新形勢(shì)下的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與效率提升

編者按：銀行網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和質(zhì)量能體現(xiàn)出一家銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。基層行的競(jìng)爭(zhēng)能力則又是銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志?？傂懈鞣矫娴慕?jīng)營(yíng)指標(biāo)大多都需要通過(guò)基層網(wǎng)點(diǎn)來(lái)完成，基層行也面臨著巨大的業(yè)務(wù)壓力。同時(shí)，基層行也是直接面對(duì)客戶的窗口，銀行的形象都需要通過(guò)基層行的服務(wù)來(lái)體現(xiàn)。

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)金融、金融脫媒和利率市場(chǎng)化大大改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點(diǎn)的生存狀態(tài)。近日，李克強(qiáng)總理見(jiàn)證了國(guó)內(nèi)首家獲準(zhǔn)開(kāi)業(yè)的民營(yíng)銀行——深證前海微眾銀行第一筆網(wǎng)絡(luò)貸款的發(fā)放，這家銀行在不設(shè)立物理網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)的前提下，采取了純網(wǎng)絡(luò)的方式開(kāi)展傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)。這種銀行經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變不禁讓人思考國(guó)內(nèi)高達(dá)20萬(wàn)家的銀行物理網(wǎng)點(diǎn)未來(lái)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型與發(fā)展。而從長(zhǎng)期看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大潮下傳統(tǒng)柜臺(tái)業(yè)務(wù)量必然會(huì)不斷下降，同時(shí)運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)居高不下，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)效益下降成為必然。從發(fā)達(dá)國(guó)家情況看，物理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)走下坡路，乃至出現(xiàn)撤并潮，也已經(jīng)成為一個(gè)趨勢(shì)性現(xiàn)象。有人甚至斷言，銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)的功能將大大弱化，甚至成為銀行的包袱。當(dāng)然，這種觀點(diǎn)過(guò)于悲觀。但卻道出了銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)壓力。更為重要的是，銀行網(wǎng)點(diǎn)不僅要生存下去，而且還要大大提升效率，提升對(duì)銀行業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)率。

為此，本期銀行家月度論壇聚焦“新形勢(shì)下的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與效率提升”，邀請(qǐng)了部分銀行支行行長(zhǎng)及業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)人士參與討論?，F(xiàn)將討論內(nèi)容整理稿按發(fā)言順序刊發(fā)，以饗讀者。

李景欣：基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向和措施

工行北京海淀西區(qū)支行是北京分行37家二級(jí)分行之一，位于中關(guān)村核心區(qū)域；支行員工740多人，有26個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。支行業(yè)務(wù)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是高新技術(shù)企業(yè)多；二是院?？蛻舯容^多，包括北大、清華、人大、北外以及中科院系統(tǒng)等客戶；三是中高端客戶比較多，私人銀行客戶排名分行第一，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展較好。

在面臨的經(jīng)營(yíng)矛盾方面，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，海西支行身處中關(guān)村核心區(qū)，能想到的銀行機(jī)構(gòu)，在周?chē)径加?。存款工作面臨利率市場(chǎng)化、存款理財(cái)化和互聯(lián)網(wǎng)金融等多重挑戰(zhàn)；近期央行調(diào)整利率以后，對(duì)存款利率比較敏感的客戶在銀行間騰挪資金追求高息收益，資金流動(dòng)頻繁；儲(chǔ)蓄存款理財(cái)化比較明顯，很多客戶的理財(cái)投資意識(shí)已經(jīng)成熟，在資金增值上更多選擇理財(cái)產(chǎn)品；特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的推波助瀾，這種影響就更加突出。面對(duì)上述挑戰(zhàn)，迫切需要基層行主動(dòng)轉(zhuǎn)變思路，加快轉(zhuǎn)型步伐，在改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式上加大力度。

在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向上包括以下四個(gè)方面：第一個(gè)是智能化方向。在互聯(lián)網(wǎng)金融和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)雙重壓力下，發(fā)展智能化銀行是銀行改善客戶體驗(yàn)的一個(gè)重要選擇。前不久北京分行在西單剛開(kāi)業(yè)了一家智能銀行，擁有智能終端、智能打印機(jī)、產(chǎn)品領(lǐng)取機(jī)等40多臺(tái)自助機(jī)具，智能自助服務(wù)覆蓋40余個(gè)業(yè)務(wù)品種。智能設(shè)備的廣泛應(yīng)用大大降低了柜臺(tái)服務(wù)的壓力。近期海西支行也布放了一些智能設(shè)備，客戶服務(wù)體驗(yàn)的感覺(jué)比較好，提高了服務(wù)效率，減少了排隊(duì)時(shí)間。

第二就是輕型化方向。傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面積比較大、人員多、運(yùn)營(yíng)成本高，今后銀行渠道建設(shè)會(huì)傾向于自助化、智能化發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)將具有面積小、人員少、成本低、業(yè)態(tài)靈活和多渠道融合等特點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)功能進(jìn)一步凸顯。這方面，同業(yè)有不少好的做法，比如開(kāi)辦咖啡銀行，值得基層支行學(xué)習(xí)的。

第三是社區(qū)化方向。很多銀行都在大力發(fā)展社區(qū)銀行，比如民生銀行在這方面的發(fā)展就比較快。工行也在嘗試，把一家位于西四環(huán)的酈城支行改建為“理財(cái)+自助”型的社區(qū)銀行，正在探索這方面的經(jīng)驗(yàn)，今后還要積極嘗試。

第四是體驗(yàn)化方向?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的沖擊是有的，但并不能完全替代網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)于大多數(shù)的銀行而言，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)仍將發(fā)揮重要的前沿陣地營(yíng)銷(xiāo)作用，是銀行開(kāi)展經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化客戶體驗(yàn)的重要平臺(tái)。同時(shí)，今后越來(lái)越多的客戶不再滿足于傳統(tǒng)服務(wù)，而是追求高品質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)，這要求銀行競(jìng)爭(zhēng)從拼數(shù)量向拼便捷、拼體驗(yàn)等方面轉(zhuǎn)變。從這個(gè)意義上講，未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該多放在如何提升客戶體驗(yàn)，給客戶提供更便捷的服務(wù)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)客戶從“到店”到“逛店”的轉(zhuǎn)變。

圍繞上述思考，在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的路徑和配套措施上，可以考慮這么幾點(diǎn)：

在轉(zhuǎn)型路徑上，第一是加快網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整，第二是發(fā)展自助渠道，第三是加快網(wǎng)點(diǎn)效能升級(jí)，第四是創(chuàng)新渠道業(yè)態(tài)。比如，在自助機(jī)具布放上，應(yīng)加大對(duì)重點(diǎn)商圈、大型社區(qū)等熱點(diǎn)區(qū)域的投放，培養(yǎng)客戶習(xí)慣使用電子渠道。結(jié)合支行而言，做好高校金融服務(wù)將是一個(gè)特色，要采取自助化改造、智能化提升等措施，不斷改善高校師生對(duì)銀行金融服務(wù)的體驗(yàn)，來(lái)強(qiáng)化工行的品牌和影響力。

在配套措施上，可以考慮幾個(gè)方面，包括強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)考核，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)，特別是要依托大數(shù)據(jù)的支持，提升銀行服務(wù)能力和水平。比如，可以結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際，通過(guò)增配自助機(jī)具、優(yōu)化柜口配置和勞動(dòng)組合等手段，持續(xù)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、服務(wù)水平和客戶體驗(yàn)的協(xié)調(diào)并進(jìn)，從而積極應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展。

