王旭燕

（浙江大學 教育學院，杭州 310058）

一、約翰·霍普金斯大學發(fā)展歷程

約翰·霍普金斯大學是位于美國馬里蘭州巴爾的摩的一所私立大學，迄今為止有十五位校長。1867年，美國著名的金融家約翰·霍普金斯（Johns Hopkins，1795－1873）決定將其在巴爾的摩的財產和擁有的俄亥俄鐵路股票總計350萬美元資金捐獻出來創(chuàng)辦一所學術性大學。1876年，在丹尼爾·科伊特·吉爾曼（Daniel Coit Gilman）的領導下，根據約翰·霍普金斯的遺囑，約翰·霍普金斯大學正式開辦［1］70。作為約翰·霍普金斯大學的第一任校長，吉爾曼按照他的教育理念進行約翰·霍普金斯大學的建設。建校之初，吉爾曼校長和許多董事會成員原本想辦一所只招收研究生的大學，把重心放在研究上，但在社會的壓力之下不得不招收本科生，因此學校于1878年和1879年分別授予了第一批博士學位和學士學位［2］。在吉爾曼校長的領導下，約翰·霍普金斯大學成為美國的第一所研究型大學，揭開了美國研究型大學發(fā)展的序幕，并迅速獲得成功。

1883年，威廉·奧斯勒和威廉·H·韋爾奇等人組織創(chuàng)建了約翰·霍普金斯醫(yī)學院，奠定了美國現代臨床醫(yī)學教學研究的基礎。1901年，在吉爾曼辭去大學校長時，約翰·霍普金斯大學已擁有由十三個系組成的從事高深知識研究并開展研究生教育的哲學院和一所美國一流的醫(yī)學院，開始享有世界性的聲譽與影響［3］243。1914－1929年，約翰·霍普金斯大學處于快速的擴張期，學校收入從50萬美元增長到250萬美元。其中，1916年由洛克菲勒基金會資助創(chuàng)建了公共健康與衛(wèi)生學院，這個學院是當時世界上最大和最早的此類型的研究機構［4］。

然而由于受20世紀30年代美國經濟大蕭條的影響，學校連年出現財政赤字，1929－1935年間，約翰·霍普金斯大學的財政赤字增長了5 倍，學校在嚴重的經濟困難中艱難地運行著。1935－1948年，賽亞·鮑曼（Isaiah Bowman）擔任校長，為約翰·霍普金斯大學籌集100萬美元的捐款幫助平衡學校的收支，并主持了學校的二戰(zhàn)后重建。1956－1967年，米爾頓·艾森豪威爾（Milton S.Eisenhower）擔任學校的校長，他是唯一連任約翰·霍普金斯大學校長的人，在他擔任校長期間，約翰·霍普金斯大學的得到了一定程度的發(fā)展，學校的收入增長了3倍，社會捐贈增長了2倍，并新建了運動中心和霍姆伍德圖書館，學校開始走上恢復發(fā)展的道路。

1972－1990年，在斯蒂芬·米勒（Steven Muller）擔任校長期間，約翰·霍普金斯大學進入了大發(fā)展時期。斯蒂芬·米勒在任職期間創(chuàng)造了約翰·霍普金斯大學籌款4.5億美元的記錄，他還負責主持創(chuàng)建了皮博特音樂學院（Peabody Conservatory）、彭博社物理學和天文學中心（Bloomberg Center for Physics and Astronomy）、太空望遠鏡科學研究所（Space Telescope Science Institute），建立并擴大了巴爾的摩的學術中心，并在中國南京設立了中美文化研究中心。1996－2009年，在威廉·布魯迪（William R.Brody）擔任校長期間，約翰·霍普金斯大學也獲得了較大發(fā)展。在他任職期間，約翰·霍普金斯大學增加了92個教授職位，550個新的本科生獎學金和研究生獎學金，建立了凱里商學院、教育學院和眾多跨學科研究中心；他還領導了37.41億美元的“知識世界”的籌款活動，這個活動獲得巨大成功，為約翰·霍普金斯大學發(fā)展注入了活力［5］，約翰·霍普金斯大學的實力逐漸上升。

二戰(zhàn)后的約翰·霍普金斯大學奮起直追，努力縮小與哈佛、耶魯等世界一流大學的差距，并獲得了成功，在2014－2015年世界大學排名中處于第15位［6］。毋庸置疑，今天的約翰·霍普金斯大學依然是世界一流大學，其最初辦學的成功、中期的遲滯以及后期的崛起值得進行深入探討。

