fēng)格、渠道、推廣甚至商業(yè)模式上，后發(fā)者都會(huì)進(jìn)行與被模仿者有差異的創(chuàng)新，這是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品與山寨產(chǎn)品的本質(zhì)不同。

從以上定義可以看出，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：要么后來(lái)居上超越領(lǐng)先者成為行業(yè)第一，要么讓自己成為該類產(chǎn)品的第二選擇。

后來(lái)居上成為行業(yè)第一

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品能夠后來(lái)居上成為行業(yè)老大嗎？聽(tīng)起來(lái)既令人興奮，又讓人有點(diǎn)疑惑，卻是商業(yè)現(xiàn)實(shí)：確實(shí)有很多行業(yè)的領(lǐng)先者被模仿式創(chuàng)新者拍死在沙灘上。

康師傅為何能在大陸市場(chǎng)戰(zhàn)勝日清與統(tǒng)一兩個(gè)大佬級(jí)對(duì)手？正是得益于其模仿式創(chuàng)新的產(chǎn)品策略。

關(guān)鍵措施1：抓住產(chǎn)品的核心消費(fèi)群及其需求特點(diǎn)

從理論上看，模仿式創(chuàng)新能夠超越行業(yè)領(lǐng)先者的原因很簡(jiǎn)單，即比領(lǐng)先者更準(zhǔn)確地把握住了產(chǎn)品消費(fèi)者的需求特點(diǎn)。因?yàn)楫a(chǎn)品在物理、技術(shù)、制造層面的創(chuàng)新實(shí)際上只是完成了產(chǎn)品市場(chǎng)化的第1步，更關(guān)鍵的步驟是將產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的真實(shí)購(gòu)買。而恰恰是在將創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為購(gòu)買率，將購(gòu)買率轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額，將市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)化為行業(yè)地位的過(guò)程中，成功的模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品比原創(chuàng)產(chǎn)品做得更好。

康師傅進(jìn)入大陸市場(chǎng)時(shí)，魏氏兄弟并沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)，從資本、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、推廣等各方面都只是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者。1988年進(jìn)入大陸設(shè)廠的頂新，直到1992年才在天津設(shè)廠進(jìn)入方便面行業(yè)。當(dāng)時(shí)的日清、統(tǒng)一等都在所謂“高檔面”（口味更好、更營(yíng)養(yǎng)的方便面）上動(dòng)腦筋。與行業(yè)老大的策略不同，康師傅方便面果斷地選擇了“大眾化”（平價(jià)方便面）的道路。

康師傅實(shí)際上是第一個(gè)放棄“營(yíng)養(yǎng)化”路線的方便面，因?yàn)槲菏闲值芸吹?，?duì)于那些火車上的旅客或臨時(shí)代餐的目標(biāo)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格是一個(gè)重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)要素。要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)品不能復(fù)雜，尤其是消費(fèi)者利益（廣告訴求培養(yǎng)的選擇驅(qū)動(dòng)力）必須簡(jiǎn)單，于是，“好吃看得見(jiàn)”逐步被“就是這個(gè)味”、“這個(gè)味對(duì)啦”等一系列以“味覺(jué)”為核心的產(chǎn)品訴求廣告代替。

是的，康師傅紅燒牛肉面不是最好吃的，更不是康師傅的原創(chuàng)，但康師傅紅燒牛肉面是銷量最大的方便面單品，因?yàn)橹挥锌祹煾德氏惹页掷m(xù)地抓住、強(qiáng)化了紅燒牛肉面的消費(fèi)者利益聚焦點(diǎn)：味道。

關(guān)鍵措施2：落地化的營(yíng)銷推廣

渠道下沉、渠道精耕、深度分銷、辦事處直營(yíng)、人海戰(zhàn)術(shù)、郵差渠道商、搶奪大賣場(chǎng)，康師傅發(fā)展的前10年，幾乎就是一部中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道變革的縮影。到了2002年，康師傅才第1次超越統(tǒng)一的市場(chǎng)份額（23.5％ VS 21％），到了2009年，康師傅的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到51.4％。

康師傅是第1個(gè)在操作層面將中國(guó)五級(jí)（省會(huì)、地市、縣市、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村）市場(chǎng)全覆蓋的食品企業(yè)。至2009年，康師傅大陸市場(chǎng)分東、南、西、北、中5大片區(qū)500個(gè)小區(qū)域，設(shè)300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，覆蓋近5,000家經(jīng)銷商、55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)代和助理業(yè)代負(fù)責(zé)，要求每一名業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)。

為了確保終端執(zhí)行效能，康師傅分別通過(guò)從尼爾森購(gòu)買大賣場(chǎng)零售及貨架分析數(shù)據(jù)，建立全國(guó)范圍的Store Check（零售店稽核）市場(chǎng)調(diào)查體系，對(duì)銷售部的渠道執(zhí)行效能進(jìn)行外部監(jiān)督。

康師傅方便面的渠道執(zhí)行力不僅狠準(zhǔn)穩(wěn)，也基本實(shí)現(xiàn)了“智能化”，能夠有效發(fā)現(xiàn)及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各條渠道上的營(yíng)銷舉措。很多本土方便面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只能在產(chǎn)品概念上玩一些招數(shù)，或靠促銷戰(zhàn)獲得一席之地，但想撼動(dòng)康師傅的地位，因缺乏完備的市場(chǎng)資訊系統(tǒng)，已經(jīng)棋差一招。

關(guān)鍵措施3：產(chǎn)品品牌化

康師傅把握了方便面的戰(zhàn)略重心，也確定了方便面品類的產(chǎn)品概念，但將產(chǎn)品品牌化而不是品牌產(chǎn)品化則是一個(gè)冒險(xiǎn)而大膽的決策。產(chǎn)品品牌化就是將企業(yè)眾多產(chǎn)品線里最優(yōu)秀的產(chǎn)品作為品牌的核心識(shí)別。比如，康師傅將紅燒牛肉面作為康師傅方便面的核心產(chǎn)品及品牌的核心識(shí)別符號(hào)。品牌產(chǎn)品化則是在統(tǒng)一的品牌之下，“掛接”多種產(chǎn)品，典型代表就是娃哈哈的產(chǎn)品—品牌架構(gòu)，康師傅的主要對(duì)手統(tǒng)一，采用的也是這種品牌產(chǎn)品化的策略。

兩者有何不同？產(chǎn)品品牌化將核心產(chǎn)品放到了品牌核心識(shí)別的高度，有利于核心品種更多地聚集品牌傳播的能量。品牌產(chǎn)品化則相對(duì)偏重于統(tǒng)一品牌形象及個(gè)別副品牌單品，但核心品種并不突出。統(tǒng)一的老壇酸菜面已是僅次于紅燒牛肉面的單品，但統(tǒng)一的識(shí)別上“來(lái)一桶”、“統(tǒng)一100”等還是占據(jù)較為突出的視覺(jué)位置。

兩者并無(wú)絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，從理論上看，品牌產(chǎn)品化似乎更安全，但從市場(chǎng)效果看，產(chǎn)品品牌化無(wú)疑更直接、更利于銷售，當(dāng)然，也更有風(fēng)險(xiǎn)性。

關(guān)鍵措施4：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局是指，為支撐市場(chǎng)銷售建立的物流、生產(chǎn)布局體系。至2009年，康師傅設(shè)立了139個(gè)物流倉(cāng)庫(kù)，并進(jìn)行了“啤酒化廠區(qū)規(guī)劃”：直徑500km內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)。