（李景欣系中國(guó)工商銀行海淀西區(qū)支行行長(zhǎng)）

谷豐屹：零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型路在何方？

國(guó)有大型商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是由原先的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)發(fā)展而來(lái)的，那時(shí)的銀行類(lèi)似于“生產(chǎn)型”企業(yè)，只提供標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)產(chǎn)品，由客戶來(lái)選購(gòu)。2005年以來(lái)，為了配合客戶需求的變化、滿足股東對(duì)利潤(rùn)的追求，各家商業(yè)銀行陸續(xù)開(kāi)展了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，搞得如火如荼，先后經(jīng)歷了硬件改造、服務(wù)提升、培育營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和技能等幾個(gè)階段，初步完成了從交易結(jié)算型網(wǎng)點(diǎn)向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)生產(chǎn)力的提升，使傳統(tǒng)零售銀行從一個(gè)“生產(chǎn)型”企業(yè)回歸到了服務(wù)行業(yè)，趕上了其他服務(wù)行業(yè)的步伐。2013年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)快速發(fā)展沖擊著傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，也對(duì)傳統(tǒng)金融業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融、利率市場(chǎng)化、金融脫媒、存款投資化等一系列挑戰(zhàn)，零售銀行的轉(zhuǎn)型不但不能停止，而且要提速、要主動(dòng)、要超前。

新的挑戰(zhàn)給銀行帶來(lái)的是處于金字塔底層客戶的大量流失，交易習(xí)慣由物理渠道向新興渠道的轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)由一線對(duì)抗向頂層設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變、系統(tǒng)支持由結(jié)算優(yōu)先向結(jié)算和營(yíng)銷(xiāo)融合轉(zhuǎn)變。比起互聯(lián)網(wǎng)，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)在于解決更加復(fù)雜、更具個(gè)性、更注重體驗(yàn)的金融需求。同時(shí)，物理網(wǎng)點(diǎn)代表的是長(zhǎng)期積累的豐富客戶資源和安全穩(wěn)健的企業(yè)形象。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型2.0版應(yīng)該包含以下幾個(gè)重要理念：

一是調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，變“數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)”為“質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)”?？蛻魯?shù)量多、分布廣是國(guó)有銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。但面臨互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)低成本獲得客戶的優(yōu)勢(shì)，大城市核心城區(qū)客戶人口持續(xù)外遷的現(xiàn)狀和客戶交易習(xí)慣的改變，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)必須更加注重金融服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性、客戶溝通的個(gè)性化和客戶體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，保持其在中高端客戶心目中不可替代的地位，留住核心客戶關(guān)系和核心金融交易，抓住客戶核心訴求，緊跟客戶的交易習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)的體驗(yàn)式服務(wù)功能。

二是重建營(yíng)銷(xiāo)模式，變“贏在大堂”為“贏在系統(tǒng)”。隨著金融交易離柜化的趨勢(shì)逐步顯現(xiàn)，過(guò)去依靠在網(wǎng)點(diǎn)大堂坐等客戶上門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)越來(lái)越難以為繼。大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶在“網(wǎng)上”隱身，大量有價(jià)值的交易都更多會(huì)在“貴賓理財(cái)室”和“家庭及辦公場(chǎng)所”進(jìn)行。但是，客戶雖然不在網(wǎng)點(diǎn)大堂出現(xiàn)，但其消費(fèi)痕跡依然存在于交易系統(tǒng)中。因此，要積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)專(zhuān)注于挖掘系統(tǒng)中的客戶，轉(zhuǎn)變等客戶上門(mén)思維方式，開(kāi)拓理財(cái)室及非營(yíng)業(yè)場(chǎng)所會(huì)面模式，利用電子銀行、遠(yuǎn)程銀行、短信銀行等非柜臺(tái)渠道，為客戶提供便捷和更有針對(duì)性的服務(wù)，增加與客戶的親密度。 三是提升轉(zhuǎn)型層次，變“基層轉(zhuǎn)型”為“管理行轉(zhuǎn)型”。近年來(lái)，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型更多關(guān)注的是網(wǎng)點(diǎn)，針對(duì)的對(duì)象主要是客戶經(jīng)理、柜員，現(xiàn)在一方面需要加強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理能力，重點(diǎn)培養(yǎng)網(wǎng)點(diǎn)主任在網(wǎng)點(diǎn)定位、氛圍營(yíng)造、功能分區(qū)、人員配置、崗位聯(lián)動(dòng)、客戶管理、日常管理、績(jī)效考核等方面的能力，這是建立營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)轉(zhuǎn)型長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵。另一方面需要對(duì)一級(jí)支行、分行管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，通過(guò)增強(qiáng)市場(chǎng)策劃能力，進(jìn)行跨行業(yè)合作，打通銀行自身的客戶渠道，通過(guò)公司聯(lián)動(dòng)、零售業(yè)務(wù)批發(fā)做等方式做大源頭型業(yè)務(wù)。

四是轉(zhuǎn)換競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，變“價(jià)格戰(zhàn)”為“服務(wù)嵌入”。在存款投資化、利率市場(chǎng)化的大趨勢(shì)下，應(yīng)該適時(shí)轉(zhuǎn)變零售業(yè)務(wù)依靠息差盈利、依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的思維模式，正視負(fù)債業(yè)務(wù)碎片化、客戶投資多元化的趨勢(shì)。一方面在產(chǎn)品中嵌入服務(wù)，提升現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)老客戶的粘性。利用售后管理、線下論壇、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等方式吸收現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品的反饋，加強(qiáng)產(chǎn)品的升級(jí)管理，穩(wěn)定客戶群體。另一方面加強(qiáng)創(chuàng)新產(chǎn)品對(duì)新客戶的吸引。努力實(shí)現(xiàn)由“市場(chǎng)跟隨型”向“市場(chǎng)引領(lǐng)型”轉(zhuǎn)變，利用互聯(lián)網(wǎng)思維研發(fā)符合客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，構(gòu)建符合客戶生活特點(diǎn)的金融生態(tài)圈。

五是重視科技支撐，變“數(shù)據(jù)孤島”為“資源整合”。傳統(tǒng)銀行的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是交易系統(tǒng)，后來(lái)為了營(yíng)銷(xiāo)管理需要開(kāi)發(fā)了各種客戶管理系統(tǒng)、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)彼此相對(duì)獨(dú)立，系統(tǒng)的分割必然帶來(lái)服務(wù)的割裂，不能實(shí)現(xiàn)客戶交易服務(wù)一體化。整合的交易經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及客戶營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)可以提供更為準(zhǔn)確的信息支持、管理支持、考核支持，實(shí)現(xiàn)離柜的產(chǎn)品交易和服務(wù)操作，有助于解放網(wǎng)點(diǎn)人員的生產(chǎn)力，為客戶營(yíng)銷(xiāo)人員提供更多的支持，最終為客戶提供更加滿意的個(gè)性化服務(wù)。

（谷豐屹系中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行西城支行行長(zhǎng)助理）

周文：零售銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)模式創(chuàng)新

在中國(guó)的城市化進(jìn)程中，居民金融消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)正實(shí)實(shí)在在地發(fā)生，受益于城鎮(zhèn)化、產(chǎn)權(quán)、養(yǎng)老等改革方案的實(shí)施，銀行迎來(lái)零售市場(chǎng)空間規(guī)模擴(kuò)大的機(jī)遇，搶占零售銀行市場(chǎng)成為銀行業(yè)的又一次“圈地運(yùn)動(dòng)”。如何進(jìn)行深層次、差異化的經(jīng)營(yíng)，打造集金融服務(wù)、便民服務(wù)和社區(qū)服務(wù)一體化的零售銀行，是銀行解決當(dāng)前利率市場(chǎng)化、金融脫媒、支付脫媒等發(fā)展困境下盈利及創(chuàng)新等癥結(jié)的突破之道。

