集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制研究

徐瑾

【摘要】資金被喻為“企業(yè)的血液”，其對(duì)于集團(tuán)整體來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。在如今這個(gè)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)復(fù)雜多變，集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷呈現(xiàn)出多樣化、差異性和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的背景下，集團(tuán)型企業(yè)如何構(gòu)建完善有效的資金管理與控制體系，以充分的利用資金，提高風(fēng)險(xiǎn)的控制能力是其面臨的重要問(wèn)題。加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制體系直接關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展前景。因而本文立足于對(duì)集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制，對(duì)其展開(kāi)研究旨在提高企業(yè)的資金管理與控制能力，促使我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)型企業(yè) ?資金管理與控制

從一般情況下來(lái)看，資金的管理形式可以分為集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種具體形式。集權(quán)型資金管理有助于對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，而分權(quán)型的資金管理則有助于加強(qiáng)企業(yè)活動(dòng)的靈活性。在集團(tuán)型企業(yè)這樣比較大的企業(yè)中更多的是采取集權(quán)性資金管理模式，不但有利于資金管理與控制，還有助于建立統(tǒng)一的企業(yè)形象形成廣泛的經(jīng)濟(jì)效益。

一、集團(tuán)型企業(yè)資金管理控制的方略

如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，集團(tuán)型企業(yè)為了獲得長(zhǎng)足的發(fā)展必須充分的發(fā)揮其規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)，尋求科學(xué)合理的管理與控制方法。如果集團(tuán)型企業(yè)的下屬子公司出現(xiàn)資金斷流的問(wèn)題就會(huì)引發(fā)真?zhèn)€企業(yè)的危機(jī)，因而對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制的研究成為重點(diǎn)。

（一）集權(quán)性資金管理控制體系

顧名思義，所謂的集權(quán)型資金管理體系就是指資金管理與控制的能力掌握在集團(tuán)的總部，集團(tuán)公司為最高的權(quán)力部門(mén)，而子公司卡只有有限的資金決策權(quán)力。一般而言，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)的是子公司的戰(zhàn)略制定、過(guò)程監(jiān)管以及績(jī)效評(píng)定等，負(fù)責(zé)管理子公司的大宗材料和設(shè)備的引進(jìn)與采購(gòu)，向子公司調(diào)遣財(cái)務(wù)管理人員。

集權(quán)型資金管控體系具有以下的幾個(gè)重要特點(diǎn)：首先就是權(quán)力集中于集團(tuán)公司，其體現(xiàn)于其對(duì)財(cái)務(wù)的管理和控制上，負(fù)責(zé)對(duì)子公司資金的管理與控制;第二就是集團(tuán)公司在資金管理與控制方面擔(dān)當(dāng)者重要的角色，其掌握著資金管理與控制的權(quán)力，而子公司只是負(fù)責(zé)執(zhí)行其指令，只有那個(gè)有有限的資金管理與控制權(quán);第三體現(xiàn)在集團(tuán)公司發(fā)揮資金調(diào)配是以有償?shù)馁Y金使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓為基礎(chǔ)的規(guī)模效應(yīng)。

但是對(duì)于集權(quán)性資金管理與控制的而言，其只是適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模較小、分布比較集中的集團(tuán)型企業(yè)中。其往往在集團(tuán)公司成立的初期較為普遍。

（二）分權(quán)型資金管控體系

分權(quán)型的資金管理與控制體系就是指資金的管控權(quán)力不在集中于母公司，母公司只是掌握小部分的監(jiān)督和決策權(quán)，大部分的權(quán)力集中于子公司。在該體系背景下，母公司只起控股的作用，其宏觀調(diào)控的作用。這種資金管理與控制體系減少了信息傳遞所需要的時(shí)間，有力的避免了信息傳遞中出現(xiàn)的失真現(xiàn)象，節(jié)約了信息傳遞和控制等的相關(guān)成本。

該體系具有很多的優(yōu)點(diǎn)，例如有助于提高決策的質(zhì)量和效率，有利于大力的調(diào)動(dòng)下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)積極性和主動(dòng)性。但是其過(guò)分的分權(quán)可能會(huì)導(dǎo)致下屬的公司自主性過(guò)大，不利于集團(tuán)整體效應(yīng)的產(chǎn)生。

（三）混合體系

所謂的混合體系就是將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)為中心，較大的決策權(quán)集中于母公司，子公司享有跟多的額自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)資金管理與控制體系。這種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體系將以上兩種體系的優(yōu)點(diǎn)集中于一身有力的減少了其存在的劣勢(shì)，是一種較為理想的資金管理與控制體系。

二、集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制方面的問(wèn)題

（一）集團(tuán)性企業(yè)在資金管理與控制方面存在兩個(gè)方面的主要缺陷

1.資金管理體制的缺陷。資金管理體質(zhì)方面的缺陷主要表現(xiàn)為以下的三個(gè)問(wèn)題：

（1）資金管理體系尚未建立權(quán)責(zé)分明的部門(mén)管理體系，資金的管理權(quán)分散于多個(gè)部門(mén)，不利于形成自發(fā)的調(diào)節(jié)力，不利于資金管理的效益與效率的提高;