通過(guò)對(duì)康師傅后發(fā)制人、后來(lái)居上的關(guān)鍵舉措的回顧我們可以看到，模仿性創(chuàng)新產(chǎn)品完全可以通過(guò)“系統(tǒng)創(chuàng)新”超越“老師”及大佬級(jí)對(duì)手，因?yàn)樵诋a(chǎn)品市場(chǎng)份額、行業(yè)地位的確立中，產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起著至關(guān)重要的作用。

比如，娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線就是在農(nóng)夫山泉的漿果奶昔、小洋人妙戀等牛奶水果飲料之后推出的產(chǎn)品。當(dāng)初原創(chuàng)、領(lǐng)先的產(chǎn)品或退出市場(chǎng)，或變成區(qū)域品牌，只有營(yíng)養(yǎng)快線一枝獨(dú)秀，成為年銷售額160億元的超級(jí)產(chǎn)品。營(yíng)養(yǎng)快線依靠的自然不僅是模仿式創(chuàng)新的產(chǎn)品，而是娃哈哈的整個(gè)經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷體系。

借勢(shì)而上成為老二

模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品超越領(lǐng)先者成為行業(yè)第一，除了模仿者的努力，還與市場(chǎng)環(huán)境、對(duì)手的戰(zhàn)略失誤等非企業(yè)要素關(guān)系密切。也就是說(shuō)，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要后來(lái)居上是有一定運(yùn)氣成分的。模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要成為行業(yè)老二，則是相對(duì)比較容易達(dá)成的目標(biāo)。

行業(yè)老二的價(jià)值顯然被低估了，雄心壯志的企業(yè)家不好意思將其作為企業(yè)戰(zhàn)略。其實(shí)，老二戰(zhàn)略是一個(gè)更安全的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，比如步步高電器的“老二策略”（不為天下先）：不做產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而是做快速與精明的跟進(jìn)者（如步步高學(xué)習(xí)機(jī)、無(wú)繩電話機(jī)、DVD、音樂(lè)手機(jī)、MP4、生活電器、電子詞典、電子書(shū)等）。模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品成為老二有3個(gè)要點(diǎn)，即“跟得緊、跟得快、有個(gè)性”九字訣。

首先要跟得緊：緊緊盯住領(lǐng)先（領(lǐng)導(dǎo)）品牌的核心產(chǎn)品，進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、模仿、超越。

如步步高推出的針對(duì)中低收入女性消費(fèi)群的OPPO音樂(lè)手機(jī)，其競(jìng)爭(zhēng)力就是山寨手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用韓式風(fēng)格（迎合哈韓族），以大廣告（衛(wèi)視）、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、終端攔截三板斧切入市場(chǎng)，這些舉措充分借鑒了諾基亞、摩托羅拉等手機(jī)品牌的營(yíng)銷手段，符合中低端手機(jī)消費(fèi)者的關(guān)鍵選擇要素，取得了較好的效果。

其次要跟得快：模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品要快速跟進(jìn)原創(chuàng)或領(lǐng)先產(chǎn)品，搶奪市場(chǎng)先機(jī)。

國(guó)人皆知的大白兔是牛奶軟糖的第一品牌，甚至凝結(jié)了生活在1960—1990年三代人的消費(fèi)情感記憶?！捌吡４箝T(mén)兔，等于一杯牛奶”是大白兔根據(jù)熱量等值換算出的一句產(chǎn)品USP（獨(dú)特銷售主張）。在牛奶匱乏的年代，大白兔奶糖是國(guó)人補(bǔ)充動(dòng)物蛋白的替代產(chǎn)品。

上世紀(jì)90年代后期，金絲猴奶糖橫空出世，搶奪大白兔奶糖的市場(chǎng)份額。金絲猴奶糖不僅模仿了大白兔奶糖的扭結(jié)、藍(lán)白風(fēng)格等產(chǎn)品形態(tài)及包裝風(fēng)格，甚至在產(chǎn)品訴求上采取了更加夸張的廣告：“三粒金絲猴奶糖，就是一杯好牛奶”。這種模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品，確實(shí)令領(lǐng)先品牌感到非常難受，就像美國(guó)營(yíng)銷史上百事可樂(lè)糾纏可口可樂(lè)的廣告攻勢(shì)一樣。

在廣告法還不健全的年代，類似大白兔、金絲猴的夸大宣傳比比皆是，如中華鱉精、三蛇膽膠囊等。但在策略上，模仿領(lǐng)先對(duì)手的核心產(chǎn)品特點(diǎn)，是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品快速上位、成為老二的不二法則。

最后要有個(gè)性：既要跟得緊、跟得快，還要避免缺乏個(gè)性，這是個(gè)有點(diǎn)難度的事情。

舉一個(gè)模仿式產(chǎn)品個(gè)性不足導(dǎo)致失敗的案例：步步高旗下的小家電業(yè)務(wù)單元步步高生活電器因產(chǎn)品缺乏個(gè)性，最后落得個(gè)整體出售的結(jié)局。原因在于，步步高豆?jié){機(jī)等產(chǎn)品與九陽(yáng)、美的相比，沒(méi)有建立起有競(jìng)爭(zhēng)力的比較優(yōu)勢(shì)——無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)元素，還是定價(jià)、終端、廣告，步步高生活電器都沒(méi)有超越美的，失敗的結(jié)局在所難免。

產(chǎn)品“漂亮”并不重要，重要的是漂亮的產(chǎn)品是否有個(gè)性，尤其是與領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有沒(méi)有差異點(diǎn)。如果產(chǎn)品缺乏個(gè)性，市場(chǎng)營(yíng)銷手法又與領(lǐng)先者沒(méi)有本質(zhì)差異，失敗的概率就會(huì)很大，步步高生活電器的失敗充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

有個(gè)性的模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品也很多，如洗發(fā)水行業(yè)的舒蕾與拉芳。顯然，寶潔和聯(lián)合利華的體系太強(qiáng)大，本土洗化品牌后來(lái)居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等還是通過(guò)微小的產(chǎn)品概念創(chuàng)新，如蠶絲、小麥等產(chǎn)品概念，以及在推廣方式（如舒蕾的終端導(dǎo)購(gòu)、拉芳的大流通批發(fā)）上的創(chuàng)新，分得了市場(chǎng)的一杯羹。借勢(shì)成為老二，要求模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品必須抓住領(lǐng)先產(chǎn)品的核心特質(zhì)進(jìn)行模仿，同時(shí)在其他方面尤其是推廣手法上進(jìn)行創(chuàng)新。

我們必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品本質(zhì)上是對(duì)標(biāo)式策略創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品的成敗不僅取決于產(chǎn)品的“模仿近似度”，更在于圍繞產(chǎn)品的營(yíng)銷元素創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新，這是模仿式創(chuàng)新產(chǎn)品后來(lái)居上的關(guān)鍵成功要素。

價(jià)值鏈整合——商業(yè)模式的創(chuàng)新源泉

張戟 上海戰(zhàn)戟營(yíng)銷咨詢有限公司

中國(guó)式營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)是擅長(zhǎng)對(duì)機(jī)會(huì)的把握，其缺陷則是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的持續(xù)把握。在中國(guó)式營(yíng)銷盛行的狀況下，往往充斥著無(wú)數(shù)的跟風(fēng)模仿，可以說(shuō)中國(guó)式營(yíng)銷有一種“化神奇為腐朽”的力量。曾經(jīng)紅極一時(shí)的“土家燒餅”，從紅火到消亡只有短短數(shù)月時(shí)間。