在當(dāng)前由網(wǎng)絡(luò)化引起的巨變時(shí)代，“超互聯(lián)”消費(fèi)者需求，使銀行服務(wù)的行為正在發(fā)生翻天覆地的變化。零售銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從1.0時(shí)代到3.0時(shí)代。1.0時(shí)代的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心體現(xiàn)是“一致化”服務(wù)，客戶感受到的是該銀行所有的網(wǎng)點(diǎn)的流程都是一致化的；2.0時(shí)代的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心體現(xiàn)是“差異化”服務(wù)，在大眾化客戶提供一致化服務(wù)的基礎(chǔ)上為高端客戶提供差異化、個(gè)性化服務(wù)；而當(dāng)前3.0時(shí)代的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的銀行則是一個(gè)無(wú)處不在的服務(wù)，不依賴(lài)物理設(shè)施的虛擬服務(wù)。在Bank3.0時(shí)代中，銀行不再是一個(gè)地方，而是一種行為。

當(dāng)前，國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式也開(kāi)始進(jìn)入快速轉(zhuǎn)型。國(guó)際先進(jìn)銀行的網(wǎng)點(diǎn)多圍繞客戶需求，根據(jù)市場(chǎng)狀況、客戶需求等，靈活布局網(wǎng)點(diǎn)模式。通過(guò)分層次的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)與客戶間的觸點(diǎn)，形成服務(wù)閉環(huán)，也大大節(jié)省了網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成本，提高網(wǎng)點(diǎn)效率。根據(jù)國(guó)外銀行的運(yùn)作模式探索以及結(jié)合我國(guó)獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)判斷，我國(guó)銀行業(yè)正進(jìn)入的網(wǎng)點(diǎn)差異化的階段，即銀行基于整體戰(zhàn)略，從目標(biāo)市場(chǎng)定位出發(fā)，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)周邊環(huán)境的不同，明確相應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)模式，該網(wǎng)點(diǎn)模式應(yīng)從網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈整體考慮，在價(jià)值鏈中找到可以提升效能的關(guān)鍵提升點(diǎn)。銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當(dāng)?shù)乜蛻艉褪袌?chǎng)貼近的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，銀行應(yīng)重新確定網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略，明確市場(chǎng)定位，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行功能定位及運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，從務(wù)虛到務(wù)實(shí)。

又一輪改革即將上演，網(wǎng)點(diǎn)的形態(tài)要適應(yīng)新金融生態(tài)圈，可以料想未來(lái)零售銀行的服務(wù)將分為兩類(lèi)：一類(lèi)定制化、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，可謂之“貴族金融”，主要依賴(lài)銀行的專(zhuān)業(yè)化人才服務(wù)；一類(lèi)大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，可謂之“草根金融”，主要依賴(lài)銀行金融工具技術(shù)進(jìn)步。

未來(lái)的零售銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)主要由以下幾種類(lèi)型組成。從而搭建出一種更輕便、更多樣化的銀行網(wǎng)點(diǎn)體系。

精簡(jiǎn)版網(wǎng)點(diǎn)（輕型網(wǎng)點(diǎn)）。這種類(lèi)型的網(wǎng)點(diǎn)占地面積往往只有現(xiàn)行網(wǎng)點(diǎn)的三分之一，未來(lái)這種完全以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的網(wǎng)點(diǎn)將成為銀行網(wǎng)點(diǎn)的主要組成部分。這些網(wǎng)點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)高度自動(dòng)化，員工數(shù)量較現(xiàn)在大為縮減，但員工的能力和綜合素質(zhì)較現(xiàn)在大幅提升。

VTM自助網(wǎng)點(diǎn)。至少一半以上的網(wǎng)點(diǎn)都需要配置更多的VTM，在主要商場(chǎng)和交通樞紐，銀行也需要大量設(shè)置這類(lèi)機(jī)具，為客戶提供日常帳戶服務(wù)。這些機(jī)具都是無(wú)人值守的，配備了先進(jìn)的帶視頻的自動(dòng)取款功能，使之讓客戶可以與遠(yuǎn)程客服中心的員工進(jìn)行溝通，并辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。

全功能旗艦店。這種類(lèi)型的網(wǎng)點(diǎn)像傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)一樣，但數(shù)量較少，主要提供全方位的銷(xiāo)售和服務(wù)，并可以延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間，順應(yīng)不同地域客戶群體的工作和生活習(xí)慣。這類(lèi)網(wǎng)點(diǎn)會(huì)配置專(zhuān)業(yè)的咨詢顧問(wèn)為客戶提供某些定制的服務(wù)，比如抵押貸款及公司業(yè)務(wù)的辦理等。

新概念旗艦店。在城市地理位置最優(yōu)越的地段，銀行有必要開(kāi)設(shè)少數(shù)幾家旗艦店擔(dān)任銀行的品牌銷(xiāo)售和服務(wù)中心。這類(lèi)網(wǎng)點(diǎn)的形象展示功能要更強(qiáng)一些，旨在向客戶展示銀行追求卓越的決心與能力，并促進(jìn)銀行品牌文化的傳播，引進(jìn)與實(shí)驗(yàn)一些新產(chǎn)品和新科技。

在這種趨勢(shì)下，零售銀行當(dāng)下必須重點(diǎn)關(guān)注：一是對(duì)“新生代”青年客戶的營(yíng)銷(xiāo)將顯得尤其重要；二是專(zhuān)業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)的能力培養(yǎng)；三是現(xiàn)有物理渠道的優(yōu)化和調(diào)整。

（周文系北京農(nóng)商銀行朝陽(yáng)支行副行長(zhǎng)）

杜克明：新常態(tài)下的廣發(fā)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

對(duì)于我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，有一個(gè)最新的描述，那就是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)就是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度從高速轉(zhuǎn)為中高速，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)部門(mén)都需要以積極的心態(tài)參與到這一轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行既要作為經(jīng)濟(jì)生活的參與主體在轉(zhuǎn)型中發(fā)展壯大，更要為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

廣發(fā)銀行作為國(guó)內(nèi)最早成立的股份制商業(yè)銀行，滿懷服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的歷史使命感，經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)、客戶以及自身的深入分析，確立了通過(guò)“小微金融、零售金融、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)金融”四輪驅(qū)動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)“最高效中小企業(yè)銀行”和“最佳零售銀行”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

小微金融

從2013年開(kāi)始，廣發(fā)銀行就已經(jīng)開(kāi)始了服務(wù)小微企業(yè)、打造全國(guó)最高效中小企業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)前端，積極推進(jìn)“小企業(yè)金融中心”建設(shè)，2014年5月末全行已建立161家小企業(yè)金融中心，有超過(guò)700人的專(zhuān)業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)；服務(wù)模式上，借鑒“信貸工廠”的模式，以客戶和市場(chǎng)需求為中心，按中小企業(yè)業(yè)務(wù)的全流程進(jìn)行梳理，建立全流程的“信貸工廠”；營(yíng)銷(xiāo)模式上，針對(duì)具有共同利益特征和風(fēng)險(xiǎn)特征的目標(biāo)小企業(yè)客戶群，量身定做金融服務(wù)方案，實(shí)行批量營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)；風(fēng)險(xiǎn)把控上，將風(fēng)控前移，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理平行作業(yè)，以解決前中后臺(tái)信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。通過(guò)這些改革，廣發(fā)銀行有效提高了為小微企業(yè)提供融資服務(wù)的能力。截至2013年末，廣發(fā)銀行小微企業(yè)貸款余額1368億元，占全行貸款20%，貸款余額較2013年年初新增275億元，增幅25%，比全行貸款增幅高出11%。2014年一季度末，小微企業(yè)貸款余額1509.41億元，較2014年年初增加142億元，增速為10.36%。

