建立財務共享中心的關鍵考量

雖然財務共享服務中心在降低財務管理成本、提升財務管理效率等方面都具有巨大的優(yōu)勢，但財務共享中心也存在一些難以克服的弊端。并不是所有的集團企業(yè)都需要建立財務共享中心，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同治理結(jié)構和不同性質(zhì)的集團企業(yè)推進財務共享中心的投入—產(chǎn)出比差異很大，所以各集團企業(yè)應結(jié)合自身所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的階段與成熟度進行謹慎選擇。此外，即使推進財務共享服務中心，也不一定遵循相同的模式，更不能簡單照搬，否則不僅不能提高財務管理效率，還有可能帶來巨大的財務風險。

一、哪些企業(yè)適合建立財務共享服務中心

安永的一項調(diào)查結(jié)果顯示，實施共享服務的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業(yè)務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業(yè)務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。中國法律、制度、文化、產(chǎn)權結(jié)構以及思維習慣與其它國家和地區(qū)存在較大的差別，這決定了中國集團企業(yè)在建立共享服務時，必須結(jié)合國內(nèi)實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不能簡單照搬。筆者認為，綜合考慮各方面的情況，以下一些企業(yè)較適合建立財務共享服務中心：

1.大型跨國、跨地區(qū)企業(yè)

只有企業(yè)達到一定規(guī)模，派生出眾多分支機構和附屬單位時，分散的財務管理由于沖突和對接不暢才能體現(xiàn)出財務共享服務中心的優(yōu)勢和必要性，并且只有在此種情況下，建立財務共享服務中心才會體現(xiàn)出其成本優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。

2.經(jīng)營業(yè)務應相對單一的大型企業(yè)

在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因行業(yè)差異較大，核算準則不同，共享成本高，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務；如果一家企業(yè)集團涉及的行業(yè)眾多而在每個行業(yè)的單位又較少，則不適合建立財務共享服務中心，可以考慮外包。

對于業(yè)務覆蓋范圍較為廣闊，且各地的財政、會計、稅務具有很大差異的集團企業(yè)，應視各地業(yè)務的分布情況建立多個、多級財務共享中心；如果業(yè)務集中度較小，則不宜推行財務共享中心，公司可以采取傳統(tǒng)的財務管理模式或選擇外包。

3.流程規(guī)范、走標準化道路的大型企業(yè)

清晰、統(tǒng)一的財務管理流程不僅會提高財務信息的質(zhì)量和效率，而且有利于各級財務單位之間財務信息的互聯(lián)互通和共享，同時也適合批量處理，進而便于集團企業(yè)對各分、子公司進行集中管控。追求標準化、規(guī)范化管理的集團企業(yè)，對于像教育、咨詢、旅游等服務行業(yè)的集團來講，往往對業(yè)務、財務流程、措施的標準化程度要求較高，在這些行業(yè)推行財務共享服務中心也具有很好的現(xiàn)實支撐和潛在意義。

4.走集中管理道路的大型企業(yè)

對于集團企業(yè)的管理來講，到底是集中更好還是分散更好，沒有統(tǒng)一的答案，要視公司的業(yè)務特點、所處的行業(yè)、自身的發(fā)展階段、公司的治理結(jié)構等因素綜合考慮。雖然集中和共享存在重要的區(qū)別和差異，但集中共享模式目前成為很多大型企業(yè)的重要抉擇，所以對于一些適合集中管控的集團企業(yè)，財務共享中心無疑是非常重要的。

5.需要集中控制風險的大型企業(yè)或企業(yè)集團

對于銀行、證券等行業(yè)的集團企業(yè)來講，風險管控是管理的重要基點和抓手，財務共享服務中心有利于集團總部總覽全局，協(xié)調(diào)各方，進而在戰(zhàn)略層面、全局角度控制企業(yè)的財務風險及其他風險。

6.頻繁并購、重組的大型企業(yè)或企業(yè)集團

這些企業(yè)或企業(yè)集團在通過并購、重組建立新分支、創(chuàng)建新業(yè)務、整合現(xiàn)有資源時，可以避免配備人力資源、財務等支持職能，從而大大減少管理難度，加速資源整合。