從產(chǎn)品模仿到商業(yè)模式創(chuàng)新

產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏其后的商業(yè)模式。如果能構(gòu)建一套獨(dú)特的商業(yè)模式，將會(huì)為一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的快速發(fā)展。

在每年食品行業(yè)的糖酒會(huì)上，一窩蜂的跟風(fēng)模仿產(chǎn)品非常常見(jiàn)。2005年10月，在山東濟(jì)南舉行的全國(guó)糖酒商品秋季交易會(huì)上，木糖醇是糖果行業(yè)中表現(xiàn)突出的重要招商產(chǎn)品種類，參與招商的木糖醇企業(yè)有十幾家。緊隨其后的2006年3月，在四川成都舉行的全國(guó)糖酒商品春季交易會(huì)上，杯裝沖泡奶茶又成為飲料行業(yè)一個(gè)重要的招商產(chǎn)品種類，參與招商的沖泡奶茶企業(yè)近30家。而在2007年，隨著浙江娃哈哈集團(tuán)“呦呦奶茶”系列飲料產(chǎn)品的暢銷，眾多的同類產(chǎn)品也相繼出現(xiàn)在市場(chǎng)，包括杯裝沖泡奶茶企業(yè)也推出相似的牛奶+咖啡固體飲料品種。

從以上種種現(xiàn)象可以看到，中國(guó)企業(yè)確實(shí)擅長(zhǎng)對(duì)機(jī)會(huì)的把握，這其中的表現(xiàn)就是跟風(fēng)模仿：只要有機(jī)會(huì)就先跟進(jìn)再說(shuō)，總有一次會(huì)跟對(duì)方向。之所以中國(guó)缺少常青企業(yè)，原因就在于跟風(fēng)模仿使得企業(yè)缺乏核心能力實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的持續(xù)把握。產(chǎn)品跟風(fēng)模仿是目前中國(guó)企業(yè)最主要的營(yíng)銷方式，但其無(wú)法解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，要解決這個(gè)問(wèn)題，就必須跳出產(chǎn)品層面。對(duì)此，筆者認(rèn)為“產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品”，即一個(gè)產(chǎn)品獲得成功的真正原因往往并非產(chǎn)品本身，而在于隱藏在產(chǎn)品背后的商業(yè)模式。一個(gè)產(chǎn)品的模仿可能是短暫的，但是如果能夠構(gòu)建一套獨(dú)特的商業(yè)模式，將會(huì)為一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的快速發(fā)展。

在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)中，模仿是一個(gè)普遍的現(xiàn)象：一方面是產(chǎn)品研發(fā)的模仿，由此造成市場(chǎng)上都是款式相同的服裝，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)中大家比拼的都是價(jià)格；另一方面則是渠道拓展的模仿，“多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店”是近10年來(lái)服裝行業(yè)都在跟風(fēng)的渠道拓展模式，圈地運(yùn)動(dòng)如火如荼，由此造成如今開(kāi)店成本大漲。開(kāi)店容易保店難，而且品牌商和代理商之間的博弈日益激烈，企業(yè)命運(yùn)難以掌握在自己手中。面臨這樣的市場(chǎng)環(huán)境，要靠產(chǎn)品模仿取勝幾乎是不可能的，這就要依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。

品牌專賣店已經(jīng)是服裝行業(yè)一個(gè)普遍的商業(yè)模式，但是要在這個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，僅靠品牌專賣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須對(duì)這種商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。我們都知道海瀾之家，它與其他國(guó)內(nèi)男裝品牌有什么差別嗎？盡管從產(chǎn)品上看都是男裝，有區(qū)別的似乎只有價(jià)格，但其實(shí)海瀾之家有著獨(dú)特的商業(yè)模式。當(dāng)年，海瀾集團(tuán)總裁周建平在日本進(jìn)行市場(chǎng)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一種依靠品種豐富、價(jià)格大眾化和量販?zhǔn)阶赃x購(gòu)買來(lái)經(jīng)營(yíng)的品牌專賣商業(yè)模式。于是，他將這種模式引入到了國(guó)內(nèi)，創(chuàng)建了海瀾之家男裝集成品牌專賣店，并由此形成了SPA的商業(yè)模式。

所謂SPA模式，就是指自有品牌專業(yè)零售的商業(yè)模式，其由美國(guó)服裝巨頭GAP公司在1986年為定義公司新業(yè)務(wù)體系而提出，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來(lái)的垂直整合型商業(yè)模式。海瀾之家采用的這種模式，不同于其他國(guó)內(nèi)服裝品牌所采用的代理制商業(yè)模式。采用代理制商業(yè)模式的企業(yè)大多將渠道拓展的功能完全交由省級(jí)代理商來(lái)承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)提供商品、宣傳和政策支持。這樣往往使品牌專賣店難以形成統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的推廣以及統(tǒng)一的布局，盡管專賣店數(shù)量眾多，卻沒(méi)有形成真正意義上的連鎖經(jīng)營(yíng)，從而在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上大打折扣。而海瀾之家的商業(yè)模式則改變了這種狀況：一方面主要發(fā)展單店加盟，區(qū)別于其他品牌的省級(jí)區(qū)域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特點(diǎn)是加盟商只提供資金投入，店鋪運(yùn)營(yíng)則完全交由海瀾之家的團(tuán)隊(duì)，由此既能夠保障加盟者的利益，又能夠確保海瀾之家品牌專賣店實(shí)現(xiàn)有效的連鎖經(jīng)營(yíng)。

海瀾之家借鑒了國(guó)際上先進(jìn)的SPA商業(yè)模式，又根據(jù)國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)的實(shí)際情況采用了創(chuàng)新的托管加盟模式，在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)了模仿式創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)男裝市場(chǎng)上成功打下了一片江山。

如何模仿式創(chuàng)新

如何才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的模仿創(chuàng)新？這就必須從商業(yè)模式的本質(zhì)說(shuō)起，只有了解了商業(yè)模式的本質(zhì)，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，商業(yè)模式的本質(zhì)在于價(jià)值鏈，商業(yè)模式的核心就是為了創(chuàng)造價(jià)值。因此，只有深刻理解價(jià)值鏈的本質(zhì)，才能有效地實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

價(jià)值鏈?zhǔn)窃谝粋€(gè)特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價(jià)值的各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的有序組合，通過(guò)這些關(guān)鍵活動(dòng)的開(kāi)展，才能使企業(yè)業(yè)務(wù)得以有效運(yùn)營(yíng)、不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過(guò)價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運(yùn)行本質(zhì)，并提煉出獨(dú)特的商業(yè)模式，或者對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行有效的創(chuàng)新。所謂分析價(jià)值鏈，就是從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)鍵活動(dòng)入手，對(duì)每個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)分析，了解企業(yè)在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)擅長(zhǎng)做哪些事情，存在哪些優(yōu)勢(shì)，是如何做這些事情的。

價(jià)值鏈分析

通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些點(diǎn)應(yīng)該模仿、哪些點(diǎn)應(yīng)該創(chuàng)新，最終設(shè)計(jì)出符合自身核心能力的商業(yè)模式。

