中國聯(lián)通寶雞分公司 劉娟

淺談電信企業(yè)財(cái)務(wù)管理之預(yù)算、資金管理和成本控制

中國聯(lián)通寶雞分公司 劉娟

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，電信企業(yè)也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理，加強(qiáng)成本管理是改善電信企業(yè)內(nèi)部管理，提高管理水平和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑，本文就如何強(qiáng)化電信企業(yè)預(yù)算和資金管理，加強(qiáng)成本控制進(jìn)行了探討。

全面預(yù)算 資金管理 成本控制

隨著現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化管理要求，財(cái)務(wù)管理工作更具挑戰(zhàn)性，筆者結(jié)合自身在電信企業(yè)工作多年的管理經(jīng)驗(yàn)，從全面預(yù)算、資金管理、成本控制、資本運(yùn)營等方面探討如何強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作。

一、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理

在企業(yè)推行全面預(yù)算管理，要以預(yù)算管理為龍頭，注重從如下方面努力：

(一)加強(qiáng)預(yù)算責(zé)任體系建設(shè)，將預(yù)算管理責(zé)任到人

將預(yù)算作為企業(yè)組織協(xié)調(diào)日常各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的重要手段，建立以預(yù)算責(zé)任成本中心為核心的責(zé)任體系，將預(yù)算編制、執(zhí)行和考核工作落實(shí)到各部門和崗位，使企業(yè)各部門和崗位能明確預(yù)算控制目標(biāo)，并能在日常經(jīng)營活動(dòng)中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，不斷努力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理與日常經(jīng)營活動(dòng)緊密結(jié)合，使預(yù)算管理的責(zé)任和目標(biāo)落實(shí)到預(yù)算編制、執(zhí)行和考核全過程，從而使預(yù)算管理真正發(fā)揮其控制效用。同時(shí)按照企業(yè)的組織管理架構(gòu)，遵循“分級(jí)分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致”的原則，將預(yù)算責(zé)任分解到投資、利潤、成本、費(fèi)用和收入中心，并對(duì)應(yīng)實(shí)施考核。

(二)結(jié)合資金申請(qǐng)，加強(qiáng)預(yù)算過程控制，突出重點(diǎn)實(shí)施預(yù)算管控

企業(yè)在日常預(yù)算管理中，應(yīng)強(qiáng)化重點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算管理，而對(duì)于非重點(diǎn)項(xiàng)目則可簡(jiǎn)化相關(guān)審批程序，以節(jié)約企業(yè)管理資源。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)將資金的事前申請(qǐng)與企業(yè)的預(yù)算編制、資金審批支付與預(yù)算執(zhí)行結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的事前預(yù)算管理和資金支付預(yù)算控制的管理目標(biāo)，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算外的用途，防范和化解資金風(fēng)險(xiǎn)，既確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，又要控制成本預(yù)算。

(三)預(yù)算管理剛性控制與柔性控制相結(jié)合

企業(yè)應(yīng)結(jié)合日常業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將預(yù)算控制目標(biāo)區(qū)分為重大和重要的支出項(xiàng)目和不可控的日常支出項(xiàng)目。對(duì)于重大和重要的項(xiàng)目支出，應(yīng)做到事前編制詳細(xì)的支出預(yù)算，并仔細(xì)審核其預(yù)算的合理性；在實(shí)施階段則嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，做到剛性控制。如企業(yè)的重大固定資產(chǎn)、股權(quán)投資等必須剛性控制，不超預(yù)算。而對(duì)于企業(yè)日常經(jīng)營相關(guān)的不可控費(fèi)用，如差旅費(fèi)、辦公費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，可以采用質(zhì)疑、警示等柔性控制方式實(shí)施總額控制。

(四)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告質(zhì)量

預(yù)算分析報(bào)告要從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多個(gè)維度反映出企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)每期實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大偏差事項(xiàng)進(jìn)行專題分析，應(yīng)引用具體直觀的數(shù)據(jù)來說明相關(guān)問題，并對(duì)其實(shí)施事后控制，同時(shí)，應(yīng)依據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題相應(yīng)調(diào)整預(yù)算、糾正偏差，形成良性循環(huán)。

二、加強(qiáng)資金管理

資金是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)行的保障，一方面，資金在使用的同時(shí)存在機(jī)會(huì)成本，資金使用和配置不靈活、資金滯留就無法產(chǎn)生回報(bào)，如假設(shè)資金的機(jī)會(huì)成本是每月1.5%，在倉庫呆了12個(gè)月，機(jī)會(huì)成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。因此在日常資金使用方面要提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確度，在保證日常經(jīng)營需要的同時(shí)，提高資金的周轉(zhuǎn)率和使用效率。另一方面，企業(yè)的營業(yè)活動(dòng)每天涉及大量的資金收入業(yè)務(wù)，對(duì)于營業(yè)資金的繳存和營業(yè)尾款應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)稽核，實(shí)時(shí)跟蹤、并定期通報(bào)評(píng)比，確保各項(xiàng)營業(yè)款準(zhǔn)確、安全、及時(shí)、足額上繳。

