Gordon+Wyner

營銷人員永遠在思考從哪里尋找下一個創(chuàng)新浪潮?？梢岳斫獾氖?，這樣的尋覓總是針對某些特定的創(chuàng)新內(nèi)容，比如一個新的產(chǎn)品或者是一個新的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司能夠找到那些最好的創(chuàng)意來進行開發(fā)，這家公司必將獲得成功。

但我們需要換個角度來思考創(chuàng)意實現(xiàn)道路上的機遇與阻礙。公司必須在權(quán)衡追求創(chuàng)新的機會成本和日后收益，以及維持現(xiàn)有模式所帶來的收益之后才能決定是否進行這項創(chuàng)新。公司并非不知創(chuàng)新的未來收益，但在很多時候，總有很多“不得不”的原因讓它們放棄創(chuàng)新，尤其是在創(chuàng)新的預期收益低于維持現(xiàn)狀的未來收益的時候。

如何讓公司擺脫已有成就的束縛，釋放它們對創(chuàng)新的渴求，走出“既得利益大于不穩(wěn)定收益”的困境呢？怎樣才能降低公司的創(chuàng)新風險，從而幫助它們做出更好的選擇呢？我們需要遵循一些特定的步驟，既承認公司效益對比評估的重要性，也為那些必將獲得回報的創(chuàng)新項目提供動力。

向外看

創(chuàng)新總是與各種各樣的頭腦風暴聯(lián)系緊密。有種說法是：將公司外部的專家團隊與內(nèi)部人員以及消費者召集在一起的時候，最佳創(chuàng)意就誕生了。事實上，現(xiàn)在已經(jīng)有許多可考的團隊合作模式來幫助公司發(fā)掘和協(xié)助創(chuàng)新進程。對這類協(xié)助方式的謹慎使用能夠增加發(fā)現(xiàn)極具創(chuàng)新性和獨特性的概念的幾率，例如那些獨一無二、能夠重塑整個公司和市場商業(yè)架構(gòu)的新產(chǎn)品和新服務(wù)。對漸進式改善的系統(tǒng)化的探索也能明顯增加公司的短期收益。

與想好點子同樣重要的是研究和評估系統(tǒng)。研究和評估系統(tǒng)能夠?qū)?chuàng)新可能帶來的收益量化。這一系統(tǒng)包括消費者調(diào)查、產(chǎn)品測試和聯(lián)合檢驗等等。使用最好的技術(shù)會挑選出目標客戶最鐘意的創(chuàng)意點，并為價格、產(chǎn)品特色乃至市場包裝等決策提供建議。

向內(nèi)看

相比之下，更難的抉擇是公司是否要放棄現(xiàn)有產(chǎn)品帶來的贏利，讓市場前景并不明朗的創(chuàng)新產(chǎn)品侵占原本用于現(xiàn)有贏利產(chǎn)品的資源。新一代技術(shù)也許會讓上一代產(chǎn)品被消費者拋棄，從而迫使公司重新考慮它們將來的市場計劃，智能手機市場就是一個再好不過的例子。智能手機正在取代只能打電話和發(fā)短信的老式移動電話，制造商、軟件開發(fā)者和銷售商必須做出決定，轉(zhuǎn)型為智能手機提供支持。他們是押注于未來的市場，而非僅僅是當下。

站在今天的角度來看，智能手機必將成為未來的商業(yè)趨勢。但在5—10年之前卻很難看清，公司很難精準預測這種新趨勢是否會發(fā)生、何時會發(fā)生。這樣的結(jié)果在公司權(quán)衡創(chuàng)新利弊的過程中無法被預料，但仍有公司做出了符合長遠方向的決定。像智能手機一樣的創(chuàng)意每天都在產(chǎn)生，公司每天都在做出取舍，比如平板電腦是否需要更多型號和功能。所有這些決定都在影響著未來領(lǐng)袖的誕生。

回顧這些年來的歷史，不乏因重復這樣的創(chuàng)新過程并通過做出替代決定而成功在競爭中生存并發(fā)展壯大的公司。吉列就是這樣一個例子。它不斷推陳出新，將有更多替換刀片以及使用起來更加靈活的剃須產(chǎn)品推向市場。在《Unrelenting Innovation： How to Create aCulture for Market Dominance》這篇文章中，GerardTellis已經(jīng)為我們檢驗了這個延續(xù)半世紀的模式的成功之處。