二、約翰·霍普金斯大學初期成功的原因

1.重視學術自由

美國早期的殖民地學院，如哈佛、耶魯，基本上是按照英國大學的學院模式建立的，帶有濃厚的宗教和古典色彩。受教會勢力的影響，學術自由受到限制［7］30。然而，吉爾曼在創(chuàng)辦約翰·霍普金斯大學時，希望拋棄英式學院的陳規(guī)舊制，打造一所專注于擴展知識、研究生教育和鼓勵研究風氣的新式研究型大學。其目標為：“鼓勵研究以及獨立學者的進步，使得他們可以通過自己精湛的學識推動他們所追求的科學以及所生活的社會前進?！保?］吉爾曼按照柏林洪堡大學為代表的德國大學模式建立起約翰·霍普金斯大學，并沿襲了威廉·洪堡等人所倡導的以洪堡大學“學術自由”的精神。

吉爾曼認為研究生教育工作的開展必須真正貫徹“學術自由”的高等教育理念。一方面，教授可以自由講授自己的研究成果，在從事研究工作時，享有免受教會、政府、黨派以及陳舊傳統(tǒng)干預的自由；另一方面，這種學術自由的原則也同樣應該在研究生的教育實踐中體現出來。吉爾曼主張，研究生學習必須有高度的自主性，著重其獨立發(fā)現問題的能力及科學研究能力的培養(yǎng)。研究生應該擁有可以根據自己的興趣選擇學習課程的自由［3］241。在學術自由理念的指導下，每個研究部門的教授都可以擁有最大化的自由，包括自由選擇助手、教材、教育設備和儀器，自行設計研究計劃和研究內容。約翰·霍普金斯大學的研究生教育成功地貫徹了學術自由的精神，其辦學理念和模式都對后來的美國大學產生了巨大的影響。

2.重視辦學質量

吉爾曼把優(yōu)秀教師以及教學方法的改進作為創(chuàng)辦優(yōu)質大學的先決條件，著力提高約翰·霍普金斯大學的辦學質量。約翰·霍普金斯大學在創(chuàng)辦初期致力于選拔各個研究領域最優(yōu)秀的人才。為此，在選聘教師時堅持這樣的標準：能夠全身心投入科學研究事業(yè)，并在自己從事的學科領域取得公認的學術成就；具備獨立開展科學研究與實際觀察的能力，能夠激發(fā)學生學習與研究的熱情；能夠不受宗教勢力及地方利益的影響；能夠為新的大學建設獻策獻力。依此標準，約翰·霍普金斯大學聘任了一批具有較高學術影響的知名學者任教［3］241。例如，在該校1884年名冊上的53名教授和講師中，幾乎所有人都在德國大學學習過，并且其中13位還獲得了博士學位［9］。在吉爾曼的努力下，約翰·霍普金斯大學培養(yǎng)出了一批著名的學者，包括弗雷德里克·特納、約翰·杜威、詹姆斯·卡特爾和伍德羅·威爾遜等［1］70。這些學者在全美國各個大學擔任教授，傳播現代大學思想，提高了約翰·霍普金斯大學的影響力。

在教學方法上，美國的舊式學院多采取教師照本宣讀、學生靜聽記誦的形式，教學課堂死氣沉沉，沒有學術研究的活力。吉爾曼一改舊式學院的教學方法，引入了德國研究生研討課。約翰·霍普金斯大學采用講座制、研討會和實驗教學法，促進教師和學生之間建立起密切聯系。約翰·霍普金斯大學的研究生院相當于德國大學的哲學院，擁有廣泛的學科專業(yè)，不強調實用性目標，致力于研究任務［7］118。新型研究方法的應用彌補了舊式教學的缺陷，促進了教師與學生之間的交流和互動；通過對某個學術問題展開談論，著重培養(yǎng)學生的分析能力和創(chuàng)造性思維，使學生在教學過程中得到啟發(fā)，有效地促進了學術創(chuàng)新。

3.重視學術研究

吉爾曼就任約翰·霍普金斯大學校長時指出，大學的目的是“鼓勵研究，促進年輕人的發(fā)展，通過最大限度地發(fā)揮各個學者的才智促進科學和社會的發(fā)展”［9］。