零售金融

在個(gè)人銀行方面，廣發(fā)銀行建立起總分支三級(jí)機(jī)構(gòu)組成的條塊結(jié)合的管理模式?？傂胸?fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，分行負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)術(shù)落地，支行則作為業(yè)務(wù)開(kāi)展以及客戶服務(wù)的第一線單位，專(zhuān)注于提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效率和流程管理。讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事是廣發(fā)銀行零售金融改革的核心，目前廣發(fā)銀行在全國(guó)組建了一支約5500人的個(gè)人金融專(zhuān)職團(tuán)隊(duì)，通過(guò)“客戶經(jīng)理+理財(cái)經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+財(cái)富管理顧問(wèn)”的“1+N”專(zhuān)屬理財(cái)團(tuán)隊(duì)，為客戶定制個(gè)性化的理財(cái)規(guī)劃，提供專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)和產(chǎn)品分析及建議，以及高效、便捷和高附加值的外延增值服務(wù)。

在這一過(guò)程中，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型也是必然選擇，網(wǎng)點(diǎn)改造，增加硬件設(shè)施和科技服務(wù)。調(diào)整和梳理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)水平和效率，發(fā)揮大堂營(yíng)銷(xiāo)、窗口營(yíng)銷(xiāo)、貴賓理財(cái)服務(wù)，滿足差異化的需求。

同時(shí)，信用卡和生意人卡是廣發(fā)銀行零售金融的兩個(gè)重要武器。從1995年廣發(fā)銀行發(fā)行我國(guó)第一張標(biāo)準(zhǔn)信用卡以來(lái)，經(jīng)過(guò)18年的深耕細(xì)作，廣發(fā)信用卡已成為廣發(fā)銀行的明星產(chǎn)品，總發(fā)卡量及總透支額在股份制行中位居前列，信用卡激活率、活躍率、卡均透支等核心指標(biāo)在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。2013年6月以來(lái)推出的“生意人卡”，具有“一次審批、循環(huán)使用、隨借隨還、按天計(jì)息”的特點(diǎn)，該卡一經(jīng)推出就受到生意人的廣泛青睞，2014年“生意人卡”帶動(dòng)廣發(fā)銀行個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款迅速增長(zhǎng)，位居股份制銀行第一。

金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)

隨著金融市場(chǎng)的不斷完善，金融創(chuàng)新層出不窮，廣發(fā)銀行也順應(yīng)新形勢(shì)的要求從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新興業(yè)務(wù)延伸。近年來(lái)，廣發(fā)銀行積極參與同業(yè)拆放、票據(jù)買(mǎi)入和賣(mài)出、債券買(mǎi)賣(mài)、資產(chǎn)（權(quán)益）轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)、外匯交易、黃金交易、衍生品交易等資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，加快金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，加強(qiáng)與證券、基金、信托、融資租賃、資產(chǎn)管理公司等同業(yè)的合作，綜合傳統(tǒng)信貸市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、股票市場(chǎng)、基金及衍生產(chǎn)品市場(chǎng)業(yè)務(wù)的新型組合為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)解決方案。根據(jù)中國(guó)銀行間市場(chǎng)交易商協(xié)會(huì)排名，2014年廣發(fā)銀行以高于國(guó)內(nèi)整體市場(chǎng)的增速，成為銀行間市場(chǎng)增速最快的債務(wù)融資工具主承銷(xiāo)商之一。

網(wǎng)絡(luò)金融

2014年，互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展，這一新的金融形態(tài)已經(jīng)融入社會(huì)的各個(gè)層面和角落，這對(duì)商業(yè)銀行既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。廣發(fā)銀行與時(shí)俱進(jìn)的將互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)的基因植入到零售業(yè)務(wù)的發(fā)展中。2013年10月，廣發(fā)銀行調(diào)整原電子銀行部的組織構(gòu)架和部門(mén)職能，升級(jí)為網(wǎng)絡(luò)金融部，快速推出了“現(xiàn)金管家”、“智能金賬戶”、信用卡“交易安全衛(wèi)士”、手機(jī)銀行、微信銀行等產(chǎn)品。與網(wǎng)易、百度、騰訊、阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立了全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，在線支付、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、地圖產(chǎn)品、聯(lián)名銀行卡產(chǎn)品、中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)金融快捷服務(wù)體系等都將成為雙方合作的重要領(lǐng)域。廣發(fā)銀行正以積極的態(tài)度擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造綜合化金融服務(wù)體系，致力于成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)首選提供商。

總之，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給廣發(fā)銀行帶來(lái)的變化正在不斷改變銀行的方方面面，這種變化也是廣發(fā)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的新常態(tài)。

（杜克明系廣發(fā)銀行北京東直門(mén)支行行長(zhǎng)）

許文娟：一體兩翼齊轉(zhuǎn)型 線上線下共發(fā)展

北京銀行打造“線下線上”的立體化零售渠道，是北京銀行因應(yīng)“新常態(tài)”下開(kāi)展零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)型的重要一步。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入“三期疊加”的“新常態(tài)”，挖掘零售業(yè)務(wù)深度發(fā)展成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要方向。創(chuàng)新以提供綜合化金融服務(wù)與最佳用戶體驗(yàn)的“大零售”平臺(tái)為主體、以電子渠道和物理網(wǎng)點(diǎn)為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展模式，是北京銀行實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新發(fā)展的重要思路。

“一體兩翼”發(fā)展模式中其中一翼：“電子渠道”

全國(guó)首家智能輕網(wǎng)點(diǎn)“京彩E家”的建立加速“線下渠道”和“線上平臺(tái)”的全面融合，整合升級(jí)渠道創(chuàng)新，打通客戶體驗(yàn)壁壘，同時(shí)建立互聯(lián)網(wǎng)化的前端服務(wù)體系，讓服務(wù)創(chuàng)新全面提速。

智能“輕”網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)理念。降低建設(shè)成本，便于靈活部署。智能“輕”網(wǎng)點(diǎn)以低成本為建設(shè)理念，進(jìn)而保證網(wǎng)點(diǎn)的盈利性并增加收入。以低成本為前提，實(shí)現(xiàn)可推廣性。以客戶為中心，滿足客戶需求。在“順勢(shì)而為、普惠金融”的建設(shè)思路下，智能“輕”網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)始終堅(jiān)持以客戶為中心，最大可能地滿足客戶需求，致利于為客戶提供更好的體驗(yàn)，與客戶建立更加穩(wěn)固的關(guān)系，從而提升客戶滿意度及客戶忠誠(chéng)度?？蛻糇灾鞑僮?，流動(dòng)專(zhuān)員支持。智能“輕”網(wǎng)點(diǎn)是客戶了解、使用電子銀行的物理載體；是客戶發(fā)現(xiàn)財(cái)富規(guī)劃需求并對(duì)此產(chǎn)生興趣的“市場(chǎng)”。

智能“輕”網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新型智能“輕”銀行，優(yōu)化和提升營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、客戶關(guān)系管理和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新型銀行運(yùn)營(yíng)模式，是傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)市場(chǎng)新困境的創(chuàng)新解決之道。創(chuàng)新型銀行優(yōu)勢(shì)有：業(yè)務(wù)覆蓋廣。創(chuàng)新型智能“輕”銀行以通過(guò)創(chuàng)新型機(jī)具、傳統(tǒng)機(jī)具并配合電子銀行渠道，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)覆蓋，基本滿足客戶的所有業(yè)務(wù)需求?？蛻趔w驗(yàn)佳。創(chuàng)新型智能“輕”銀行可實(shí)現(xiàn)“7x24”小時(shí)營(yíng)業(yè)，可滿足客戶下班和節(jié)假日業(yè)務(wù)辦理的需求。智能“輕”銀行在自主操作區(qū)采用以客戶業(yè)務(wù)辦理需求為導(dǎo)向的指引方式，取代傳統(tǒng)的機(jī)具名稱(chēng)。