（2）財(cái)務(wù)部門(mén)的崗位設(shè)置不合理、不科學(xué)。不科學(xué)和不合理的崗位設(shè)置削弱了投資、融資與管理的功能，不利于發(fā)揮財(cái)務(wù)的分析和預(yù)測(cè)功能，不利于資金管理中工作質(zhì)量的進(jìn)一步完善;

（3）財(cái)務(wù)部門(mén)和其他管理部門(mén)之間的權(quán)責(zé)不明晰，分工不合理。

集團(tuán)型企業(yè)的資金管理與控制制度缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和規(guī)范性以及制度修訂不及時(shí)等等都是資金管理與控制方面存在的主要問(wèn)題，姚紅制約著資金的管理與控制質(zhì)量。

2.資金管理流程方面的缺陷。在集團(tuán)型企業(yè)中，都有約定俗成的明確的、完整的業(yè)務(wù)流程，但是在現(xiàn)實(shí)中很多的業(yè)務(wù)流程卻沒(méi)有被明確的表達(dá)，也沒(méi)有形成文字資料，這就很難做到業(yè)物流的優(yōu)化。

（二）集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制方面的薄弱環(huán)節(jié)

首先就是對(duì)財(cái)務(wù)執(zhí)行力和地位的弱化，沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性，在實(shí)際的財(cái)務(wù)執(zhí)行力度上不足;

再次就是資金管理的基礎(chǔ)薄弱，缺乏資金制度意識(shí)，沒(méi)有形成全局性的、觀念性的認(rèn)識(shí)。

最后就是在資金管理方法上的弱化，對(duì)于資金預(yù)算管理弱化，其編制不科學(xué)，控制不嚴(yán)格等等。

以上的這些缺陷都是目前集團(tuán)性企業(yè)資金管理與控制方面存在的主要問(wèn)題，需要加以研究進(jìn)行改正，以提高企業(yè)資金管理與控制能力。

三、提高集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制的建議

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言，其資金管理與控制是十分重要的，其索要達(dá)到的具體目標(biāo)主要有以下的幾點(diǎn)：第一，保證資金的安全性。資金是企業(yè)作為重要的財(cái)產(chǎn)，在實(shí)際運(yùn)行中也時(shí)常出現(xiàn)錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，因而消除資金的安全隱患，防止非法交易的出現(xiàn)是資金管理與控制的首要目標(biāo);第二，保證貨幣資金的完整性。集團(tuán)型企業(yè)必須按照國(guó)家有關(guān)貨幣資金的結(jié)算法規(guī)進(jìn)行業(yè)務(wù)，只有這樣才能做到貨幣資金的準(zhǔn)確結(jié)算，保證企業(yè)的資金及時(shí)入賬，同時(shí)使資金信息真實(shí)完整;第三，保證資金的合法性。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)的資金管理與控制而言，其必須符合國(guó)家法律法規(guī)的準(zhǔn)則，在此前提下使集團(tuán)的資金在日常的運(yùn)營(yíng)中保持通常和效益;第四，保證資金的效益性。集團(tuán)型企業(yè)在對(duì)資金進(jìn)行管理和控制是要將資金的流動(dòng)平衡為目標(biāo)，建立動(dòng)態(tài)的資金供應(yīng)與需求的平衡關(guān)系;第五，保證資金管理與控制的有效性。眾所周知，資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的媒介，其涉及到企業(yè)工作的方方面面，具有較強(qiáng)的綜合性，因而資金管理與控制的有效性是十分必要的。

本文以實(shí)際的研究為基礎(chǔ)，筆者結(jié)合資金管理與控制應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)對(duì)目前集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制方面存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，提出了一下幾點(diǎn)建議：

首先，建立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)下屬公司開(kāi)設(shè)賬戶的監(jiān)管。開(kāi)設(shè)賬戶必須得到母公司的批準(zhǔn)。通過(guò)資金管理平臺(tái)加強(qiáng)對(duì)其監(jiān)管力度，隨時(shí)了解其資金狀態(tài);

第二，加強(qiáng)對(duì)子公司資金調(diào)配的審批。母公司從宏觀方面加強(qiáng)對(duì)子公司資金調(diào)配的審批，是資金的適應(yīng)符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，保證資金安全;

第三，實(shí)行收支兩線管理。這樣的管理方法有助于集團(tuán)公司集中管理財(cái)務(wù)，使其更加明晰的掌握子公司的資金流向;

第四，建立嚴(yán)格的稽核制度，在母公司和子公司建立審計(jì)部門(mén)，健全對(duì)子公司資金管理的監(jiān)管力度，避免發(fā)生舞弊，進(jìn)而使資金管理得到優(yōu)化;

第五;對(duì)于子公司的資金管理與控制遵循適度的原則。對(duì)于子公司資金管理與控制應(yīng)該結(jié)合適度的原則，依照具體的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，將集團(tuán)和子公司的利益放在第一位。

四、結(jié)語(yǔ)

本次研究立足于集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制，指出了其存在的一些問(wèn)題，指出了資金管理與控制應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，同時(shí)給出了一定的建議，旨在加強(qiáng)集團(tuán)性企業(yè)的資金管理與控制能力和水平，保證企業(yè)管理的有序進(jìn)行，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展注入強(qiáng)大的力量。但是，基于筆者的能力有限，本文還有很多不足之處，歡迎大家給予批評(píng)和指正。

參考文獻(xiàn)

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