在對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的過(guò)程中，要抓住兩個(gè)關(guān)鍵：第一，要從總體上對(duì)企業(yè)各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的運(yùn)作狀況進(jìn)行分析，了解哪個(gè)環(huán)節(jié)投入的精力較大，在整個(gè)價(jià)值鏈中大體占據(jù)了多少比重；第二，要系統(tǒng)分析每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中具體的活動(dòng)內(nèi)容，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找出彼此之間存在的差異及各自的優(yōu)劣勢(shì)。通過(guò)這兩個(gè)關(guān)鍵方面的分析，企業(yè)就可以清晰地看到自己的優(yōu)劣勢(shì)存在于哪個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，又是通過(guò)哪些具體內(nèi)容體現(xiàn)出來(lái)的，最終就可以總結(jié)提煉出適合企業(yè)的商業(yè)模式，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造新商業(yè)機(jī)會(huì)，也就是所謂的藍(lán)海。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》的核心內(nèi)容闡述的就是，運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，通過(guò)對(duì)比相關(guān)企業(yè)在價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的具體表現(xiàn)，找出可以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的價(jià)值環(huán)節(jié)，然后對(duì)其進(jìn)行整合重組，增加優(yōu)勢(shì)活動(dòng)，減少劣勢(shì)活動(dòng)，剔除不必要的價(jià)值點(diǎn)，創(chuàng)造全新價(jià)值點(diǎn)，從而以完全不同的價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化，并借此重新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們?cè)跒槟承蓍e服裝企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)就運(yùn)用了這種方法。我們提煉出19個(gè)影響服裝行業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值點(diǎn)，然后將優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這5個(gè)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)品牌在19個(gè)價(jià)值點(diǎn)的評(píng)分繪制出來(lái)，這樣就得出了這5個(gè)品牌的商業(yè)價(jià)值曲線圖（見(jiàn)下頁(yè)圖）。實(shí)質(zhì)上，這個(gè)商業(yè)價(jià)值曲線圖反映了這5個(gè)品牌的商業(yè)模式特性，表面上看起來(lái)這就是5家服裝品牌專賣店，但實(shí)際上它們的商業(yè)模式完全不同。在這5個(gè)品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他4個(gè)則屬于自有品牌專賣店；優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、三福百貨采用自營(yíng)模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營(yíng)和加盟并行的模式；優(yōu)衣庫(kù)和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他3家則采用服務(wù)型售賣模式。通過(guò)與這些標(biāo)桿在價(jià)值曲線圖上進(jìn)行對(duì)比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業(yè)應(yīng)該如何借鑒標(biāo)桿品牌的優(yōu)點(diǎn)并如何與之形成差異，最終設(shè)計(jì)出符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)并符合自身核心能力的商業(yè)模式。

服裝行業(yè)商業(yè)價(jià)值曲線圖

重新定義價(jià)值

價(jià)值鏈的本質(zhì)在于價(jià)值增值，這正是商業(yè)模式的意義所在，只有做到價(jià)值增值，才能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價(jià)值增值的關(guān)鍵在于對(duì)價(jià)值主張進(jìn)行定義，不同的定義代表著不同的價(jià)值，也反映著不同商業(yè)模式的本質(zhì)。蘋(píng)果手機(jī)為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機(jī)。在蘋(píng)果商業(yè)模式的價(jià)值主張中，通訊已不再是手機(jī)的核心，娛樂(lè)與多媒體才是蘋(píng)果手機(jī)的內(nèi)核所在。在這個(gè)全新的定義之下，蘋(píng)果成功地通過(guò)iPhone+App Store整合了產(chǎn)業(yè)資源，將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，構(gòu)筑了一個(gè)開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對(duì)應(yīng)的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達(dá)于2012年1月19日正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，之所以有這個(gè)結(jié)局，就在于柯達(dá)遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，它仍將自己的業(yè)務(wù)價(jià)值定義為膠卷成像。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展，成像的載體已經(jīng)發(fā)生了根本變化，數(shù)碼技術(shù)重新定義了成像的產(chǎn)品概念和全新的商業(yè)模式，但是柯達(dá)仍然停留在過(guò)去對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術(shù)，從而留下了這一段遺憾。

通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)不但可以發(fā)現(xiàn)和模仿成功的商業(yè)模式，還能使商業(yè)模式創(chuàng)新變得更加容易。更為重要的是，通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以構(gòu)建起持續(xù)發(fā)展的核心能力，擺脫機(jī)會(huì)主義的發(fā)展模式。某一個(gè)點(diǎn)是容易被模仿的，但是一套商業(yè)模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個(gè)企業(yè)的成功是消費(fèi)態(tài)勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)能力等綜合因素造就的，隨著時(shí)勢(shì)的變化，原先獲得成功的要素也就相應(yīng)發(fā)生了變化。如果企業(yè)不能透徹洞察商業(yè)模式背后的價(jià)值鏈，就無(wú)法深刻了解商業(yè)模式的起源及其適用條件，也就無(wú)法對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行舉一反三的借鑒和創(chuàng)新。正如企業(yè)都知道娃哈哈采用的是二級(jí)聯(lián)銷體商業(yè)模式，但是有幾個(gè)企業(yè)能夠進(jìn)行成功模仿或者創(chuàng)新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現(xiàn)在人人都知道海底撈的商業(yè)模式特征是什么，但是有第2家“海底撈”出現(xiàn)嗎？所以，如果能夠深刻理解商業(yè)模式的內(nèi)涵，企業(yè)就能夠掌握設(shè)計(jì)獨(dú)特商業(yè)模式的方法體系，從而實(shí)現(xiàn)靈活的創(chuàng)新運(yùn)用，而且很難被其他企業(yè)模仿。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)就在于價(jià)值鏈，商業(yè)模式的意義就在于創(chuàng)造價(jià)值，商業(yè)模式的創(chuàng)新就在于重新定義價(jià)值以及重組價(jià)值鏈，而獨(dú)特的商業(yè)模式就是令企業(yè)獲得長(zhǎng)足發(fā)展的源泉。

品牌營(yíng)銷的模仿與創(chuàng)新

劉革 廣州中澤品略企業(yè)管理咨詢有限公司

模仿與創(chuàng)新，一直是商業(yè)永恒的話題。除產(chǎn)品和商業(yè)模式之外，很多企業(yè)更熱衷于品牌策略和營(yíng)銷要素層面的模仿創(chuàng)新。那么，在品牌和營(yíng)銷上，哪些品牌和營(yíng)銷要素經(jīng)常被模仿？品牌與營(yíng)銷要素的模仿式創(chuàng)新能帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)？跟進(jìn)者應(yīng)根據(jù)哪些因素進(jìn)行創(chuàng)新組合？在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短兵相接的競(jìng)爭(zhēng)中如何出奇制勝？

商場(chǎng)永遠(yuǎn)是勝者為王，無(wú)論是模仿還是創(chuàng)新，都不過(guò)是手段而已，結(jié)果才是最重要的。因此，我們應(yīng)把關(guān)注點(diǎn)落在“模仿和創(chuàng)新”的成功要素上，特別是在品牌和營(yíng)銷層面。

