內(nèi)蒙古有色地質(zhì)礦業(yè)（集團(tuán)）地博礦業(yè)有限責(zé)任公司 滿福鵬

我國經(jīng)濟(jì)體制在改革開放的帶領(lǐng)下迅速向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的管理方式顯然不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，全面預(yù)算管理就在這背景下得到了很多企業(yè)的高度重視，并在近年來的實(shí)踐中，取得一定實(shí)效，使很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。然而在具體實(shí)現(xiàn)中仍有很多問題制約著全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，這其中指標(biāo)體系方面的問題較為突出，以下本文就以此為切入點(diǎn)，對(duì)全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)及優(yōu)化策略進(jìn)行分析，具體如下。

一、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的設(shè)置原則分析

全面預(yù)算的管理指標(biāo)值得是將未來經(jīng)營的增減預(yù)測(cè)作為指標(biāo)基點(diǎn)，為有效落實(shí)全面預(yù)算管理，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，指標(biāo)體系要以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性、全面性、市場(chǎng)性、重點(diǎn)性、可控性以及風(fēng)險(xiǎn)性等作為構(gòu)建原則。

(一)戰(zhàn)略性原則

所謂戰(zhàn)略性原則就是在指標(biāo)體系的構(gòu)建中要將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作為構(gòu)建當(dāng)下，確保預(yù)算管理可適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境以及實(shí)際發(fā)展情況，明確發(fā)展方向。

(二)市場(chǎng)性原則

企業(yè)在開展全面預(yù)算管理前必須先充分開展市場(chǎng)調(diào)研，以科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)作為指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營類型的結(jié)構(gòu)、所涉及的市場(chǎng)產(chǎn)品、人力、物力、資本及供應(yīng)市場(chǎng)等情況進(jìn)行實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)與規(guī)劃。

(三)全面性原則

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的有序開展必須在財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)等作為基礎(chǔ)，然而這些指標(biāo)涵蓋著企業(yè)經(jīng)營的多個(gè)方面。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)大型綜合的管理模式，因此指標(biāo)體系必須要有完整性，實(shí)現(xiàn)全生產(chǎn)、經(jīng)營流程以及全崗位的覆蓋，并將這些內(nèi)容有機(jī)融合為一個(gè)整體，實(shí)行統(tǒng)籌管理，防止預(yù)算編制的遺漏。

(四)重點(diǎn)性原則

全面預(yù)算管理不能僅僅實(shí)施整體的通常管理，還應(yīng)強(qiáng)化細(xì)節(jié)部分，突出管理重點(diǎn)。企業(yè)在不同發(fā)展階段的控制重點(diǎn)會(huì)隨著市場(chǎng)環(huán)境以及自身情況發(fā)生改變，因此指標(biāo)體系在構(gòu)建時(shí)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，突出不同階段的管理重點(diǎn)。

(五)風(fēng)險(xiǎn)性及可控性原則

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中勢(shì)必會(huì)存在因內(nèi)因及外因造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)的未來經(jīng)營進(jìn)行預(yù)測(cè)作為基礎(chǔ)的，而市場(chǎng)又是波動(dòng)的，因此預(yù)算編制的過程中，應(yīng)當(dāng)留有一定冗余，將指標(biāo)量化，便于控制，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)造成的影響，并將其控制在可控范圍內(nèi)。

二、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)成及實(shí)施分析

企業(yè)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系可分為業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算等多個(gè)部分進(jìn)行構(gòu)建。

(一)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

這一指標(biāo)體系是可直接體現(xiàn)出在預(yù)算期間內(nèi)公司可能形成的資金收付的預(yù)算情況，而在經(jīng)營過程中，企業(yè)需要進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送等多個(gè)環(huán)節(jié)，最終目的是以合理的成本投入生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，并將產(chǎn)品送至客戶手中，實(shí)現(xiàn)資金收入。因此這一指標(biāo)體系可包括為銷量預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算、成本預(yù)算等。首先銷量預(yù)算要以目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行分析，包括產(chǎn)品覆蓋率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)拓展市場(chǎng)的能力等。成本預(yù)算不但要對(duì)生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)瘸杀具M(jìn)行統(tǒng)計(jì)，還要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以盡可能降低成本為原則。質(zhì)量預(yù)算包括產(chǎn)品的合格率、合同履約情況、客戶滿意度等。