“一體兩翼”發(fā)展模式中其中一翼：“物理網(wǎng)點(diǎn)”

深入推進(jìn)“贏在網(wǎng)點(diǎn)”項(xiàng)目，精耕細(xì)作激活物理網(wǎng)點(diǎn)效能。

堅(jiān)定 “贏在網(wǎng)點(diǎn)”的信心?！摆A在網(wǎng)點(diǎn)”項(xiàng)目是我行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心舉措之一，是業(yè)務(wù)發(fā)展模式一場(chǎng)變革。轉(zhuǎn)型和變革是一個(gè)痛苦的過(guò)程，要克服觀念、機(jī)制、人員等諸多限制，需要付出巨大的心血和代價(jià)。支行開(kāi)展持續(xù)的學(xué)習(xí)、滾動(dòng)式的培訓(xùn)，從支行長(zhǎng)到每一名員工逐步統(tǒng)一了思想，深刻地認(rèn)識(shí)到了“贏在網(wǎng)點(diǎn)”工作的戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)意義，強(qiáng)化了責(zé)任感，提升了使命感，全行上下齊心合力落實(shí)“贏在網(wǎng)點(diǎn)”工作，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)渠道的作用，努力實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的管理與業(yè)績(jī)雙提升。

落實(shí)“贏在網(wǎng)點(diǎn)”工作的決心。針對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶構(gòu)成、社區(qū)環(huán)境和員工隊(duì)伍等特點(diǎn)，從以下四方面著手，推動(dòng)物理網(wǎng)點(diǎn)從“交易結(jié)算型”向“營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型”轉(zhuǎn)變。明確方向，科學(xué)制定考核體系。對(duì)待任務(wù)指標(biāo) “只有想不出辦法沒(méi)有完不成指標(biāo)”更多剛性約束，在任務(wù)指標(biāo)上 采取“三不”和“三提前”的工作思路，“不找借口、不看指標(biāo)、不留后路”，提前動(dòng)手，提前跟進(jìn)，提前完成階段性目標(biāo)。挖潛增效，著力打造陣地營(yíng)銷(xiāo)文化。利用新媒介——員工微信群積極調(diào)動(dòng)青年員工的工作熱情與主觀能動(dòng)性。在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生和建立起一種“良性競(jìng)爭(zhēng)”的氛圍，每個(gè)人心中都時(shí)刻緊繃著營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)的弦。

內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，提升業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力。長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持每天不同時(shí)段走出去營(yíng)銷(xiāo)，宣傳形式多種多樣，緊貼物理網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)月產(chǎn)品和近期客戶活動(dòng)。網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)室與廳堂的內(nèi)外聯(lián)動(dòng)工。一旦客戶對(duì)產(chǎn)品表現(xiàn)出興趣廳堂人員也會(huì)第一時(shí)間來(lái)到客戶身邊進(jìn)行講解。此舉做到了對(duì)來(lái)行到柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)客戶的無(wú)縫隙營(yíng)銷(xiāo)。

物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道聯(lián)動(dòng)

開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新模式，智能“輕”銀行既能與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)良性互補(bǔ)，有效提升廳堂內(nèi)外聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)成功率。優(yōu)化服務(wù)，提升客戶網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)。以“五位一體”的立體化多維度服務(wù)管理模式，全方位提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效能。 以“人性化，熱情化，標(biāo)準(zhǔn)化”的服務(wù)管理模式，提升客戶體驗(yàn)。

隨著中國(guó)市場(chǎng)步入發(fā)展的“新常態(tài)”金融經(jīng)濟(jì)改革力度進(jìn)一步加大，隨著利率市場(chǎng)化步伐顯著提速，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展進(jìn)一步加劇對(duì)于銀行零售客戶的爭(zhēng)奪，銀行傳統(tǒng)金融模式必將將從單一物理網(wǎng)點(diǎn)向一體兩翼及移動(dòng)終端轉(zhuǎn)型通過(guò)創(chuàng)新的方式面對(duì)未來(lái)金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（許文娟系北京銀行長(zhǎng)安街支行行長(zhǎng)）

章剛：淺析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型

曾幾何時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)的多少是一家銀行絕對(duì)實(shí)力的象征，是充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得行業(yè)地位的重要元素。而事實(shí)證明，通過(guò)大面積的鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)也確實(shí)造就了諸如工行、農(nóng)行等一批“宇宙級(jí)”的金融巨無(wú)霸。然而進(jìn)入2014年，在很多傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式被互聯(lián)網(wǎng)巔覆之后，銀行業(yè)也未能獨(dú)善其身。在面對(duì)強(qiáng)烈沖擊的同時(shí)，銀行也在思考著應(yīng)對(duì)之策，但銀行業(yè)務(wù)架構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，業(yè)務(wù)受理層級(jí)較多，特別是基層網(wǎng)點(diǎn)由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念、整齊劃一的網(wǎng)點(diǎn)布局、人員結(jié)構(gòu)的重復(fù)搭配等因素的制約，很難迅速調(diào)整發(fā)展方向，適應(yīng)市場(chǎng)需求。因此諸如銀行網(wǎng)點(diǎn)將在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代徹底消失，必將被互聯(lián)網(wǎng)金融所取代等種種言論應(yīng)運(yùn)而生?；ヂ?lián)網(wǎng)金融大趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，只能順應(yīng)發(fā)展，但完全被互聯(lián)網(wǎng)所取代甚至消失是不可能的。

作為一名金融從業(yè)人員，我見(jiàn)證了銀行業(yè)的蓬勃發(fā)展，深知金融網(wǎng)點(diǎn)對(duì)銀行發(fā)展、百姓生活的重要意義，同時(shí)也親歷了網(wǎng)絡(luò)金融對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)顛覆性的沖擊與變革。不得不承認(rèn)的是，互聯(lián)網(wǎng)金融確實(shí)有其獨(dú)樹(shù)一幟的風(fēng)格與優(yōu)勢(shì)，其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力、快速的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)及較低的成本支出都對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。但在目前和未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域推出的主要還是相對(duì)簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、快速化的產(chǎn)品及服務(wù)。而面對(duì)高凈值客戶銷(xiāo)售復(fù)雜金融產(chǎn)品及實(shí)施交叉銷(xiāo)售，還是要依靠人與人之間面對(duì)面的服務(wù)，通過(guò)情感的交流才能建立起信任關(guān)系，而這種信任才是復(fù)雜金融產(chǎn)品銷(xiāo)售、增值服務(wù)的基石，這些都必須依托于物理網(wǎng)點(diǎn)才能得以實(shí)現(xiàn)。因此銀行網(wǎng)點(diǎn)如何改變傳統(tǒng)服務(wù)模式，提高簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的自助化率，重新定義柜面人員的崗位職能及服務(wù)模式，增強(qiáng)其綜合營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，將情感服務(wù)植入人心，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)對(duì)客戶實(shí)施精準(zhǔn)分層營(yíng)銷(xiāo)，以此實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)快速轉(zhuǎn)型，適應(yīng)現(xiàn)代金融業(yè)的發(fā)展將是金融人亟待解決的問(wèn)題。

首先，銀行網(wǎng)點(diǎn)要有專(zhuān)業(yè)化的定位，綜合化的服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)要“小”而“精”，即面積小、業(yè)務(wù)精。未來(lái)銀行的每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)單元，各網(wǎng)點(diǎn)要突出專(zhuān)業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如特色的小微銀行、零售銀行、自助銀行或社區(qū)銀行，同時(shí)需要將特色與綜合化服務(wù)相結(jié)合，人不在多，但專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與綜合服務(wù)督導(dǎo)要無(wú)縫鏈接，使小型網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備呈現(xiàn)特色化的多功能合一的特點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)最大化的資源利用。最終要將網(wǎng)點(diǎn)定位到公共客戶營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)平臺(tái)，逐步去同質(zhì)化。

