曹建國　王洋洋

摘要：成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，如何在激烈的國際競爭中加強(qiáng)成本管理，提高盈利能力已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的話題。本文通過對(duì)鉆井三公司的精細(xì)化成本管理體系的解析，探索鉆井公司實(shí)施精細(xì)化成本管理的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：鉆井成本 成本控制 精細(xì)化成本管理

成本管理是企業(yè)管理中永恒的話題，低成本戰(zhàn)略是成本控制重要戰(zhàn)略之一，但實(shí)施低成本戰(zhàn)略，成本精細(xì)化管理是必須采用的手段。成本精細(xì)化管理是指企業(yè)以精確化、細(xì)微化、定量化的成本細(xì)分理念，運(yùn)用采用管理技術(shù)來實(shí)現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)的資源配置過程和活動(dòng)。

一、實(shí)施精細(xì)化成本管理體系的背景

長城鉆探鉆井三公司是2008年3月在中國石油實(shí)施專業(yè)化重組的大背景下組建成立的，是集油田淺層快鉆、老井側(cè)鉆、側(cè)鉆水平井、分支水平井、徑向水平井于一體的國際化石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。

成立之初，公司收入僅有4.4億元，虧損9000余萬元，鉆井成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)先進(jìn)水平，已有的成本管理方法難以滿足公司發(fā)展的需要，因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精細(xì)化管理作為一種現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。因此作為借鑒，考慮把精細(xì)化管理的理念和方法引入到石油鉆井成本管理，即用精細(xì)化管理方法來改善目前鉆井成本管理中預(yù)算不細(xì)、控制不夠和考核不嚴(yán)所導(dǎo)致的鉆井成本虛高等問題。

二、鉆井三公司精細(xì)化成本管理體系實(shí)施

（一）精細(xì)化成本預(yù)算

精細(xì)化成本預(yù)算編制要素包括材料費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、鉆前工程費(fèi)、固井費(fèi)、鉆井液費(fèi)用、鉆具費(fèi)用、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、其他直接費(fèi)用等。

一是強(qiáng)化預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)，層層分解預(yù)算，實(shí)現(xiàn)壓力的傳遞與公擔(dān)。鉆井三公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，按照“專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、信息化”目標(biāo)要求，進(jìn)一步細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，將公司的預(yù)算指標(biāo)分解到每個(gè)基層隊(duì)，做到“橫向到邊，縱向到底，落實(shí)到崗，責(zé)任到人”，形成壓力公擔(dān)的局面。

二是建立完善成本消耗定額，以定額消耗為尺度，建立節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。鉆井工程各項(xiàng)消耗定額的修訂與完善是鉆井成本精細(xì)化管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，體現(xiàn)了項(xiàng)目的精細(xì)化管理水平。公司結(jié)合鉆井生產(chǎn)運(yùn)行狀況和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，綜合歷史數(shù)據(jù)，參考同行業(yè)先進(jìn)水平，建立完善不同區(qū)塊、不同井型的成本定額目標(biāo)體系。以成本消耗定額為標(biāo)準(zhǔn)，匹配工作量，強(qiáng)化成本費(fèi)用追蹤，提升成本運(yùn)行質(zhì)量。

三是以盈虧平衡分析法、百分比法為理論依據(jù)，建立預(yù)算編制模型。以國有資產(chǎn)保值增值額、人均創(chuàng)效額、市場結(jié)構(gòu)系數(shù)核定單隊(duì)利潤指標(biāo)，以完成利潤指標(biāo)所需收入核算單隊(duì)收入指標(biāo)，從而推算出成本費(fèi)用指標(biāo)。將井隊(duì)指標(biāo)的累加數(shù)作為對(duì)項(xiàng)目部全年經(jīng)營指標(biāo)的考核依據(jù)（見下表）。