從上述特點來考慮，國內(nèi)的證券、保險、銀行、電信等行業(yè)的大部分集團企業(yè)符合以上特點，此外，一些民營科技、制造、服務集團也很適合建立財務共享服務中心。而以差異化、靈活性為特點的企業(yè)集團以及業(yè)務過分分散的集團企業(yè)則不一定適合建立財務共享中心，在這些企業(yè)建立財務共享中心，不僅達不到預期目標，而且有可能使財務成本上升、財務效率低下、以及各級財務管理的混亂，從而走向建立財務共享中心的反面。

二、財務共享服務的適用范圍

并不是所有的財務管理內(nèi)容都適合納入財務共享服務，但根據(jù)埃森哲的一項調(diào)查，以下內(nèi)容常常會被建立財務共享中心的企業(yè)優(yōu)先考慮納入：

一般來說，不同行業(yè)、性質(zhì)的企業(yè)在決定財務共享的適用范圍時會有所不同，如一些業(yè)務鏈條較長、程序復雜的制造企業(yè)在建立財務共享中心時會把成本分析和控制排除在財務共享服務之外。

此外，近來財務共享服務中心發(fā)展的趨勢表明，要想讓財務共享服務中心在未來發(fā)揮更大的作用，必須超越短期“速贏”解決方案（比如記錄陳舊存貨或延長應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）的限制，專注于長期的、可持續(xù)的和更有效的解決方案。主要是增強現(xiàn)金預測能力。REL對歐洲、美國和日本排名前1000位的企業(yè)的一項調(diào)查顯示，更精確的預測被所有這三個地區(qū)列為排在前三的優(yōu)先事項之一。

三、選址關乎財務共享服務中心建設成敗

財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否能夠達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設施等等。

（一）成本節(jié)約

從共享服務中心這一概念誕生，跨國公司在選址時會特別留意成本洼地，特別是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收政策等。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。安永咨詢的相關調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥?。隨著中國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市化進程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設立共享中心。一些大型公司會選擇匈牙利的布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮(zhèn)。便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯。

本土大型企業(yè)在考慮建立共享中心時，應以全球視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，同時盡可能節(jié)省稅務開支和成本，善用補助和當?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

（二）人力保障

不少企業(yè)在做出決策的時候，往往首先考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務。共享服務中心往往會在其他業(yè)務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃。

而要使得財務共享中心建設得到強有力的人力保障，可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個維度進行考察：

1.城市環(huán)境因素方面，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。除了上述考慮之外，人才隊伍的穩(wěn)定性也是必須要考慮的重要因素，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將在一定程度影響員工的穩(wěn)定性。而在安逸的二三線城市，員工壓力低，既能在一定程度上促進員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠發(fā)展。所以，對于企業(yè)財務共享中心的選址，還應考慮當?shù)氐娜宋沫h(huán)境、居民的幸福指數(shù)、選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性。

2.選址一定要著重考慮企業(yè)自身的現(xiàn)實和特征。如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難、運營成本高等。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企業(yè)來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的認同和接受，并帶領隊伍不斷前進。

（三）技術支撐

鑒于在企業(yè)日益增多的全球價值鏈中起作用的不同系統(tǒng)和流程的數(shù)量，如今技術整合無疑是財務共享服務中心面臨的最大的障礙之一。無論是合理化一個（而不是多個）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)、合并虛擬賬戶收款流程、遷移支付到一個平臺（如SAP或Oracle），還是跨時區(qū)為更精確的應收款項和應付賬款指標收集支付信息，技術都是關鍵推動者。

此外，因為財務涉及公司的核心信息和機密，所以安全保障技術也極為重要。因此，技術創(chuàng)新和發(fā)展快速的地方更適合建設安全、高效、可靠的財務共享中心。

從上述三個維度考慮，目前財務共享中心選址時除了北上廣等地區(qū)之外，中西部地區(qū)也值得關注。中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，從而使服務外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。

選址不但對企業(yè)自身業(yè)務有影響，而且還影響到供應商和供應鏈伙伴，隨著激勵措施的調(diào)整和市場的變化，企業(yè)應對共享中心的地點做出新的選擇，并梳理當?shù)卣吆妥陨韮?yōu)勢，理性選擇適合企業(yè)自身的地點，讓財務共享中心融入當?shù)氐奈幕布衣鋺?。endprint