吉爾曼致力于把約翰·霍普金斯大學建設成為一個純學術的研究機構，把創(chuàng)造知識看得比教學更加重要。按照其辦學理念，吉爾曼校長招募了一支學識卓著的教師隊伍，并給這些教師充足的時間進行科學研究。同時，吉爾曼還注重選拔具有杰出才能的研究生，鼓勵他們投身學術工作。約翰·霍普金斯大學以學術發(fā)現和學術研究為主要的發(fā)展目標，把學術研究作為大學存在的靈魂，這與當時美國的本科生教育模式形成鮮明對比，使之在美國的眾多高校中迅速脫穎而出。

此外，約翰·霍普金斯大學重視學術研究還表現在研究生教育上。約翰·霍普金斯大學第一次把培養(yǎng)研究生放在第一位，揭開了美國研究生教育的序幕，其辦學模式允許學者們把自己專門領域的教學和創(chuàng)造性研究結合起來，為美國培養(yǎng)了大量的高級人才，在社會上產生了巨大的影響。例如，根據詹姆斯·卡特爾1926年的調查發(fā)現，每1 000位著名美國科學家中就有243人是約翰·霍普金斯大學的畢業(yè)生。1896年，教授隊伍中有3 名或3 名以上是約翰·霍普金斯大學畢業(yè)生的美國大學超過了60所［1］70。約翰·霍普金斯大學所培養(yǎng)的高質量人才在美國產生了巨大的影響力，使其迅速成為美國其他大學效仿的榜樣，成為當時美國大學的領導者。

三、約翰·霍普金斯大學中期遲滯的原因

1.嚴重的財政危機

財富是學術變革的重要前提，捐款是美國大學的一項重要收入來源。約翰·霍普金斯大學在創(chuàng)立初期獲得了美國著名金融家約翰·霍普金斯在巴爾的摩的財產以及俄亥俄鐵路股票的資產。這為其前期的發(fā)展提供了強有力的資金支持。然而在19世紀80年代，鐵路行業(yè)急轉直下，鐵路公司經營不善使得其股價大幅下跌，最終導致約翰·霍普金斯大學的留本捐贈基金大為減少，這加速了約翰·霍普金斯大學各個機構第一次財政危機的到來。到了20世紀20年代后期，世界經濟大蕭條更加劇了約翰·霍普金斯大學的財政危機。然而，此時約翰·霍普金斯大學的董事們對籌款態(tài)度仍不積極，公眾則普遍認為霍普金斯先生留下了一大筆財富，足以應付大學的開銷。公眾對約翰·霍普金斯大學各機構財政狀況的不了解，致使危機雪上加霜［11］。與此相比，哈佛、斯坦福等大學則擁有較強的籌集企業(yè)和慈善機構資金的能力，特別是在二戰(zhàn)期間與聯邦政府的合作使這些大學獲得大量發(fā)展經費，如僅哈佛的無線電研究實驗室就獲得了3 100多萬美元的辦學經費［12］。

此外，約翰·霍普金斯大學不注重挖掘本科生校友資源也是造成其財政危機的一個重要原因。吉爾曼在辦校時并不重視本科生教育，也沒有認識到本科生校友對大學發(fā)展的重要性，本科生校友的捐贈潛力沒有被挖掘出來，而研究生校友受招生人數的限制，其對約翰·霍普金斯大學的資金捐贈的貢獻力度非常有限。經濟不景氣帶來的留本捐贈基金的減少，校董事會消極籌款態(tài)度以及校友資金捐獻的有限性等多種因素使得約翰·霍普金斯大學經歷了一個長期的財政困境。在1914－1956年的42年間，約翰·霍普金斯大學有32年出現財政赤字。在1929－1946年間，僅建了一棟新樓［13］111。

2.競爭力的喪失

美國大學是在高度競爭的學術市場上不斷成長起來的。大學之間在教師、生源、資金等方面不斷展開激烈的競爭，是美國學術市場上的一個鮮明的特征。繼約翰·霍普金斯大學建立之后，美國迅速成長起一批實力強勁的研究型大學，這些大學之間開展激烈的競爭，然而約翰·霍普金斯大學卻在這一競爭大潮中顯得力不從心，逐漸被其他大學所趕超。到1890年，人們公認哈佛在高等教育方面最終“趕上”了約翰·霍普金斯大學［14］172。