（二）精細(xì)化成本核算

鉆井公司會(huì)計(jì)核算工作的目的是及時(shí)向鉆井公司生產(chǎn)經(jīng)營決策者提供既科學(xué)又準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，成本核算精細(xì)化對(duì)成本精細(xì)化管理有著極為重要的作用。公司以“四單核算”為載體，實(shí)現(xiàn)精細(xì)成本核算。

一是單井核算。以考核管理系統(tǒng)為平臺(tái)，對(duì)每口井完全成本進(jìn)行歸集。直接材料、燃料到井后根據(jù)耗料單登記臺(tái)賬；技術(shù)外協(xié)、修理、運(yùn)費(fèi)、鉆前工程等勞務(wù)根據(jù)基層隊(duì)現(xiàn)場簽認(rèn)菜單，經(jīng)項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)科室、公司領(lǐng)導(dǎo)共同審核確認(rèn)后計(jì)入單井成本；專業(yè)化公司費(fèi)用依據(jù)長城鉆探內(nèi)部定額計(jì)算計(jì)入單井成本；每個(gè)隊(duì)月度固定成本按本月運(yùn)行井位的施工周期進(jìn)行分配。充分發(fā)揮考核管理系統(tǒng)的作用，各項(xiàng)費(fèi)用在公司的考核軟件中歸集，匯總后單井總成本與該井的目標(biāo)成本對(duì)比，得出成本結(jié)余金額。

二是單車核算。實(shí)行一車一卡，運(yùn)用單車卡對(duì)公司所有車輛進(jìn)行成本核算。司機(jī)隨車攜帶單車卡，每加一次油，每換一次件、每次修理、每張過路過橋票都及時(shí)登記。月底項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員再把每臺(tái)車本月的折舊、保險(xiǎn)、司機(jī)人工成本、其他稅費(fèi)等在中隊(duì)活動(dòng)室列表公布，司機(jī)把這些費(fèi)用全部登記到單車卡，每月匯總，并累計(jì)出本年的總費(fèi)用，這樣，每臺(tái)車的費(fèi)用支出情況一目了然。

三是單隊(duì)核算。將每個(gè)基層隊(duì)作為“利潤中心”，單獨(dú)下達(dá)收入、利潤考核指標(biāo)，單獨(dú)核算，單獨(dú)考核。年初將公司的總預(yù)算指標(biāo)分解至境內(nèi)外各基層隊(duì)，對(duì)所有基層隊(duì)的盈虧情況定期公示，對(duì)虧損隊(duì)及時(shí)發(fā)出預(yù)警信息。每月的雙優(yōu)考核中，如果某隊(duì)累計(jì)虧損，“經(jīng)營業(yè)績”一項(xiàng)分?jǐn)?shù)就是零分。

四是單項(xiàng)業(yè)務(wù)核算。對(duì)生產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目部的冬防保溫、電路安裝、交井試壓、鉆前工程、技術(shù)服務(wù)、套管鉗、液氣分離器、車輛服務(wù)、裝備服務(wù)、公寓管理、營地管理、食堂服務(wù)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)分別核算，明確各班組經(jīng)營責(zé)任。

（三）精細(xì)化成本控制與分析

鉆井公司進(jìn)行精細(xì)化成本控制的最終目的是要確保公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)能夠順利完成。

一是將基層隊(duì)所有支出項(xiàng)目編制成口井成本菜單，由基層隊(duì)實(shí)時(shí)記錄成本支出情況，對(duì)鉆前工程、外委修理、技術(shù)協(xié)作等主要變動(dòng)費(fèi)用，實(shí)行井隊(duì)現(xiàn)場簽字確認(rèn)，過程把關(guān)控制，確保成本支出真實(shí)準(zhǔn)確。口井菜單月度關(guān)閉，通過菜單月度關(guān)閉實(shí)現(xiàn)內(nèi)部費(fèi)用當(dāng)月結(jié)清，外部費(fèi)用當(dāng)月確認(rèn)，確保經(jīng)濟(jì)活動(dòng)靠實(shí)運(yùn)行。

