試論房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預算管理體系構建

摘要:近年來，我國房地產(chǎn)市場已進入以過剩、微利、競爭、資本為特征的理性回歸新時代。作為企業(yè)系統(tǒng)和重要的管理工程、以目標利潤為導向的預算管理體系已不能滿足新背景下房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。構建緊密型戰(zhàn)略導向、基于流程再造和價值鏈重塑的新型全面預算體系，以提高新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)競爭優(yōu)勢成為當前地產(chǎn)界專家學者的重要研究課題之一。本文圍繞房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略導向，在分別闡述戰(zhàn)略預算特征、組織流程整合與再造的同時，重點針對傳統(tǒng)預算管理的不足提出了以構建應用管理模型分解與制定基于新型戰(zhàn)略規(guī)劃的預算目標及多方法組合下的戰(zhàn)略預算評價體系為主要內容的構想。

一、戰(zhàn)略預算管理概述

(一)戰(zhàn)略預算管理內涵

戰(zhàn)略預算管理是全面預算管理高級階段。它是通過重塑預算流程與組織、改善企業(yè)價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化并提升企業(yè)綜合評價效果，以凸顯企業(yè)以價值最大化為目標的新型預算管理體系。戰(zhàn)略預算管理以戰(zhàn)略導向為出發(fā)點克服傳統(tǒng)預算的局限性，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要支撐體系。

(二)戰(zhàn)略預算特征

戰(zhàn)略預算具備戰(zhàn)略導向性、動態(tài)作業(yè)性、綜合系統(tǒng)性的基本特征。戰(zhàn)略導向性指貫穿于全部預算實踐過程的企業(yè)戰(zhàn)略是預算思想和預算實踐的唯一綱領和目標；動態(tài)作業(yè)性指戰(zhàn)略預算以作業(yè)管理法為基礎，基于略目標的作業(yè)優(yōu)化與改善，將戰(zhàn)略意圖滲透至每個作業(yè)環(huán)節(jié)；綜合系統(tǒng)性指戰(zhàn)略預算是貫穿企業(yè)價值鏈和經(jīng)營行為的管理工具，它通過基于戰(zhàn)略目標的風險控制、激勵約束與組織流程等多種管理機制的改善與優(yōu)化，整體推進企業(yè)管理活動。

(三)傳統(tǒng)預算缺陷

我國房地產(chǎn)企業(yè)目前實施以目標利潤為導向特征的全面預算系統(tǒng)，較戰(zhàn)略預算管理體系存在以下缺陷：

缺乏靈活性與長期性：預算系統(tǒng)對內外部環(huán)境變化反應不敏感，出現(xiàn)調整不及時、不準確或隨意性；預算目標是僅是經(jīng)營任務的“短期承諾”，破壞了預算長短期利益均衡。

整體與部分行為導向偏離：公司與子公司、項目部為了單純追求財務業(yè)績指標的完成率，出現(xiàn)部門利益最大化行為導向，客觀上形成預算過程中整體與部分利益博弈對峙。

強化控制弱化激勵：爭取完成售房收入回款節(jié)約綜合成本與是傳統(tǒng)預算的主要指標內涵，忽略預算的整體性和基于激勵的責任中心增值功能，無益于無形資產(chǎn)的增值。

強化部門壁壘弱化整體協(xié)同；各責任中心將完成經(jīng)營業(yè)績作為唯一頭等大事，甚至為了本中心利益不惜損害其他部門，弱化資源共享的能力和協(xié)同效應。

二、改善預算環(huán)境

(一)提升基于預算管理的治理效率

提升治理效率主要包括梳理預算組織權責配置，實現(xiàn)經(jīng)營負責人的權責對等及業(yè)績考核對管理人員任免唯一性細化董事會落實預算決策職能。

(二)再造預算組織流程

預算組織的流程優(yōu)化應遵循以客戶為中心，以未來為導向，以整體優(yōu)化為基礎，以扁平化作業(yè)集成為手段的基本原則重點做好基于作業(yè)優(yōu)化的預算責任體系重塑。預算組織流程的再造應從優(yōu)化作業(yè)流構建作業(yè)中心、再造預算管理流程構建流程中心、確定戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層級預算組織著手開展。

(三)重塑預算責任體系

按照權責明確、對等、目標一致責任可控的原則，將優(yōu)化后的三級責任結構與傳統(tǒng)預算的三級責任結構實施歸屬與匹配（戰(zhàn)略層匹配投資中心及費用中心，經(jīng)營層匹配投資中心或利潤中心，作業(yè)層匹配成本中心）。

三、戰(zhàn)略預算目標的制定

預算目標是戰(zhàn)略預算體系的龍頭與關鍵點，直接影響預算編制、執(zhí)行、評價的效果。戰(zhàn)略預算目標的確定是由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略目標分解、預算目標值確定四個環(huán)節(jié)構成。