19世紀80年代的財政危機開始之后，約翰·霍普金斯大學在優(yōu)秀教師的招募、優(yōu)質生源的選拔以及公共資金等方面的競爭活力不斷喪失。財政困難使其能夠支付的教師薪酬不斷減少，不能夠吸引優(yōu)秀的教師前來任教，甚至開始雇傭研究生為廉價的教師。同時學校的獎學金制度在1888年開始調整，獎學金開始下調，一些優(yōu)秀的學生不能夠負擔起昂貴的學費，這使其喪失了大批的優(yōu)秀生源。而從1895到1905年，美國研究型大學中的學生人數大約從25 000增加到41 000人，高等教育總體規(guī)模幾乎擴大了2倍。各高校之間競相采用各種方式吸引學生，如芝加哥大學和哥倫比亞大學采用夏季學期吸引學生，1909年哥倫比亞大學夏季學期的參加人數已超過1 900人，他們的勤奮為研究型大學贏得了聲譽，他們的學費支撐了大學的發(fā)展［13］112。但在這一階段，約翰·霍普金斯大學的研究生人數卻日益減少。此外，在社會捐贈資金等方面，約翰·霍普金斯大學也顯得心余力絀。例如，在1963年美國頂級的20所受助大學的統(tǒng)計中，約翰·霍普金斯大學所獲科研經費的總數只排到第14位［15］。

3.社會適應性差

19世紀80年代末，實用主義開始在美國興起，美國社會對學術公共服務的興趣明顯變得濃烈了。人們要求高等教育解決當時存在的商業(yè)和勞動等問題［14］75。特別是在以威斯康星大學為代表的社會服務型大學興起之后，大學開始從象牙塔中走出來，大學忠實地為社會服務開始成為美國大學發(fā)展的另一個鮮明特征。

然而，約翰·霍普金斯大學卻沒有跟上這個時代的潮流，它的發(fā)展更加傾向于其最初的辦學理念，專注地進行科學研究，忽視了學術研究對社會的貢獻作用。約翰·霍普金斯大學為了使科學研究規(guī)范制度化，不允許商業(yè)活動過多影響教師的科學研究，不積極參與專利申請和專利保護活動，限制了學術成果的傳播。約翰·霍普金斯大學的教師更喜歡在實驗室中進行研究工作，而不喜歡把他們的研究成果應用到社會當中。如在約翰·霍普金斯大學第一批被任用的教師中，古希臘研究專家羅勒·吉爾德斯里夫（Basil L.Gildersleeve）曾在約翰·霍普金斯大學十周年紀念日時公開發(fā)表言論稱“‘實用’這個詞應該從大學的詞匯中驅逐出去”［16］。當時該校很多教師都持相似的態(tài)度。因此，很多人批評其所提供的專業(yè)訓練太不切實際，不能滿足工業(yè)社會不斷增長的需求，不能很好的與社會發(fā)展的潮流相適應，注定會被歷史的潮流所淹沒。

四、約翰·霍普金斯大學再次崛起的原因

然而，約翰·霍普金斯大學并沒有因為嚴重的財政危機而一直沒落下去。二戰(zhàn)后，約翰·霍普金斯大學抓住全球化發(fā)展的機遇，在米爾頓·艾森豪威爾、斯蒂芬·米勒等杰出校長的帶領下重新獲得了恢復和發(fā)展，屹立于世界一流大學的行列。堅持研究創(chuàng)新的辦學理念、高度分權的組織管理結構以及堅持走全球化和國際化路線是約翰·霍普金斯大學再度崛起的原因。

1.堅持研究創(chuàng)新的辦學理念

二戰(zhàn)后，約翰·霍普金斯大學在多位校長的領導下逐漸走向正軌，堅持研究創(chuàng)新的辦學理念，適應了時代的要求和發(fā)展，使得約翰·霍普金斯大學重新獲得大發(fā)展。毋庸置疑，創(chuàng)新是約翰·霍普金斯大學成為世界一流大學的一個非常重要的因素。正如約翰·霍普金斯大學第13任校長威廉·布羅迪曾說的：“我們培養(yǎng)人才，無論他成為學校教師、公司總裁、科學家，他們應當富有創(chuàng)造精神與首創(chuàng)精神。這是高等教育應當承擔的主要職責?！?/p>