(二)籌資預(yù)算指標(biāo)體系

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會(huì)通過債券、股權(quán)、股票、投資等方式進(jìn)行融資，如果在經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金問題，還可能進(jìn)行長短期借貸等。債券貸款需要?dú)w還本息，這些內(nèi)容都需要進(jìn)行到預(yù)算管理中。以上預(yù)算內(nèi)容需要根據(jù)債券的審批相關(guān)文件、借款利率、股票發(fā)行及配股計(jì)劃與增發(fā)股票等資料作為籌資預(yù)算的量化指標(biāo)。此外股票、投資等所需費(fèi)用也應(yīng)于籌資預(yù)算中進(jìn)行安排。

(三)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

這一指標(biāo)體系需要以業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等作為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有資金收支情況進(jìn)行匯總，作為資金調(diào)控的主要依據(jù)。此外在此指標(biāo)體系中反映出企業(yè)的負(fù)債、損益等情況。預(yù)算中的資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)體系是指根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債報(bào)表以及經(jīng)營預(yù)算、采購預(yù)算以及籌資預(yù)算等資料進(jìn)行整合的編制指標(biāo)。預(yù)算損益表指標(biāo)體系是根據(jù)企業(yè)預(yù)算損益表對(duì)企業(yè)在預(yù)算期限內(nèi)的利潤目標(biāo)進(jìn)行整合的編制指標(biāo)內(nèi)容，通常是依照銷售預(yù)算、成本預(yù)算以及期間的管理、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用預(yù)算等相關(guān)資料進(jìn)行編制。

三、全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的優(yōu)化構(gòu)建策略及注意事項(xiàng)

(一)預(yù)算指標(biāo)構(gòu)建時(shí)切勿過繁過細(xì)

部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)往往覺得將企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面都進(jìn)行細(xì)致規(guī)定，則可有效保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。實(shí)際上這一觀點(diǎn)并非是正常的，如果管理指標(biāo)體系構(gòu)建得過于細(xì)致，則會(huì)大大限制企業(yè)各個(gè)部門的管理自由，這種情況下無疑會(huì)大大制約企業(yè)日常中的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

(二)避免以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在很大的交集，但并不就代表這兩者可以等價(jià)代換。一些企業(yè)在預(yù)算管理具體實(shí)施時(shí)，會(huì)出現(xiàn)部門主管熱衷于根據(jù)預(yù)算方案實(shí)施管理，但卻忽視了管理的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此預(yù)算指標(biāo)體系在具體應(yīng)用中應(yīng)當(dāng)適當(dāng)有度，并具有靈活性，如果預(yù)算指標(biāo)體系中的某一環(huán)節(jié)與企業(yè)目標(biāo)相悖，應(yīng)當(dāng)及時(shí)分析其中的原因，找到兩者的契合點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)姆绞皆诒ＷC企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)施全面預(yù)算管理。

(三)重視靈活性與創(chuàng)新性

市場(chǎng)環(huán)境是在不斷變化的，同時(shí)不同時(shí)期企業(yè)的自身情況、管理重點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)均有所差別，因此如果只按照往年的經(jīng)營情況構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)體系的話，其參考意義也就會(huì)大大折扣。因此在進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)必須對(duì)市場(chǎng)及企業(yè)的未來變化加以分析，并在具體實(shí)施過程中進(jìn)行定期檢查，同時(shí)對(duì)觀察市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)情況，如果與預(yù)算編制階段時(shí)期相比發(fā)生了較大變化，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算管理指標(biāo)，確保指標(biāo)體系具備時(shí)效性，更具參考意義。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要根據(jù)科學(xué)的指標(biāo)體系采取規(guī)范的管理流程進(jìn)行開展。在管理流程上不必拘泥于固定的管理框架，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整?？偠灾?，全面預(yù)算管理體系指標(biāo)的構(gòu)建對(duì)于企業(yè)開展預(yù)算管理具有重要指導(dǎo)作用，是全面預(yù)算管理實(shí)施的基礎(chǔ)保障。本文對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)體制的基本要素進(jìn)行分析，探討了指標(biāo)體系的主要構(gòu)成，并嘗試提出些許建設(shè)性意見，希望能對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的有效落實(shí)提供些許幫助。

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