關(guān)注消費(fèi)而非競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)已經(jīng)步入消費(fèi)時(shí)代。在經(jīng)濟(jì)學(xué)界，中國(guó)的消費(fèi)占GDP比重過(guò)低一直是學(xué)者們糾結(jié)的心病。一個(gè)典型的發(fā)達(dá)國(guó)家其消費(fèi)會(huì)占到GDP的2/3，而中國(guó)的這一數(shù)字僅為52.4％。盡管如此，中國(guó)毫無(wú)疑問(wèn)已經(jīng)步入消費(fèi)時(shí)代。中國(guó)的城鎮(zhèn)居民人均可支配收入從1990年的1,510元增長(zhǎng)到2013年的26,955元，增長(zhǎng)了17倍多，2013年中國(guó)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到了23.438萬(wàn)億元。這是一個(gè)龐大到任何一家企業(yè)都無(wú)法忽視的市場(chǎng)。消費(fèi)時(shí)代的中心應(yīng)是消費(fèi)市場(chǎng)，而非競(jìng)爭(zhēng)者。“模仿”的潛臺(tái)詞是模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或成功企業(yè)，而在消費(fèi)時(shí)代，企業(yè)不能停留在簡(jiǎn)單模仿競(jìng)爭(zhēng)者的做法，而應(yīng)研究與模仿競(jìng)爭(zhēng)者或成功品牌對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的改變與作用。

中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)最大的改變是消費(fèi)者從“需要”到“要”的改變。傳統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)一直將“需求”作為研究對(duì)象，而事實(shí)上現(xiàn)在消費(fèi)者的大部分需求供應(yīng)都是過(guò)剩的，消費(fèi)者已經(jīng)從“我需要”變成了“我要”。蘋(píng)果手機(jī)的成功，并不是提供給消費(fèi)者一個(gè)打電話的需求，而是成功地把蘋(píng)果手機(jī)變成了“我要”的一個(gè)產(chǎn)品。前段時(shí)間，ZARA品牌不斷傳出質(zhì)量問(wèn)題。一般情況下，產(chǎn)品質(zhì)量是一個(gè)品牌的核心要素，但是我們觀察到，質(zhì)量問(wèn)題并沒(méi)有影響到ZARA的銷量。原因在于，ZARA深刻把握了服裝消費(fèi)領(lǐng)域消費(fèi)需求的變化：現(xiàn)在很少有人會(huì)將一件衣服穿上幾年，多款式、時(shí)尚才是ZARA的消費(fèi)者想要的東西。因此，“一流設(shè)計(jì)、二流價(jià)格、三流品質(zhì)”成了ZARA迅速擴(kuò)張的法寶。

模仿本質(zhì)而非表象

有人說(shuō)小米手機(jī)的成功是模仿了蘋(píng)果的銷售模式，也有人對(duì)小米手機(jī)今后的持續(xù)發(fā)展提出了疑問(wèn)。那么，我們先來(lái)分析一下蘋(píng)果手機(jī)成功的本質(zhì)是什么。從表象上看，蘋(píng)果手機(jī)的成功源于漂亮的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、一流的用戶界面、獨(dú)特的銷售渠道、創(chuàng)新的傳播手法等。如果從實(shí)質(zhì)上分析，蘋(píng)果手機(jī)及蘋(píng)果其他產(chǎn)品成功的原因在于，喬布斯創(chuàng)造了一個(gè)完整的價(jià)值鏈，并且牢牢占據(jù)了這個(gè)價(jià)值鏈的核心。從研發(fā)、制造、銷售、軟件等各個(gè)環(huán)節(jié)，蘋(píng)果對(duì)各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的利益進(jìn)行了重新分配，使得價(jià)值鏈中的每個(gè)成員都能從中獲利。這樣的一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)既保證了蘋(píng)果的持續(xù)發(fā)展，又使后進(jìn)入者很難模仿。因此，品牌和營(yíng)銷僅是蘋(píng)果實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。如果從這個(gè)角度看，單純模仿蘋(píng)果的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都只會(huì)是表象的模仿，抓不住本質(zhì)。我們看到小米手機(jī)主要是在銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行模仿與創(chuàng)新，難怪會(huì)有人對(duì)其后續(xù)發(fā)展提出疑問(wèn)。

理解品牌成功的本質(zhì)脫離不開(kāi)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的把握，腦白金的成功源于對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)“送禮消費(fèi)”的深刻理解。其他企業(yè)如果想模仿腦白金，就要模仿它在送禮消費(fèi)中的作用，而不是簡(jiǎn)單模仿其產(chǎn)品或廣告公關(guān)手段。王老吉的成功在于迎合了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)中醫(yī)文化的認(rèn)知，因?yàn)椤吧匣稹边@個(gè)概念僅存在于華人文化里。后來(lái)者如果要模仿創(chuàng)新，就要從傳統(tǒng)中醫(yī)文化及消費(fèi)者需求與認(rèn)知中提煉，而不是停留在涼茶概念上。

模仿領(lǐng)先品牌成功前的做法

娃哈哈的模仿式創(chuàng)新策略一直被人們津津樂(lè)道，也有很多企業(yè)在模仿它的多產(chǎn)品策略。在談到品牌延伸的時(shí)候，娃哈哈也一直被作為成功的案例來(lái)闡釋。這也難怪，因?yàn)橐粋€(gè)品牌在成功后被關(guān)注的可能性更高。而成長(zhǎng)型企業(yè)需要關(guān)注的，恰恰是一個(gè)品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已經(jīng)淡忘，娃哈哈的成功始于一個(gè)叫“兒童營(yíng)養(yǎng)液”的產(chǎn)品，它是依靠聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品建立起強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)后，才采用多產(chǎn)品策略的。如果沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)渠道的依托，多產(chǎn)品策略可能只是一個(gè)美好的設(shè)想。在中國(guó)成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因?yàn)榫劢乖谖鞣裉m仕的成功是因?yàn)榫劢乖谖⒉t，格力的成功是因?yàn)榫劢乖诳照{(diào)，勁霸的成功是因?yàn)榫劢乖趭A克，喜之郎的成功是因?yàn)榫劢乖诠麅觥?/p>

“一葉遮目，不見(jiàn)泰山”，很多企業(yè)在研究成功企業(yè)的做法時(shí)，往往只看到了成功企業(yè)成功后的做法，而忽略了這些企業(yè)在成功前的努力。比如，寶潔的多品牌戰(zhàn)略看起來(lái)很美好，但中小型企業(yè)沒(méi)有資源和能力實(shí)現(xiàn)。一個(gè)品牌成功后更多的做法是用來(lái)穩(wěn)定和鞏固市場(chǎng)地位的，這些做法并不適合品牌的創(chuàng)建。

系統(tǒng)支撐，單點(diǎn)突破

任何企業(yè)都很看重投入產(chǎn)出比，如果面面俱到地模仿，不僅投入的成本高，產(chǎn)出的效益也并不一定大。一些理論工具和模型都是全面考慮的框架，比如，營(yíng)銷的4P理論從產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和推廣上給出了策劃的方向。而企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候，一定要系統(tǒng)考慮，單點(diǎn)突破。