其次，既然是物理網(wǎng)點(diǎn)，那么人的因素和空間的布局也是吸引客戶的必要條件。未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)向零售商學(xué)習(xí)，銀行網(wǎng)點(diǎn)與零售門(mén)店的功能本質(zhì)并無(wú)不同，客戶體驗(yàn)才是制勝根本。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)在帶給我方便、快捷的同時(shí)，卻無(wú)形中疏遠(yuǎn)了人與人之間的情感交流，銀行的服務(wù)更多應(yīng)該是跟客戶進(jìn)行情感上的溝通、心貼心的交流，一個(gè)真誠(chéng)的笑容、一句關(guān)懷的話語(yǔ)、一杯馨香的咖啡也許就能觸動(dòng)客戶心靈最深處的情感，拉近彼此間的距離，這是互聯(lián)網(wǎng)所無(wú)法比擬的。比如我們正在積極推廣的社區(qū)支行，社區(qū)支行之所以社區(qū)就是融入到社區(qū)人文環(huán)境，而且最主要的方向是走近人心。我們的社區(qū)銀行營(yíng)業(yè)面積大概一百到兩百平米以內(nèi)，一般只配備兩三名員工，實(shí)行彈性工作制，根據(jù)社區(qū)需要可開(kāi)“夜市”，他們?nèi)粘９ぷ鞑粌H提供金融服務(wù)，更多的職能是與社區(qū)居民的一個(gè)高度融合。隨著社區(qū)支行的開(kāi)展，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)越來(lái)越接地氣，越來(lái)越符合基礎(chǔ)消費(fèi)需求，也會(huì)根據(jù)社區(qū)環(huán)境的不同提供個(gè)性化的需求，更加注重客戶體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，這樣才有銀行的生存空間。

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，四成以上的客戶會(huì)因網(wǎng)點(diǎn)的原因選擇這家銀行，因此，盡管互聯(lián)網(wǎng)金融大潮已勢(shì)不可擋，但銀行網(wǎng)點(diǎn)并不會(huì)被完全取代，我們所要做的更多的是如何更好的將互聯(lián)網(wǎng)金融充分融入到特色網(wǎng)點(diǎn)中，實(shí)現(xiàn)物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)同步發(fā)展，全面構(gòu)建情感化的營(yíng)銷(xiāo)、家一般的環(huán)境空間及多功能立體化的服務(wù)平臺(tái)。正如我們所說(shuō)的，物理網(wǎng)點(diǎn)不會(huì)完全互聯(lián)網(wǎng)化，但互聯(lián)網(wǎng)金融一定會(huì)深入到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中去。

（章剛系大連銀行北京分行行長(zhǎng)助理）

宋效軍：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向與策略

當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理面臨新常態(tài)、新市場(chǎng)、新競(jìng)爭(zhēng)、新機(jī)遇。銀行網(wǎng)點(diǎn)靠存貸款賺錢(qián)的傳統(tǒng)盈利模式要變了，這是新常態(tài)；城鎮(zhèn)化給銀行帶來(lái)了新市場(chǎng)；利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融使得銀行面對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)這種新競(jìng)爭(zhēng)銀行發(fā)展就會(huì)擁有新機(jī)遇。一年之計(jì)在于春，此刻探討銀行的轉(zhuǎn)型與變革必須做到先抬頭看路，再埋頭拉車(chē)，這才是良策。

基層網(wǎng)點(diǎn)的“四多”“四大”“四個(gè)矛盾”

當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)有“四多”。首先是中小企業(yè)增多了，大企業(yè)客戶都有自己的資金歸集系統(tǒng)，企業(yè)需要收發(fā)單據(jù)基本上都有銀行提供上門(mén)服務(wù)。第二點(diǎn)是中老年客戶多了，第三點(diǎn)是高端客戶多了，最后是新客戶多了，像土豪、北漂等客戶群體由于社會(huì)整體財(cái)富的提升而增多了。

銀行基層網(wǎng)點(diǎn)也存在著“四大”現(xiàn)象。一是銀行持續(xù)增長(zhǎng)的壓力逐年增大，不管2014年業(yè)績(jī)?nèi)绾卧鲩L(zhǎng)，未來(lái)的2015年肯定要加碼；第二是資產(chǎn)風(fēng)控壓力大，收益水平提高的同時(shí)，操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加大，銀行能否控制好自身的風(fēng)險(xiǎn)壓力關(guān)乎未來(lái)的長(zhǎng)久發(fā)展問(wèn)題；第三是銀行從業(yè)人員布局壓力大，由于金融從業(yè)人員的流動(dòng)比較大，銀行網(wǎng)點(diǎn)人員總是會(huì)出現(xiàn)人員匱乏現(xiàn)象。第四是員工增收壓力巨大，社會(huì)盛傳銀行人員薪酬水平過(guò)高，迫使銀行高管降薪，其實(shí)基層人員的薪酬水平并不理想，所以要設(shè)法為他們提高收入。

銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的“四個(gè)矛盾”。第一是老百姓或者企業(yè)的金融服務(wù)訴求與銀行所能提供的服務(wù)之間相互矛盾，例如以前中小企業(yè)常常存在著貸款難的問(wèn)題，但現(xiàn)如今貸款指標(biāo)放開(kāi)了，卻缺少了貸款發(fā)放的客戶了?，F(xiàn)在很多企業(yè)傾向于直接融資模式，所以低成本的或者海外的資金備受青睞。第二是規(guī)模成本與利潤(rùn)攤薄之間的矛盾。規(guī)模擴(kuò)大了，存款越大，分母越高，貸款越大，收益越低，所以它倆是矛盾的。第三是期望值和現(xiàn)實(shí)之間的矛盾，銀行領(lǐng)導(dǎo)總想著，員工干好點(diǎn)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但是基層人員卻想著，好干點(diǎn)兒，多拿點(diǎn)兒，雙方的立場(chǎng)是矛盾的；最后一個(gè)是監(jiān)管和潛在風(fēng)險(xiǎn)之間的壓力矛盾。監(jiān)管部門(mén)總想金融機(jī)構(gòu)正?；蛘邇?yōu)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)，不要出任何紕漏，但是市場(chǎng)參與者不會(huì)考慮這些，他們所考慮的就是利益，只要利潤(rùn)能夠抵補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)損失，違反監(jiān)管法規(guī)的事情他們也是敢于做的。

基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的四維方向

首先是的網(wǎng)點(diǎn)定位。網(wǎng)點(diǎn)想應(yīng)該是客戶交流的平臺(tái)，產(chǎn)品展示的平臺(tái)，客戶體驗(yàn)的平臺(tái)。

其次網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的定位是三個(gè)“高”——高風(fēng)險(xiǎn)、高附加值、高復(fù)雜程度?？蛻粜枰ㄖ苹漠a(chǎn)品，結(jié)構(gòu)性高附加值的產(chǎn)品，能夠一對(duì)一的服務(wù)。第三個(gè)維度是網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷(xiāo)，要求統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，因地制宜地設(shè)置崗位，可以一人多能，也可以一個(gè)團(tuán)隊(duì)四種角色，有高端的理財(cái)經(jīng)理、普通的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，有小貸零售經(jīng)理負(fù)責(zé)小額信貸，最后還要有產(chǎn)品經(jīng)理，一人接單，其他人要配合，銀行需要這樣鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷(xiāo)或者稱(chēng)之為銀行的流水線。第四維度是服務(wù)要升級(jí)，方向是辦成八個(gè)服務(wù)：體驗(yàn)服務(wù)、統(tǒng)一服務(wù)、融合服務(wù)、鏈?zhǔn)椒?wù)、精準(zhǔn)服務(wù)、前移服務(wù)、協(xié)同服務(wù)、人性服務(wù)。

