戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)策略

錢江水利開發(fā)股份有限公司 朱建

天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙） 張穎

隨著資本經(jīng)營(yíng)的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為一種重要組織形式。它是企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)前提條件。集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)與其子公司的財(cái)務(wù)管控越發(fā)的受到其經(jīng)營(yíng)者的重視。目前集團(tuán)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控模式存在著一定的問題，往往體現(xiàn)出兩個(gè)極端，一是過于死板缺乏靈活性，另外一種是過于寬松失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的意義。究其原因大體存在諸如控制力不強(qiáng)、控制體系不健全等方面的問題，這些問題會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，造成一定的影響。因此，集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)控制，提高財(cái)務(wù)管理的效率和資金管理水平、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能使得集團(tuán)與其子公司健康發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、戰(zhàn)略視角下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控概述

（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略視角的概述

戰(zhàn)略，多用在軍事領(lǐng)域，是指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史較為悠久，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指謀略。如今，戰(zhàn)略的涵義應(yīng)用企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略是指，關(guān)于企業(yè)使命和目標(biāo)的一種模式，以及達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要方針、政策及其計(jì)劃；通過這種方式，其界定了企業(yè)現(xiàn)實(shí)從事何種業(yè)務(wù)，以及將要從事何種業(yè)務(wù)，以及企業(yè)現(xiàn)在是什么類型和將來會(huì)成為什么類型企業(yè)的問題。即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制訂的一系列經(jīng)營(yíng)、管理策略以及方法。戰(zhàn)略視角是指從企業(yè)已制訂的戰(zhàn)略方針著眼、出發(fā)，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，并且對(duì)其予以糾正。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控概述

將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離是基于現(xiàn)代企業(yè)的管理要求所進(jìn)行的，而財(cái)務(wù)管控是基于此對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)使用進(jìn)行控制。與此同時(shí)集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行整體的管理及控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為目的，從而最大限度的通過財(cái)務(wù)管理、控制手段幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的形式

（一）垂直管理型管控模式

垂直管理型管控模式，是指集團(tuán)掌握子公司的全部決策權(quán)，基本上不放權(quán)給子公司。子公司財(cái)務(wù)相當(dāng)于集團(tuán)公司外派財(cái)務(wù)工作組，在財(cái)務(wù)制度的制訂、日常財(cái)務(wù)工作決策、資金調(diào)度過程中完全由聽命于集團(tuán)財(cái)務(wù)的安排。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)可以完全監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)狀況，有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的資金可以起到全局調(diào)度的作用。缺點(diǎn)是由于集團(tuán)掌握決策權(quán)，不能完全了解子公司的具體經(jīng)營(yíng)情況，日常業(yè)務(wù)的處理效率會(huì)有所降低，從而降低整個(gè)集團(tuán)工作的效率。

（二）分散型管控模式

分散型管控模式是指集團(tuán)僅制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)制度，同時(shí)僅對(duì)子公司大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有決策權(quán)，除此之外其他的事項(xiàng)均由子公司自行決定，集團(tuán)只是定期對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，審查子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況。分散型管控模式的優(yōu)點(diǎn)是，可以最大程度地發(fā)揮子公司工作的積極性、創(chuàng)造性，同時(shí)會(huì)減輕集團(tuán)的工作壓力，使得集團(tuán)可以有時(shí)間謀劃大事，有利于整個(gè)集團(tuán)公司不斷的發(fā)展。缺點(diǎn)在于，子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限很大，集團(tuán)的管控有限，使得子公司在日常業(yè)務(wù)處理中容易產(chǎn)生“小團(tuán)體”意識(shí)，同時(shí)容易產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）混合型財(cái)務(wù)管控模式

此種財(cái)務(wù)管控模式介于垂直管理型與分散管控模式之間，母公司只對(duì)重大事項(xiàng)決策的處理上對(duì)下屬子公司擁有決定權(quán)，子公司對(duì)大多數(shù)日常業(yè)務(wù)擁有決策權(quán)。母公司對(duì)于子公司也設(shè)定了有限的審批權(quán)限，例如：費(fèi)用核銷的權(quán)限、款項(xiàng)支付額度的限定、合同簽訂金額的限定等。其優(yōu)點(diǎn)是既可以保證集團(tuán)母公司對(duì)于子公司相應(yīng)權(quán)力的限定，可以在一定范圍內(nèi)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又最大限度的增加了子公司工作的積極性。

三、戰(zhàn)略視角下建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式目的

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，需圍繞著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來制訂相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略政策。集團(tuán)公司應(yīng)該在戰(zhàn)略視角下選擇適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式，以達(dá)到對(duì)外增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低整個(gè)集團(tuán)的成本、費(fèi)用；提高整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司以及各職能部門的協(xié)調(diào)能力，保持供、產(chǎn)、銷、儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn)。從而使得集團(tuán)公司以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司一定期間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