二是建立成本分析例會(huì)制度，在問題中完善成本管理。定期召開成本分析會(huì)，基層隊(duì)對(duì)照成本定額逐項(xiàng)分析增減變動(dòng)原因，找出管理中存在的問題并制定有針對(duì)性的改進(jìn)措施。

三是實(shí)行基層隊(duì)月度經(jīng)營成果排序公示，虧損隊(duì)伍預(yù)警，促進(jìn)了基層隊(duì)加強(qiáng)生產(chǎn)組織和成本管控。

（四）精細(xì)化成本考核體系

為建立科學(xué)、公正、合理的分配制度，最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、多效多得”，公司結(jié)合自身實(shí)際，建立完善了“一表三公報(bào)”績效考核分配體系，通過過程量化考核，每月對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)了員工所有收入的量化考核發(fā)放。

經(jīng)營績效考核公報(bào)是“一表三公報(bào)”績效考核分配體系中最重要的組成部分之一。公司把完成井效益情況作為經(jīng)營考核的重點(diǎn)，以落實(shí)“菜單管理”為抓手，以考核管理軟件為載體，對(duì)單井成本進(jìn)行考核，按目標(biāo)成本結(jié)余的20%兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。每月進(jìn)行考核，累加形成系數(shù)后，作為員工一次性獎(jiǎng)金40%的考核依據(jù)。

公司把各項(xiàng)目部作為所屬基層隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)共同體，為項(xiàng)目部建立虛擬賬戶，設(shè)立儲(chǔ)備金底線，由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)將公司的兌現(xiàn)資金細(xì)化考核到基層隊(duì)，用儲(chǔ)備金調(diào)劑盈虧變動(dòng)較大的基層隊(duì)收入?；鶎雨?duì)將每月得到兌現(xiàn)資金按工時(shí)、工效量化考核發(fā)到職工手中。

三、精細(xì)化成本管理體系實(shí)施效果

實(shí)施精細(xì)化成本管理以來，公司經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。由2009年虧損3800萬元到2013年盈利5804萬元，連續(xù)5年超額完成長城鉆探的經(jīng)營考核指標(biāo)。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由2009年的20萬元/人·年增長至2013年的42萬元/人·年，單機(jī)單隊(duì)創(chuàng)效能力也大幅提升。

四、結(jié)論

1.實(shí)施成本精細(xì)化管理是鉆井公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。中國鉆井公司成本精細(xì)化管理既是中國石油企業(yè)應(yīng)對(duì)微利時(shí)代的必然選擇，也是石油企業(yè)成本管理發(fā)展的關(guān)鍵進(jìn)程。鉆井公司實(shí)行成本精細(xì)化管理勢(shì)在必行。

2.精細(xì)化成本管理需要全員參與。鉆井公司的任何一個(gè)部門、單位、作業(yè)單元或工序，既是成本發(fā)生的歸集對(duì)象，也是成本管理的控制點(diǎn)。因此，努力培養(yǎng)廣大員工自覺參與到成本精細(xì)化管理工作當(dāng)中，讓全體員工領(lǐng)會(huì)到成本精細(xì)化管理思想的精髓，各負(fù)其責(zé)，規(guī)范自身行為，積極地投入到成本精細(xì)化管理創(chuàng)新中來，才能讓精細(xì)化成本管理落到實(shí)處。

3.精細(xì)化成本管理需要持續(xù)改進(jìn)。精細(xì)化成本管理不是一蹴而就的，也沒有固定的模式，而是一個(gè)不斷改善、不斷提高的過程。精細(xì)化的管理需要在企業(yè)流程的每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)，不斷地改進(jìn)和優(yōu)化流程才能形成適合自己企業(yè)的精細(xì)化管理模式。

（作者單位：中國石油集團(tuán)長城鉆探工程有限公司）endprint