一個(gè)餐飲企業(yè)如何提升營(yíng)業(yè)額？可以增加和調(diào)整菜單，重新裝修用餐環(huán)境，增加推廣預(yù)算，豐富各種價(jià)格帶做到豐儉隨意……這看起來(lái)很好，可實(shí)際上企業(yè)的資源有限，不可能全面投入。這樣的方案適合任何一家餐飲企業(yè)，更要命的是無(wú)法保證方案實(shí)施后一定可以解決企業(yè)的營(yíng)業(yè)額問(wèn)題。海底撈的成功是因?yàn)橥怀隽朔?wù)，全聚德的成功是因?yàn)橥怀隽苏?，企業(yè)在模仿成功企業(yè)的時(shí)候，必須在系統(tǒng)思考后，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)找到突破口。

海底撈因?yàn)榉?wù)特色而取得了成功，后來(lái)者是不是依靠單純的服務(wù)模仿就也能夠成功呢？我們?cè)诓邉澒ぷ髦杏龅搅诉@樣一家餐飲企業(yè)：菜品很有特色，也很受顧客喜歡，但服務(wù)極差，經(jīng)常受到顧客投訴。客戶找到我們希望能夠解決服務(wù)差的問(wèn)題，常規(guī)的做法是制定一系列的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并在招聘、培訓(xùn)、流程上下功夫。如果這樣做的話不但投入大，還需要很長(zhǎng)時(shí)間才可能見(jiàn)效。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)思考，我們反其道而行之，提出了“只賣菜品，不賣服務(wù)”的概念，把服務(wù)差從企業(yè)的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化成餐廳的“特色”。在實(shí)際執(zhí)行后，這一概念成為餐廳顧客津津樂(lè)道的話題，營(yíng)業(yè)額不降反升。所以，企業(yè)在考慮模仿和創(chuàng)新的時(shí)候，可以全面模仿成功企業(yè)的系統(tǒng)，但一定要結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，在單點(diǎn)上重點(diǎn)投入，進(jìn)行差異化創(chuàng)新。

托爾斯泰曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各個(gè)不同。套用在品牌和營(yíng)銷上就是：失敗的品牌個(gè)個(gè)相似，成功的品牌各有不同。我們?cè)谄放坪蜖I(yíng)銷上的模仿創(chuàng)新，要將關(guān)注點(diǎn)放在“各有不同”上。

建立模仿式創(chuàng)新的系統(tǒng)思維

付志勇 北京正略鈞策管理咨詢公司

理論界將創(chuàng)新分為5種形式：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用新的生產(chǎn)方法和工藝過(guò)程；開(kāi)辟新的市場(chǎng)；開(kāi)拓并利用新的原材料或半成品；采用新的組織方法。按創(chuàng)新點(diǎn)劃分，模仿創(chuàng)新可以分為產(chǎn)品性能改進(jìn)型、工藝改進(jìn)型、市場(chǎng)拓展型、移植型等。筆者認(rèn)為，從模仿創(chuàng)新的程度上，可以將模仿式創(chuàng)新區(qū)分為系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新與局部模仿創(chuàng)新。

模仿創(chuàng)新活動(dòng)中，是局部模仿創(chuàng)新有利于企業(yè)快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，還是系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新有助于企業(yè)再超越呢？從文字分析，局部模仿創(chuàng)新弱于系統(tǒng)模仿創(chuàng)新，模仿者很難撼動(dòng)或超越被模仿者的業(yè)績(jī)。筆者認(rèn)為，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)、選擇合適時(shí)機(jī)進(jìn)行模仿創(chuàng)新、打造系統(tǒng)性思維方式、通過(guò)模仿進(jìn)行再創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)超越等，可以作為選擇何種程度模仿創(chuàng)新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

模仿創(chuàng)新時(shí)機(jī)的選擇

時(shí)機(jī)的選擇對(duì)企業(yè)模仿創(chuàng)新的成功非常重要，進(jìn)入得過(guò)早成功率并不是最高的，而進(jìn)入得晚又會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳模仿創(chuàng)新期。兩位學(xué)者Lilian和Yoon針對(duì)法國(guó)7個(gè)行業(yè)、112種工業(yè)品創(chuàng)新的調(diào)查表明，第3至第4家進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)較第1、第2家企業(yè)的成功率更高，在導(dǎo)入期第3至第4家進(jìn)入者成功率為87.5％，在成長(zhǎng)期這一數(shù)字為81.82％。另外兩位學(xué)者Golder 和Tellis則通過(guò)對(duì)二戰(zhàn)前后36種產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，率先產(chǎn)品的失敗率為47％，而早期跟隨產(chǎn)品失敗率為8％；他們的研究還表明，模仿創(chuàng)新企業(yè)在過(guò)半數(shù)的產(chǎn)品領(lǐng)域，一直占據(jù)著具有領(lǐng)導(dǎo)地位的平均市場(chǎng)份額(28％)，而率先創(chuàng)新者的平均市場(chǎng)份額只有10％。

騰訊顯然是模仿創(chuàng)新方面的最強(qiáng)者，它們專門(mén)成立了研究部門(mén)跟蹤行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者。一旦發(fā)現(xiàn)較好的產(chǎn)品創(chuàng)新，立即成立一個(gè)部門(mén)進(jìn)行模仿與跟蹤；如果確定前景不錯(cuò)則成立公司，并使自己成為前3家進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。騰訊因此獲得了非常好的效益。

這種進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)更多指的是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)機(jī)。在創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)甚至開(kāi)創(chuàng)了新的行業(yè)時(shí)，后續(xù)進(jìn)入者如果想成為該類產(chǎn)品的跟隨者，只是想占據(jù)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者及其戰(zhàn)略意圖明確后，跟隨者應(yīng)迅速通過(guò)模仿創(chuàng)新進(jìn)入，力爭(zhēng)使自己成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

服務(wù)并服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

進(jìn)行模仿創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新還是局部模仿創(chuàng)新？面對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與市場(chǎng)，這一問(wèn)題有不同的答案，需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與能力進(jìn)行匹配性選擇。

企業(yè)進(jìn)行何種程度的模仿式創(chuàng)新取決于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)如果需要全面進(jìn)入被模仿企業(yè)的行業(yè)，則更多地需要系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新，具體應(yīng)用方法有移植型（如淘寶將eBay的全球電子商務(wù)模式移植到中國(guó)，并實(shí)現(xiàn)了超越）、引進(jìn)購(gòu)買型（如中國(guó)高鐵通過(guò)引進(jìn)與購(gòu)買形成自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)）、產(chǎn)業(yè)協(xié)作型（如三星聯(lián)手相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)作者，對(duì)蘋(píng)果實(shí)現(xiàn)全面模仿創(chuàng)新）。

如果只是借鑒被模仿企業(yè)的局部創(chuàng)新，如產(chǎn)品性能改進(jìn)型、工藝改進(jìn)型、市場(chǎng)拓展型等，企業(yè)只需要進(jìn)行局部模仿創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略很多時(shí)候只在兩種情況下被采用：一是企業(yè)在某些方面比較弱，希望通過(guò)局部的模仿創(chuàng)新提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這類企業(yè)一般會(huì)是被模仿企業(yè)所在行業(yè)中的跟隨者或者小企業(yè)，也可能是其他相關(guān)行業(yè)中的企業(yè)，通過(guò)局部模仿提升自身的關(guān)鍵能力。二是企業(yè)與被模仿者原本屬于同行業(yè)中同一級(jí)別的企業(yè)，由于被模仿者完成了創(chuàng)新（由于這些創(chuàng)新僅是微創(chuàng)新，也就是說(shuō)將企業(yè)原有產(chǎn)品或者其他要素向前邁進(jìn)了一步）而獲得新的產(chǎn)品或能力，這時(shí)模仿者一般會(huì)選擇局部的模仿創(chuàng)新。這里的局部模仿創(chuàng)新更多地集中在產(chǎn)品改進(jìn)或市場(chǎng)推廣方式中，比如，娃哈哈在跟進(jìn)飲料類產(chǎn)品時(shí)廣泛采取了這種模仿創(chuàng)新策略。