（二）有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司在制訂一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，出于經(jīng)營(yíng)的謹(jǐn)慎性原則應(yīng)該首先考慮公司的風(fēng)險(xiǎn)因素。而在諸多的風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是兩類不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。企業(yè)建立適合于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，可以規(guī)避會(huì)計(jì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。首先，合理的管控模式可以提高集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的法律意識(shí)，從而提高其綜合素質(zhì)；其次，可以加強(qiáng)內(nèi)部控制的力度，從而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性；最后，可以起到提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力及職業(yè)道德水平的作用。

2、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。合理的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，可以使集團(tuán)加強(qiáng)整個(gè)公司體系稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的頂層控制能力。集團(tuán)公司適合于何種稅收優(yōu)惠政策，容易在哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何化解出現(xiàn)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何節(jié)約納稅成本等問題，都需要一定的管控模式。集團(tuán)公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，有賴于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的合理建立。

（三）增強(qiáng)資金的使用效率

資金對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)來說是至關(guān)重要的，它相當(dāng)于企業(yè)的“血液”。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該通過有效的財(cái)務(wù)管控模式，充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司的資金使用效率，建立良好的投、融資渠道，降低資金的占用。應(yīng)該在保證資金安全的前提下，加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)率，促使集團(tuán)及其子公司的供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)相互配合，形成資金的良性循環(huán)。然而，要使得集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到一個(gè)較好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，必須有一個(gè)建立在戰(zhàn)略視角的高度且強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控模式才能實(shí)現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式建設(shè)的策略

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其一定時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略方針，就應(yīng)該從其自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、規(guī)避運(yùn)營(yíng)過程中的財(cái)務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為目的，從財(cái)務(wù)管控的制度方面、集團(tuán)內(nèi)控部門的建設(shè)、財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高以及選擇合適的財(cái)務(wù)管控形式等方面考慮，從而建立合適的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。

（一）制訂完善的財(cái)務(wù)管控體系

完善的財(cái)務(wù)管控體系包括制度的制訂、部門的設(shè)立、相關(guān)人員的配置等幾個(gè)方面構(gòu)成。制度是保證企業(yè)執(zhí)行財(cái)務(wù)控制工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司應(yīng)該依照國(guó)家相關(guān)的法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制訂切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管控制度，設(shè)置合理的財(cái)務(wù)部門、內(nèi)控部門，同時(shí)配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員及內(nèi)審人員，以保證財(cái)務(wù)管控工作順利實(shí)施。

（二）建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制部門

內(nèi)控部門是財(cái)務(wù)管控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，內(nèi)控部門起著監(jiān)管集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管控體系的運(yùn)行情況，同時(shí)肩負(fù)著對(duì)子公司及各職能部門的內(nèi)審工作。內(nèi)控部門肩負(fù)著保證監(jiān)督會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性的任務(wù)。企業(yè)的決策層在瞬息萬變的市場(chǎng)中，想要掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，就需要通過對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的分析后，做出正確的決策。而財(cái)務(wù)管控過程中，也需要以會(huì)計(jì)信息作為依據(jù)，因此會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性對(duì)于集團(tuán)公司是至關(guān)重要的。內(nèi)控部門在日常工作中，可以起到對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)信息的監(jiān)督作用。

（三）混合型財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控模式中，因混合型的財(cái)務(wù)管控模式中具備監(jiān)管性、靈活性等優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，因此選擇此種模式的益處較多。建議集團(tuán)公司把財(cái)務(wù)管控工作的放在諸如：資產(chǎn)兼并、重組、集團(tuán)整體的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控、重要合同的審核等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策上，對(duì)一些大額支付采取限額支付的方式，對(duì)一些較為敏感的費(fèi)用審批設(shè)定審批權(quán)限。同時(shí)，對(duì)子公司在日常的財(cái)務(wù)決策、稅收籌劃、財(cái)務(wù)管理等事宜進(jìn)行放權(quán)，這樣做既可以使得集團(tuán)公司把工作的重點(diǎn)放大重大事項(xiàng)的決策上，同時(shí)集團(tuán)公司還可以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，還能夠調(diào)動(dòng)子公司的工作積極性，可謂是一舉多得的財(cái)務(wù)管控模式。

總結(jié)，集團(tuán)公司應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為其最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略視角下以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為目的，選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式，從而促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展。

[1]王欽,張?jiān)品?大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置[J].甘肅社會(huì)科學(xué).2005.3

[2]羅影怡.試論財(cái)務(wù)集中管控模式下會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置[J].會(huì)計(jì)之友.2011.16

[3]趙黎明,成紅波,付春滿.基于管控客體視角的企業(yè)集團(tuán)管控模式研究[J].西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）.2009.3