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的策略

首先物理網(wǎng)點(diǎn)可以分類(lèi)管理，大客戶、投行業(yè)務(wù)，國(guó)際業(yè)務(wù)類(lèi)似的綜合服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)都能做，旗艦店在發(fā)展原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)可主要經(jīng)營(yíng)規(guī)模在30億元以上。

其次是大力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)行（就是原來(lái)的分理處，建行叫營(yíng)業(yè)中心，其他銀行也叫標(biāo)準(zhǔn)行）或者特色銀行，例如社區(qū)銀行、自助銀行、咖啡銀行等；大力發(fā)展自助設(shè)備，要發(fā)展離行式自助，在北京的物業(yè)成本高昂的前提下，發(fā)展自助服務(wù)可以減少人員降低成本。

第三是上馬電子渠道，電子渠道既包括網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、電話銀行，也包括微信銀行。

第四是加快人員轉(zhuǎn)型，目前銀行應(yīng)該把員工的職業(yè)化、職業(yè)發(fā)展或者是職業(yè)生涯放在第一位考慮，人是一個(gè)銀行最核心的資源，最關(guān)鍵的資源?！耙钥蛻魹橹行摹笔紫纫詥T工為本或者說(shuō)把員工當(dāng)作內(nèi)部客戶，不是讓員工層層加碼，不是讓員工提心吊膽，而是辦銀行該辦的事，得銀行該得的利。隨著利率市場(chǎng)化銀行可能會(huì)出現(xiàn)微利，員工可能會(huì)出現(xiàn)減薪，但銀行要以人為本，要真正尊重員工。

未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)的創(chuàng)新建議

首先，網(wǎng)點(diǎn)不應(yīng)該是責(zé)任中心和利潤(rùn)中心，要打破原來(lái)的觀念，現(xiàn)有的成熟網(wǎng)點(diǎn)只有做銀行增值業(yè)務(wù)，客戶自然就被吸引過(guò)來(lái)了。不需要把網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)做利潤(rùn)考核的對(duì)象，網(wǎng)點(diǎn)是展示區(qū)，是體驗(yàn)店，是信息發(fā)布的平臺(tái)，網(wǎng)點(diǎn)是資源。其次，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，客戶到網(wǎng)點(diǎn)不希望排長(zhǎng)隊(duì)，到銀行來(lái)就是要做實(shí)體交易的金融結(jié)算。企業(yè)到網(wǎng)點(diǎn)要融資，要降低融資成本，不管是通過(guò)線上也好線下也好，還是通過(guò)眾籌、O2O或者PPP，網(wǎng)點(diǎn)要做的就是幫助企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，這是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心問(wèn)題。再次，銀行要特色化。在國(guó)外利率市場(chǎng)化的過(guò)程中倒閉的是那些沒(méi)有特色的銀行。輕型銀行就是特色。這個(gè)“特色”不在于銀行的裝修的特色，這個(gè)特色在于銀行的客戶定位。網(wǎng)點(diǎn)的國(guó)際化，隨著人民幣國(guó)際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，不止是大客戶走出去，私人客戶老百姓也在走出去，中國(guó)人去國(guó)外旅行最希望異國(guó)他鄉(xiāng)有一家中國(guó)的銀行，所以銀行的網(wǎng)點(diǎn)也要走出去。

最后，銀行要有社會(huì)責(zé)任，要適應(yīng)現(xiàn)在的國(guó)家戰(zhàn)略，自覺(jué)地從暴利銀行向微利銀行轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在五家大銀行的利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到了一萬(wàn)億元，而一百多個(gè)央企的利潤(rùn)才達(dá)到一萬(wàn)億，這樣的利潤(rùn)分配嚴(yán)重打壓了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的積極性。未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展壯大的第一件事就是先沖擊五家銀行的暴利，所以這個(gè)時(shí)候銀行主動(dòng)讓利、降息、降準(zhǔn)是必要的。支行網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有這個(gè)權(quán)利，需要上層的授權(quán)。但是支行網(wǎng)點(diǎn)卻能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，至少讓客戶從優(yōu)質(zhì)服務(wù)中感覺(jué)到網(wǎng)點(diǎn)的不可替代性，這樣網(wǎng)點(diǎn)就能生存。所以“中國(guó)夢(mèng)”是基層銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的夢(mèng)，是客戶滿意的夢(mèng)，是銀行員工滿意的夢(mèng)，最后才是銀行股東滿意的夢(mèng)。

（宋效軍系中國(guó)建設(shè)銀行北京金安支行行長(zhǎng)）

卞維林：面臨正面沖擊 亟需體系轉(zhuǎn)型

從1997年本人開(kāi)始為國(guó)外的巴克萊銀行、荷蘭銀行、德意志銀行提供零售業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升的策略輔導(dǎo)服務(wù)，2004年開(kāi)始給國(guó)內(nèi)的多家銀行提供產(chǎn)能提升的輔導(dǎo)服務(wù)，近幾年為招商銀行的“網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)贏”項(xiàng)目、中信銀行的“新支點(diǎn)”項(xiàng)目、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型項(xiàng)目、中國(guó)建設(shè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”轉(zhuǎn)型等提供咨詢，深度地研究國(guó)內(nèi)銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型及產(chǎn)能提升。在此發(fā)表下個(gè)人對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以及如何通過(guò)轉(zhuǎn)型提升產(chǎn)能的一些觀點(diǎn)。

當(dāng)初剛從國(guó)外回來(lái)時(shí)，以為可以立即將國(guó)外銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)帶回來(lái)輔導(dǎo)國(guó)內(nèi)的銀行，但發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)監(jiān)管政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、產(chǎn)品體系、客戶的期望值都與國(guó)外有非常大的不同，于是我們花了大量的時(shí)間對(duì)國(guó)內(nèi)的銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了扎實(shí)的調(diào)研，從2004年到2006年花了三年的時(shí)間調(diào)研了近500個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的管理與產(chǎn)能提升的瓶頸，直到2006年10月開(kāi)始受招商銀行邀請(qǐng)為招商銀行的網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售服務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目（后定名為“網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)贏”項(xiàng)目）提供長(zhǎng)達(dá)三年的全程輔導(dǎo)，梳理出一整套的國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能提升的“八到位”方法論體系，有效推動(dòng)了招商銀行轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能提升。

國(guó)內(nèi)銀行業(yè)面臨的幾個(gè)沖擊及應(yīng)對(duì)策略

銀行業(yè)面臨的三個(gè)沖擊：金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融和利率市場(chǎng)化。

第一個(gè)沖擊：金融脫媒。金融脫媒一方面為融資脫媒，客戶獲取資金越來(lái)越少地通過(guò)銀行渠道，直接影響銀行的息差收入的增長(zhǎng)；比融資脫媒更可怕的是支付脫媒，客戶的交易結(jié)算和支付越來(lái)越少地通過(guò)銀行，這是好事，也是壞事。好事在于到訪銀行的客戶越來(lái)越少，銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)壓力減小了，銀行可以壓縮網(wǎng)點(diǎn)交易結(jié)算人員，壞事在于銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂的銷(xiāo)售商機(jī)少了，以前銀行網(wǎng)點(diǎn)主要依靠到訪客戶激發(fā)的銷(xiāo)售模式難以奏效了。