也有一些公司一貫排斥創(chuàng)新戲碼。Tellis 在此敘述了柯達的案例。柯達因為在上世紀90年代不愿意放棄已有的產(chǎn)品，進軍已漸成潮流的數(shù)碼攝影市場而最終倒閉。這家公司太過執(zhí)著于傳統(tǒng)膠卷市場。數(shù)碼技術(shù)吞噬了膠卷市場，柯達也隨之而去。

向前看

是否要創(chuàng)新的決定發(fā)生在信息不完全的當下，我們無法了解未來的產(chǎn)業(yè)趨勢和公司是否有能力最終實現(xiàn)贏利。Tellis認為，成功的創(chuàng)新者必須展現(xiàn)出“專注于未來，克服惰性、阻礙和懷疑”的能力。

站在未來的角度思考——假設(shè)現(xiàn)在就是未來，這一模式固有的困難在一些具有較長開發(fā)周期的產(chǎn)業(yè)里越發(fā)明顯，例如汽車、醫(yī)藥和酒店行業(yè)。5年后的司機怎樣看待現(xiàn)在的設(shè)計和油耗？10年后什么樣的醫(yī)療環(huán)境是人們所需要的？

要在現(xiàn)在決定待建酒店的風格，市場人員需要深入了解旅客在未來10年內(nèi)的需求點。未來30—40歲光顧酒店商務(wù)人士，現(xiàn)在是20—30歲的年紀，營銷人員能否通過千禧一代如今的態(tài)度、行為以及探討話題來發(fā)現(xiàn)他們10年后的偏好？有沒有相關(guān)數(shù)據(jù)能夠預測人才市場對咨詢、投資或者技術(shù)從業(yè)者這樣需要頻繁出差的職業(yè)的需求變化？視頻會議技術(shù)的發(fā)展會不會減少商務(wù)出行的需求？

預測未來所面臨的挑戰(zhàn)不應(yīng)導致對做出正確選擇的悲觀。公司在面對變化時有重重顧慮是很正常的。對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造的價值太過看重，現(xiàn)有的配套政策、流程和公司文化也會對變革產(chǎn)生負面影響。但太過專注于短期利益是無法為企業(yè)帶來長期成功的，不是么？我希望能夠鼓勵企業(yè)正視這些必然存在的挑戰(zhàn)，并且對這些挑戰(zhàn)給予思考和關(guān)注，多多投資于能夠協(xié)助自身渡過選擇難關(guān)的工具并注重培養(yǎng)相應(yīng)的能力。

架起現(xiàn)在與未來間的橋梁

Tellis提到，翔實的研究顯示，某些特定的措施能夠增加創(chuàng)新成功率，比如賦予企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新人員充分的自主權(quán)、員工激勵以及一些獎勵性質(zhì)的內(nèi)部創(chuàng)意比賽。充分的財務(wù)支持和管理層的鼓勵對于實現(xiàn)這樣的方式必不可少。

投資組合分析是幫助企業(yè)獲得未來成功的一個有效框架。理想情況下，一家公司會有一個投資組合，包括一些創(chuàng)新概念和處于不同開發(fā)節(jié)點上的創(chuàng)新產(chǎn)品。所有這些創(chuàng)意都有不同的規(guī)模、風險和時間表，在公司未來的贏利中也扮演著不同的角色。

并不是所有的創(chuàng)意都值得為其提供重量級的投資。連續(xù)的小型投資也能夠帶來不斷積累的利潤收入，最終效果可能會超過單次的大規(guī)模投資，并且風險也會更小。某些創(chuàng)意在未來會更多地影響現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，也有一些是現(xiàn)有產(chǎn)品的互補商品。還有，如果創(chuàng)意失敗了，企業(yè)是否有足夠的漸進式的業(yè)務(wù)來支撐公司的運營呢？

旨在延續(xù)當前競爭、減緩客戶流失的創(chuàng)新，與旨在占領(lǐng)未來市場、面對新的競爭者和消費者、前景依舊模糊的創(chuàng)新是完全不同的。投資組合分析將對未來的展望當作決策的起點。

偶爾，對未來敏銳的洞察力與能將之實現(xiàn)的強大領(lǐng)導力才能完美地結(jié)合在少數(shù)幾個人身上，比如那些暢銷傳記的主角。更多情況下，企業(yè)需要建立明確的組織能力，既信任現(xiàn)有產(chǎn)品的支持者，也信任新一代機會的創(chuàng)造者，并回答關(guān)于各種創(chuàng)新方案的財務(wù)回報的難題。（來源：美國市場營銷協(xié)會《Marketing News》雜志2015年1月刊）

（編輯：周春燕 179724189@qq.com）