構(gòu)建模仿式創(chuàng)新系統(tǒng)性思維

系統(tǒng)模仿創(chuàng)新看似比局部模仿創(chuàng)新更為重要，因?yàn)橄到y(tǒng)模仿創(chuàng)新的應(yīng)用價(jià)值更大，但由于各個(gè)企業(yè)的需要不同，很難在企業(yè)層面界定哪種方式更好。對(duì)企業(yè)而言，模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維才是關(guān)鍵。

第一，在新的產(chǎn)品或行業(yè)中，企業(yè)更需要在系統(tǒng)了解模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行模仿創(chuàng)新。

最先發(fā)明錄像機(jī)產(chǎn)品、開(kāi)辟錄像機(jī)市場(chǎng)的Ampex是率先創(chuàng)新，而后來(lái)跟進(jìn)的索尼、松下等公司則是模仿創(chuàng)新。但如果放在家用錄像機(jī)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，由于第1臺(tái)家用錄像機(jī)是由索尼公司推向市場(chǎng)的，因此它又成為率先創(chuàng)新者。而松下因?yàn)橐庾R(shí)到該市場(chǎng)的巨大潛力，在模仿索尼產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)造型、功能原理、工藝材料及其他技術(shù)參數(shù)的同時(shí)，解決了索尼產(chǎn)品的最大問(wèn)題——錄像容量小、放映時(shí)間短。使新產(chǎn)品不但體積更小、放映時(shí)間更長(zhǎng)，而且比索尼產(chǎn)品價(jià)格更低，從而一舉超越了索尼的市場(chǎng)份額。

第二，在相對(duì)較為成熟的市場(chǎng)或行業(yè)中，企業(yè)也需要系統(tǒng)理解模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)。

比如，制造企業(yè)的能力與業(yè)績(jī)遵循這樣的傳導(dǎo)關(guān)系：組織能力（組織慣例的體系）→深層競(jìng)爭(zhēng)力（生產(chǎn)效率、生產(chǎn)時(shí)間、合格率和開(kāi)發(fā)時(shí)間）→表層競(jìng)爭(zhēng)力（價(jià)格、通路效率、產(chǎn)品、廣告）→業(yè)績(jī)表現(xiàn)。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術(shù)和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的任務(wù)，率先創(chuàng)新者一般都把資源均衡投入到創(chuàng)新鏈的各個(gè)階段，即前期（研究開(kāi)發(fā)階段）、中間（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝制造、裝備）、后期（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段）。而日本汽車業(yè)在模仿創(chuàng)新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，這樣做的好處是可以使模仿創(chuàng)新的投入產(chǎn)出最大化。

第三，搭建模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺(tái)。

率先創(chuàng)新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據(jù)過(guò)去的模仿創(chuàng)新大國(guó)日本長(zhǎng)期信用銀行的調(diào)查顯示，1955—1970年，日本機(jī)械工業(yè)引進(jìn)技術(shù)及其研究、推行費(fèi)用大約為30多億美元，而所引進(jìn)的國(guó)家在最初形成這些技術(shù)的研究、試驗(yàn)費(fèi)用總額至少超過(guò)了1,000億美元。另外的研究表明，日本企業(yè)模仿創(chuàng)新的成本只有率先創(chuàng)新的50％，耗時(shí)只有率先創(chuàng)新的72％。如果能夠搭建一個(gè)模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺(tái)，那么企業(yè)將獲得非常大的收益。

如果你想成功，首先應(yīng)該成為一個(gè)好的模仿者。99％的情況是，沒(méi)有模仿，就不會(huì)有創(chuàng)新。而創(chuàng)新的本質(zhì)，大多不是過(guò)于強(qiáng)調(diào)新技術(shù)，而是為了更貼近消費(fèi)者，更好地滿足消費(fèi)者的潛在需求。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的模仿創(chuàng)新方式，使自己能夠在模仿創(chuàng)新中處于領(lǐng)先地位進(jìn)而從行業(yè)創(chuàng)新中獲得更多收益。

繼續(xù)模仿還是創(chuàng)新

謝錫宙 博威企業(yè)管理咨詢有限公司

盡管模仿式創(chuàng)新存在著諸多爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)，有一大批中國(guó)企業(yè)在模仿創(chuàng)新中起步，經(jīng)過(guò)多年的積累之后，在世人的鄙視與嘲諷中卻將中國(guó)推上了世界經(jīng)濟(jì)“老二”的交椅。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的顛覆式成功皆由中國(guó)式模仿創(chuàng)新的成功所驅(qū)動(dòng)。那么模仿式創(chuàng)新之后，是繼續(xù)模仿，還是創(chuàng)新？你該如何站隊(duì)？

模仿是為了更好地創(chuàng)新

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展歷程及新興工業(yè)化國(guó)家經(jīng)濟(jì)騰飛的模式證明，“引進(jìn)、模仿、模仿式創(chuàng)新、自主創(chuàng)新”是發(fā)展中國(guó)家進(jìn)步的階梯和成功捷徑。19世紀(jì)末，世界最大的經(jīng)濟(jì)體美國(guó)依靠模仿英國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)晉升為全球第一經(jīng)濟(jì)體；中國(guó)改革開(kāi)放30多年對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的模仿，對(duì)日歐先進(jìn)技術(shù)的模仿，終于使自己登上世界經(jīng)濟(jì)老二的寶座；世界第三經(jīng)濟(jì)體日本，戰(zhàn)后憑借對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是美國(guó)的模仿，也創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡。

日本汽車業(yè)在上世紀(jì)五六十年代“模仿”美國(guó)公司精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)以減少成本，經(jīng)過(guò)二三十年的模仿和創(chuàng)新最終超越了美國(guó)，又成了美國(guó)模仿的對(duì)象。從上世紀(jì)90年代后期開(kāi)始，美國(guó)與日本又進(jìn)入了取長(zhǎng)補(bǔ)短的相互“模仿”時(shí)期。

國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，不從模仿開(kāi)始，往往是難以創(chuàng)新的，模仿是前提和基礎(chǔ)，而創(chuàng)新則是一種提高及升華。模仿式創(chuàng)新投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、見(jiàn)效快、更能規(guī)避企業(yè)研發(fā)的大投入與風(fēng)險(xiǎn)。更何況模仿者、模仿式創(chuàng)新者、自主創(chuàng)新者的角色并非一成不變，而是隨著市場(chǎng)環(huán)境變化及內(nèi)部能力強(qiáng)弱的轉(zhuǎn)化而變化。

因此，模仿是為了更好地創(chuàng)新。

中國(guó)式模仿創(chuàng)新脈絡(luò)

從中國(guó)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展歷程看，創(chuàng)新是沿著這樣的脈絡(luò)演進(jìn)的：學(xué)習(xí)（入行，純山寨階段）——吸收（生存，半山寨半創(chuàng)新階段）——消化（發(fā)展，模仿式創(chuàng)新階段）——超越（領(lǐng)航，自主創(chuàng)新階段）。