三、強(qiáng)化成本控制

目前，電信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已逐步由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過渡到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、管理競(jìng)爭(zhēng)、成本費(fèi)用控制競(jìng)爭(zhēng)等方面。因此對(duì)成本費(fèi)用的控制在壓降的基礎(chǔ)上可實(shí)施定額管理方式，推動(dòng)企業(yè)全員樹立成本費(fèi)用控制意識(shí)，強(qiáng)化經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制力度，減少浪費(fèi)，拓展企業(yè)利潤空間。

企業(yè)的成本一般分為固定成本和變動(dòng)成本。變動(dòng)成本的控制，以預(yù)算作為控制手段，對(duì)于重點(diǎn)費(fèi)用及與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相關(guān)的費(fèi)用，建立臺(tái)帳，定期分析，既要給業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力保障，又不浪費(fèi)。在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中，電信企業(yè)的運(yùn)行維護(hù)成本占企業(yè)全部成本比重較高，一般可能會(huì)達(dá)到15%左右，是僅次于市場(chǎng)開拓維護(hù)成本和人工成本的第三大變動(dòng)成本。由于運(yùn)行維護(hù)成本既不受收入高低影響，也不受市場(chǎng)變化影響，如能采取有效措施降低和減少其支出，則會(huì)大大降低企業(yè)的成本總體水平，在不影響收入的情況下則能提高企業(yè)的盈利能力。

固定成本普遍認(rèn)為是不可控的，其實(shí)在“固定成本”的控制上仍有潛力可挖，可從固定資產(chǎn)的折舊和財(cái)務(wù)費(fèi)用兩方面著手加強(qiáng)管理：

(1)固定資產(chǎn)折舊是由工程建設(shè)投資額決定的，如對(duì)工程建設(shè)的投資規(guī)模進(jìn)行控制，從而降低固定資產(chǎn)折舊來增加利潤。具體可以在工程建設(shè)環(huán)節(jié)進(jìn)一步加強(qiáng)工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程管控，比如：可以對(duì)工程項(xiàng)目在投資初期合理規(guī)劃，通過增加承包商競(jìng)價(jià)、比價(jià)或一次招標(biāo)分年施工的方式（招標(biāo)工程量增大可以降低工程成本）來降低工程合同價(jià)款，通過付款方式的改進(jìn)、整合超閑基站、利用共建共享資源、強(qiáng)化對(duì)單項(xiàng)工程投資項(xiàng)目的對(duì)標(biāo)管理，實(shí)施工程項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等更科學(xué)的管理方法，來增加企業(yè)利潤是有可能實(shí)現(xiàn)的。

(2)財(cái)務(wù)費(fèi)用主要為長期資產(chǎn)、庫存物資占用資金及日常經(jīng)營所需現(xiàn)金流所產(chǎn)生的銀行借款利息構(gòu)成。降低資金占用費(fèi)一方面可以從控制庫存方面努力，庫存越大，占用的資金就越多，因此，控制庫存減少不必要的存量，就可以減少資金占用費(fèi)。另一方面，對(duì)日常經(jīng)營建設(shè)所需資金，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，合理申請(qǐng)，避免資金因申請(qǐng)過大而負(fù)擔(dān)不必要的利息費(fèi)用。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，財(cái)務(wù)管理已從注重實(shí)現(xiàn)利潤，向注重實(shí)現(xiàn)利潤的能力方向轉(zhuǎn)變。如果財(cái)務(wù)管理能以預(yù)算管理為龍頭，確保重點(diǎn)支出；以內(nèi)控建設(shè)為根本，拓寬財(cái)務(wù)管理的覆蓋面；以服務(wù)意識(shí)為先導(dǎo)，處理好服務(wù)與管控的關(guān)系；以基礎(chǔ)工作為重點(diǎn)，不斷提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量；以隊(duì)伍建設(shè)為手段，全面提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等方面進(jìn)一步加強(qiáng)和夯實(shí)財(cái)務(wù)管理工作，定能為企業(yè)提升綜合實(shí)力提供有力支撐。

[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范財(cái)會(huì)[2008]7號(hào)

[2]企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)—資金活動(dòng)

[3]企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—全面預(yù)算

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.14.224