針對(duì)金融脫媒?jīng)_擊的應(yīng)對(duì)策略有三點(diǎn)：第一，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的獲客能力。這個(gè)方面有兩類(lèi)工作要做，網(wǎng)點(diǎn)廳堂的營(yíng)銷(xiāo)氛圍營(yíng)造和片區(qū)開(kāi)發(fā)。網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)氛圍營(yíng)造主要是為了吸引客戶到訪，片區(qū)開(kāi)發(fā)是為了增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)周邊的商圈開(kāi)發(fā)，進(jìn)社區(qū)、進(jìn)商家、進(jìn)企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三進(jìn)”），加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)新客戶開(kāi)發(fā)能力。

第二，強(qiáng)化對(duì)網(wǎng)點(diǎn)存量客戶的經(jīng)營(yíng)管理。網(wǎng)點(diǎn)客戶到訪量的下降為網(wǎng)點(diǎn)精減柜面交易結(jié)算人員創(chuàng)造了可能，優(yōu)化出來(lái)的交易結(jié)算人員可以轉(zhuǎn)崗為理財(cái)經(jīng)理，負(fù)責(zé)廳堂產(chǎn)品銷(xiāo)售和客戶管理，提高網(wǎng)點(diǎn)存量客戶的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能提升長(zhǎng)期依賴(lài)客戶的自然慣性增長(zhǎng)和拉大戶兩種模式，但對(duì)網(wǎng)點(diǎn)存量客戶這個(gè)金礦一直疏于管理。我們經(jīng)過(guò)精細(xì)化的分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)存量客戶的經(jīng)營(yíng)管理只要能做好三件工作就可以實(shí)現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：低端客戶的激活、中端客戶提升和高端防流失。

第三，提高戶均價(jià)值挖掘。既然到訪客戶少了，就要我們提高對(duì)每一個(gè)客戶的價(jià)值挖掘。目前客戶消費(fèi)銀行的產(chǎn)品種類(lèi)一般較少，調(diào)查發(fā)現(xiàn)如果能夠通過(guò)產(chǎn)品的交叉營(yíng)銷(xiāo)，將客戶的交叉銷(xiāo)售率提升到2.8以上，客戶對(duì)該銀行的依賴(lài)度會(huì)明顯提高，其可支配資產(chǎn)也會(huì)自然向該行集中。2014年我們通過(guò)對(duì)2800多萬(wàn)客戶的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，對(duì)中高端客戶只要疊加了保險(xiǎn)產(chǎn)品，客戶三個(gè)月之內(nèi)儲(chǔ)蓄日均將增長(zhǎng)16萬(wàn)左右，疊加了基金產(chǎn)品，客戶三個(gè)月之內(nèi)儲(chǔ)蓄日均將增長(zhǎng)14萬(wàn)元左右，客戶的產(chǎn)品疊加營(yíng)銷(xiāo)能夠有效地拉動(dòng)客戶將他行存款向本行轉(zhuǎn)移。

銀行業(yè)面臨的第二個(gè)沖擊：互聯(lián)網(wǎng)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融近期對(duì)銀行業(yè)沖擊的典型代表是余額寶，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)余額寶等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品對(duì)銀行中低端客戶沖擊較大，直接導(dǎo)致銀行的客戶流失和儲(chǔ)蓄余額的下滑。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，銀行的有效應(yīng)對(duì)策略是建立分層的增值服務(wù)，降低客戶的流失率和提高客戶的資產(chǎn)集中度。目前客戶給客戶提供的主要服務(wù)為交易結(jié)算和產(chǎn)品銷(xiāo)售，調(diào)查發(fā)現(xiàn)真正能夠打動(dòng)客戶的除了產(chǎn)品之外還有更多是客戶的體驗(yàn)需求，建立體系化的增值服務(wù)體系，全面改善客戶的消費(fèi)體驗(yàn)對(duì)客戶的忠誠(chéng)度影響更大。這個(gè)增值服務(wù)體系包括接觸式的廳堂消費(fèi)體驗(yàn)、非接觸式的客戶日常聯(lián)絡(luò)關(guān)系維護(hù)、不定期接觸式的增值權(quán)益和增值活動(dòng)設(shè)計(jì)。

第三個(gè)沖擊是利率市場(chǎng)化?？梢园l(fā)現(xiàn)為了推動(dòng)宏觀經(jīng)濟(jì)面的改善，激活國(guó)內(nèi)消費(fèi)，利率市場(chǎng)化在加速進(jìn)行。利率市場(chǎng)化在倒逼銀行業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，降低對(duì)息差收入的依賴(lài)，做大中間業(yè)務(wù)。應(yīng)對(duì)策略之一為降低客戶的經(jīng)營(yíng)重心，加大對(duì)中小企業(yè)客戶和中低端零售客戶的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。對(duì)中小企業(yè)，銀行有較強(qiáng)的議價(jià)能力，可以做大息差。開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中低端零售客戶可以提高儲(chǔ)蓄的穩(wěn)定性、做大儲(chǔ)蓄規(guī)模和提升產(chǎn)品銷(xiāo)售量。

國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)的主要轉(zhuǎn)型策略

國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量眾多，但普遍存在經(jīng)營(yíng)效率低下和客戶體驗(yàn)差的問(wèn)題。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要是解決這兩個(gè)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型前面已經(jīng)進(jìn)行過(guò)二代轉(zhuǎn)型，第一代為網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型，第二代為網(wǎng)點(diǎn)員工銷(xiāo)售技能提升轉(zhuǎn)型，通過(guò)這兩代轉(zhuǎn)型有效提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)、轉(zhuǎn)變了員工的銷(xiāo)售理念和銷(xiāo)售能力，但對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的整體經(jīng)營(yíng)效率和產(chǎn)能提升幫助并不大，效果也不持久。

我們?cè)诮畮啄甑你y行產(chǎn)能提升咨詢服務(wù)過(guò)程中，尤其從為以招商銀行、中信銀行為代表股份制銀行、以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行為代表的國(guó)有大型銀行服務(wù)過(guò)程中梳理出銀行網(wǎng)點(diǎn)效能提升轉(zhuǎn)型的第三代轉(zhuǎn)型方法論：體系化轉(zhuǎn)型。

體系化轉(zhuǎn)型分為兩個(gè)層面：網(wǎng)點(diǎn)層面、管理行層面。網(wǎng)點(diǎn)層面主要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)定位調(diào)整、營(yíng)銷(xiāo)氛圍營(yíng)造、功能分區(qū)優(yōu)化、人員配置及崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化、廳堂崗位聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶管理、片區(qū)開(kāi)發(fā)和日常管理和績(jī)效考核等八個(gè)方面體系化建立基于目標(biāo)達(dá)成的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，全面提供網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量、客戶經(jīng)營(yíng)能力、改善客戶消費(fèi)體系和目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程管理能力。管理行層面重點(diǎn)理順影響網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的管理機(jī)制，包括網(wǎng)點(diǎn)人員管理機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制和網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)氛圍營(yíng)造及功能分區(qū)建設(shè)管理機(jī)制。

與前面二代轉(zhuǎn)型不同，第三代體系轉(zhuǎn)型強(qiáng)化聚焦產(chǎn)能提升、重技能更重視流程優(yōu)化、重員工能力提升更重視網(wǎng)點(diǎn)整體管理優(yōu)化、重網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型更重視管理行的管理機(jī)制的梳理。通過(guò)我們?cè)诠煞葜沏y行和國(guó)有大型銀行的咨詢輔導(dǎo)實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這種二個(gè)層面聯(lián)動(dòng)、八個(gè)方面體系化的轉(zhuǎn)型不但可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能的明顯提升，更可以保證網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能提升的可持續(xù)性發(fā)展。

（卞維林系深圳市卓越成長(zhǎng)管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)）