學(xué)習(xí)。改革開(kāi)放初期，中國(guó)企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短、起步晚，底子薄、基礎(chǔ)差，與世界先進(jìn)水平相比，差距巨大。在引進(jìn)或與外資合作方面，在自主創(chuàng)新方面，中國(guó)企業(yè)只能采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，先入行、融入行業(yè)圈子是重中之重，只有融入行業(yè)才能掌握其技術(shù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、發(fā)展趨勢(shì)，才有條件與資格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其中，最直接有效的途徑就是進(jìn)行純山寨模仿。如中國(guó)汽車行業(yè)“以市場(chǎng)換技術(shù)”的策略是為了學(xué)習(xí)國(guó)外汽車業(yè)，實(shí)屬純山寨式模仿。

吸收。企業(yè)在學(xué)習(xí)過(guò)程中，不是要面面俱到地學(xué)習(xí)，而是要結(jié)合實(shí)際有選擇地吸收。這是因?yàn)?，外?guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是在其特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中形成的，有其制約條件，而中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與之有較大的差距甚至本質(zhì)區(qū)別。這種選擇性的吸收能使企業(yè)在短期內(nèi)立穩(wěn)腳跟，繼續(xù)生存，基本的競(jìng)爭(zhēng)手段大部分進(jìn)行模仿，少部分自行研發(fā)，試圖為將來(lái)的創(chuàng)新打基礎(chǔ)。比如，吉利收購(gòu)沃爾沃要利用其品牌價(jià)值和優(yōu)勢(shì)，但更重要的是吸收沃爾沃高端的技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)吉利汽車從低端向高端升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

消化。通過(guò)長(zhǎng)期模仿經(jīng)驗(yàn)的積累與研發(fā)創(chuàng)新的不斷嘗試，企業(yè)具備了相當(dāng)高的內(nèi)功與變通力，具備了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率，開(kāi)始追求產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、品牌、運(yùn)營(yíng)模式的差異化。模仿式創(chuàng)新者不做開(kāi)拓探索者，而是做有價(jià)值新技術(shù)的積極追隨者，這樣可以冷靜地觀察率先者的創(chuàng)新行為，向多個(gè)探索先驅(qū)學(xué)習(xí)，選擇成功的率先者進(jìn)行模仿改進(jìn)。在這個(gè)階段，企業(yè)主要通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、品牌、運(yùn)營(yíng)模式的改進(jìn)與升級(jí)，來(lái)實(shí)現(xiàn)“消化”的戰(zhàn)略意圖。中國(guó)家電企業(yè)通過(guò)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家電器行業(yè)的長(zhǎng)期研究，完全消化了其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并有所發(fā)展、創(chuàng)新，形成了中國(guó)家電業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

超越。企業(yè)經(jīng)歷了純山寨模仿、半山寨半創(chuàng)新、模仿式創(chuàng)新階段后，其外部的品牌知名度、市場(chǎng)占有率及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等都有了大幅度的提高，內(nèi)部的產(chǎn)品、技術(shù)日漸完善，運(yùn)營(yíng)模式逐漸優(yōu)化，營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)也更加豐富，形成良好的發(fā)展勢(shì)頭。此時(shí)，企業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生跨越式發(fā)展的愿望，客戶對(duì)企業(yè)的期待也會(huì)更高，唯有自主創(chuàng)新一途可行。

從模仿式創(chuàng)新到自主創(chuàng)新

到2020年，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率要從39％提高到60％以上，全社會(huì)研發(fā)投入占GDP比重要提高到2.5％。這是中國(guó)科技創(chuàng)新的基本指標(biāo)。

舉辦奧運(yùn)會(huì)是模仿式創(chuàng)新與自主創(chuàng)新的“分水嶺”。日、韓、中三國(guó)基本在舉辦奧運(yùn)會(huì)前的二三十年間都實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革和實(shí)業(yè)興國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略，并通過(guò)不斷的模仿式創(chuàng)新，取得了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)成就。日本在1964年舉辦東京奧運(yùn)會(huì)，韓國(guó)在1988年舉辦漢城奧運(yùn)會(huì)，十多年后，其世界級(jí)企業(yè)和品牌如井噴狀展現(xiàn)在世人面前，形成了后奧運(yùn)會(huì)品牌發(fā)展規(guī)律及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式。中、日、韓無(wú)論在地理環(huán)境、文化思維還是經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式方面都非常相似，因此，不久的將來(lái)，中國(guó)將進(jìn)入誕生世界知名企業(yè)、品牌的井噴期。

從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造

改革開(kāi)放之初，由于觀念、理論、資本、技術(shù)等全方位落后，加上品牌與各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)全部由發(fā)達(dá)國(guó)家所掌控，中國(guó)企業(yè)可選擇的道路有限，只能通過(guò)模仿從價(jià)值鏈底端的制造（加工）做起，積累了一定的資源與能力后開(kāi)始轉(zhuǎn)攻外貿(mào)出口。這既是世界產(chǎn)業(yè)分工的規(guī)則，也是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體發(fā)展的必由之路。

經(jīng)過(guò)30多年的高速發(fā)展，中國(guó)制造所帶來(lái)的資源消耗與環(huán)境污染，為經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重威脅。另一方面，2008年金融危機(jī)后世界各國(guó)貿(mào)易壁壘的高筑，使中國(guó)企業(yè)的成本陡增，代工企業(yè)難以生存，提高產(chǎn)品的附加值及品牌溢價(jià)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要和有效手段。

為落實(shí)實(shí)業(yè)興國(guó)的戰(zhàn)略，中央政府提出國(guó)家營(yíng)銷戰(zhàn)略，致力于國(guó)家品牌的塑造。繼北京奧運(yùn)會(huì)后，我國(guó)相繼舉辦了上海世博會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)、深圳世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)等國(guó)際盛會(huì)。政府在美國(guó)華爾街播放中國(guó)形象廣告，在多個(gè)國(guó)家設(shè)立中國(guó)電視頻道傳播中國(guó)正面資訊。世界各地孔子學(xué)院的設(shè)立、多屆達(dá)沃斯及博鰲論壇的成功舉辦都推動(dòng)與融合了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，樹(shù)立了中國(guó)國(guó)家品牌形象，為中國(guó)企業(yè)改善營(yíng)商環(huán)境及打造世界級(jí)品牌創(chuàng)造了條件。

具備戰(zhàn)略眼光的中國(guó)企業(yè)抓住了品牌發(fā)展的機(jī)遇期，憑借領(lǐng)先于全球的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了品牌的跨越式發(fā)展，華為、三一重工、格蘭仕等企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的歷史性跨越。在不久的將來(lái)，利用后奧運(yùn)會(huì)經(jīng)濟(jì)與品牌的井噴發(fā)展機(jī)遇，更多的中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入世界品牌殿堂，真正實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

當(dāng)然，不是所有企業(yè)都掌握領(lǐng)先全球的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不是所有企業(yè)都能成為世界級(jí)企業(yè)和品牌。企業(yè)需要對(duì)自身的發(fā)展?jié)摿εc打造全球核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，來(lái)決定是繼續(xù)模仿還是自主創(chuàng)新。面對(duì)這一歷史機(jī)遇期，你的企業(yè)如何“站隊(duì)”？

（轉(zhuǎn)載自《銷售與市場(chǎng)?管理版》）