(一)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列全局性、長遠性的謀劃。戰(zhàn)略分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。戰(zhàn)略預算體系采用SWOT矩陣分析公司及項目（項目自身、功能、業(yè)態(tài)、業(yè)主、經(jīng)營管理、物業(yè)及商業(yè)項目的經(jīng)營者）的內、外部經(jīng)營環(huán)境確定復合型多維度機會和威脅并制定一體化和多元化的經(jīng)營規(guī)劃及財務協(xié)同的總體方案；采用PEST模型和和五力模型分析行業(yè)環(huán)境和競爭優(yōu)勢確定公司及構建各預算業(yè)務部門基于創(chuàng)建、維持、收益與弱化的四種預算戰(zhàn)略類型、經(jīng)營競爭戰(zhàn)略類型。

(二)價值鏈分析

價值鏈分析是基于對一系列相互獨立又聯(lián)系的企業(yè)經(jīng)營活動進行分解并按價值創(chuàng)造貢獻大小的標準做整套流程的序列排布，通過流程與組織優(yōu)化，提出篩選優(yōu)質資源，支持創(chuàng)造環(huán)節(jié)，改善無效流程方案的過程。其分析和優(yōu)化標準是對接房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提高客戶價值，降低綜合成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

(三)BSC視角確定預算目標及框架

一是通過學習與成長、內部運營客戶、財務四個維度的分布，將房地產(chǎn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉換為企業(yè)包含但不限于開發(fā)量、業(yè)態(tài)分布、年化去化率等的中長期戰(zhàn)略；二是根據(jù)四維度驅動因素的分析繪制BSC地圖，將各構成因子按照對于戰(zhàn)略規(guī)劃目標的重要性分配權重，制定四象限明細戰(zhàn)略目標；三是按照戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑和對價值鏈的貢獻度并結合自身內部資源，將四維度戰(zhàn)略因子分解至各個預算層級和責任單位，并參照傳統(tǒng)預算的模式確定關鍵預算指標，制定行動方案；

四、戰(zhàn)略預算管理的實施

(一)編制預算規(guī)劃書

房地產(chǎn)企業(yè)一般制定3-5年期戰(zhàn)略目標，也有部分大型企業(yè)制定5-10年長期戰(zhàn)略規(guī)劃。預算規(guī)劃書是在對BSC戰(zhàn)略地圖預算因素的歸集，也是使戰(zhàn)略目標從“質”性向“量”性的轉換工具。戰(zhàn)略規(guī)劃書一般包括戰(zhàn)略環(huán)境假設、競爭對手及限制因素分析、總體量化目標、行動預算和資源配置來源等。

(二)編制綜合運營計劃

戰(zhàn)略預算是開發(fā)經(jīng)營與管理的結合部?；诜康禺a(chǎn)產(chǎn)品具有大宗、高價值、流程復雜、持久等特征，在編制預算前需要基于價值鏈安排綜合運營計劃。綜合運營計劃從開發(fā)項目做起分別對照BSC戰(zhàn)略地圖的各戰(zhàn)略因子做時間序列編排，橫向涉及全部內部組織資源，縱向涉及每個價值鏈環(huán)節(jié)。

(三)預算編制與執(zhí)行

以綜合運營計劃中各項價值指標為指引，啟動各預算單位預算的編制。針對傳統(tǒng)預算的缺陷，重點關注一下幾點：一是使用滾動預算并強調預算委員會的預算平衡職能；二是根據(jù)財務目標與非財務目標分別編制經(jīng)營和財務預算；三是編制流程體現(xiàn)作業(yè)優(yōu)化后的戰(zhàn)略管理扁平化特征并覆蓋BSC四維度全部因子和部分；四是預算分析側重于對戰(zhàn)略目標相關聯(lián)的非財務指標，預算調整依據(jù)BSC雷達地圖決策并與戰(zhàn)略調整同步進行。

五、優(yōu)化預算評價系統(tǒng)

戰(zhàn)略預算評價是房地產(chǎn)企業(yè)責任中心基于戰(zhàn)略導向預算執(zhí)行結果的考核與評價，主要作用是循環(huán)性信息反饋、戰(zhàn)略目標偏差糾正、戰(zhàn)略預算行為引導及基于戰(zhàn)略導向對企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束“調節(jié)”。優(yōu)化戰(zhàn)略預算評價體系應側重以下方面：

評價設計應以平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖做標桿，保持評價幅度與口徑嚴格一致；

評價過程實施強調執(zhí)行過程的動態(tài)評價與強調執(zhí)行結果的綜合評價相結合；

戰(zhàn)略業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績指標評價相結合，重點關注長期的、非量化戰(zhàn)略目標的評價；

考核激勵制度強調非財務性關鍵戰(zhàn)略目標評價，如顧客滿意度、骨干員工流失率等；

六、結束語

綜上所述，新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預算體系構建與演變已成為行業(yè)必然趨勢和必然要求。本文提出以實現(xiàn)企業(yè)最大化為目標，通過改善企業(yè)內部環(huán)境，有效整合內、外部資源，以戰(zhàn)略導向重塑預算目標，完善預算評價體系以構建房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預算體系的構想。不同企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境不同，如何根據(jù)企業(yè)實際情況有針對性的構建適合自身的戰(zhàn)略預算模式期待資深同行的進一步研究和探索。