相比知識的傳授，約翰·霍普金斯大學更加注重知識的創(chuàng)造，該校約有70%的本科生都在從事科學研究，他們把從課堂上學到的理論知識應用到實踐當中來解決真正的問題。除了在教學上，約翰·霍普金斯大學還調動一切資源，從制度、財政、技術、政策等層面為大學的學術大發(fā)展鋪就道路，為學術創(chuàng)新營造一個包容性的環(huán)境。長久以來，約翰·霍普金斯大學的師生一直在永無止境的研究中不斷發(fā)現，不斷創(chuàng)新。例如，從2003年到2010年間，約翰·霍普金斯大學的專利申請數量增長了57%；2012年，約翰·霍普金斯大學執(zhí)行了157個技術商業(yè)化許可協(xié)議，公布了427個發(fā)明，提交了757個專利申請，通過了68個專利申請［17］18。

2.高效的組織管理結構

約翰·霍普金斯大學的組織管理結構不同于哈佛、斯坦福等著名大學的中心控制模式，它是把權力下放到各個院系，是一個獨特的高度分權的組織管理結構。同時，約翰·霍普金斯大學不同院系的領導者也具有卓越領導力，很多問題在學院層面就能夠得到解決，這大大提高了學校的辦事效率。通常，中心控制的組織結構需要建立一個大的科層體制，也就需要雇傭很多行政人員，學校的開支就隨之攀升，但是這批行政人員在消耗開支的同時卻不創(chuàng)造價值，學校的資金利用效率相對較低。而非中心控制則不同，非中心控制的大學院系在教師選聘、招生政策制定、課程設置等方面擁有非常大的權力，不同的院系有不同的晉升標準，大學的運作富有靈活性，大量學校事務在基層就能得到解決，不需要像中心控制模式那樣建立起一個科層體制，管理人員數量的降低使得資金的利用率大大提升，管理效率也非常高。

權力下放、分散管理的組織管理模式本是約翰·霍普金斯大學的一項歷史遺產，大學在建立之初，教授和院系負責人就有很大的權力。20世紀之初，在巨型大學產生之前，大學規(guī)模普遍較小，中心控制模式和分權管理模式的區(qū)別并沒有很明顯的反映出來，而當約翰·霍普金斯大學逐漸發(fā)展成為一個巨大的大學網絡之后，分權的組織管理結構就體現出高效率，為約翰·霍普金斯大學的發(fā)展節(jié)省了一大筆經費。此外，約翰·霍普金斯大學98%的捐贈都能夠直接捐給特定學院，用于特定的研究，這就在制度層面上保證了約翰·霍普金斯大學進行學術研究創(chuàng)新的經費充足［18］。

3.堅持走全球化、國際化路線

國際化是衡量一個大學是否為世界一流大學的重要因素。特別是進入21世紀以來，約翰·霍普金斯大學緊緊抓住全球化的機遇，堅持走全球化和國際化路線，這是其在新世紀發(fā)展的一個突出特點。首先，約翰·霍普金斯大學與世界上很多國家和地區(qū)都開展合作交流，如約翰·霍普金斯大學在意大利博洛尼亞、中國南京、新加坡等地設有分?；蜓芯恐行摹Ｊ澜绾芏嗟貐^(qū)都有約翰·霍普金斯大學的研究和培訓項目；同時，約翰·霍普金斯大學的健康醫(yī)療系統(tǒng)在全球都設有醫(yī)學研究中心，世界上120多外國家都有約翰·霍普金斯大學的公共健康學院。

其次，約翰·霍普金斯大學的學生生源和教師也都來自世界各地。約翰·霍普金斯大學非常注重從全球選聘科研領域的高尖人才來充實教師隊伍，并且其學生的國際化程度也非常高，有超過20%的學生來自世界121個國家。該校學生的國際化不僅表現在在校生的身上，畢業(yè)生對約翰·霍普金斯大學的全球性地位提升也有非常大的影響。以約翰·霍普金斯大學的高級國際研究學院為例，目前該學院的130多名畢業(yè)生在世界各國擔任大使，有16 000個高級國際研究學院的校友在將近140個國家工作［17］12。約翰·霍普金斯大學的畢業(yè)生在世界各地傳播能量的同時，也為約翰·霍普金斯大學的國際地位和聲譽的提升起到了很大的作用。

縱觀約翰·霍普金斯大學的發(fā)展歷史，重視科學研究，堅持進行科學創(chuàng)新一直是其不變的辦學宗旨。約翰·霍普金斯大學在經歷一個短暫的發(fā)展遲滯階段后，迅速抓住全球化帶來的機遇，堅定不移的進行科學研究和學術創(chuàng)新，為其再次成功崛起注入了強勁動力，當今的約翰·霍普金斯大學依然是當之無愧的世界一流大學。

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