中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司 雷雨

集團管控下的勘測設計企業(yè)預算管理

中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司 雷雨

預算管理是企業(yè)有效的戰(zhàn)略管控工具，作為一個集團下屬勘測設計企業(yè)，如何在自身接受集團企業(yè)預算管控的前提下有效通過預算管理工具實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略經營目標，是本文討論的重點。

集團管控 預算目標

一、預算管理概述

預算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下，合理配置資源，對未來的經營活動和相應的財務結果進行預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，指導經營活動的改善和調整，從而更加有效地管理企業(yè)和最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。預算管理具有全員及全過程參與管理的特點，在當今企業(yè)管理過程中日益發(fā)揮重要作用。對國有企業(yè)而言，進行全面預算管理是適應國有資產監(jiān)督管理和完善法人治理結構的客觀需要，也是健全內部控制機制的重要一環(huán)。根據契約理論，企業(yè)的存在能減少交易成本，現(xiàn)代企業(yè)是靠責、權、利將企業(yè)內部各責任主體聯(lián)系起來，共同完成企業(yè)的經營目標。企業(yè)內部的科層組織是各權利主體，在大多數國有企業(yè)中，各層級的組織是依靠權利（行政手段）來實現(xiàn)企業(yè)共同的目標，但經驗表明僅僅有權利是不夠的，責任和利益必須同時具備，整個組織才能更有效地發(fā)揮作用，全面預算就是把權利、責任、利益統(tǒng)一到一起的一種管理工具。全面預算管理在推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、有效分配和使用企業(yè)資源等方面發(fā)揮著重要作用。

二、集團企業(yè)與子企業(yè)預算管理的矛盾及統(tǒng)一

(一)建筑行業(yè)集團企業(yè)的預算管理模式選擇

在我國，中型以上的勘測設計企業(yè)多數為國有企業(yè)，且往往隸屬于建筑行業(yè)的央企集團。多數建筑行業(yè)的央企集團規(guī)模龐大，下屬子企業(yè)眾多，集團企業(yè)要管控好數量龐大的下屬企業(yè)，就需要借助一定的管理工具，而全面預算管理無疑是最佳選擇之一。站在集團公司的角度，因下屬子企業(yè)數量較多且各子企業(yè)開展的業(yè)務有所不同，所以如何設計一套有效的預算管理體系是一個難點。集團企業(yè)如果設計一套能涵蓋所有業(yè)務特點的預算系統(tǒng)，不論是設計成本還是管理成本都太高；如果僅僅通過一套考核指標對下屬企業(yè)進行管理，那將無法充分發(fā)揮預算控制的作用。相比而言，采取一種折中的方式，即選擇以財務預算為主體，簡單業(yè)務預算為補充的預算體系進行集團預算管控是一種相對可行的預算管理模式。

1、財務預算是集團預算的主體

集團企業(yè)下屬子企業(yè)數量多，各企業(yè)的業(yè)務類型還有區(qū)別，如集團下屬的施工企業(yè)和勘測設計企業(yè)在在業(yè)務特點上就有較大的區(qū)別，不同的業(yè)務特點決定了各企業(yè)的業(yè)務預算關注點有所不同，站在集團的角度要實現(xiàn)統(tǒng)一的預算管理，財務預算就是最好的選擇，選擇財務預算的原因還有：財務預算與適用于各行業(yè)的標準的財務報表更容易對接，預算執(zhí)行數據就是報表數據，所以更容易對預算執(zhí)行情況進行分析；財務預算能反映集團高層關注的收入、成本、利潤、現(xiàn)金流等核心指標。

2、簡單業(yè)務預算是集團財務預算的補充。僅有財務預算的預算不是真正的全面預算，有業(yè)務預算的補充，預算才能稱得上全面預算。站在集團公司的角度，不同的企業(yè)有不同的生產經營特點和管理流程，集團在預算表格和指標的設計上應滿足不同子企業(yè)的訴求，且能體現(xiàn)集團公司關注的重點。但實際上能滿足各子企業(yè)不同訴求的預算會帶來很高的管理成本，因此在現(xiàn)實中集團業(yè)務預算的設計應該以滿足集團的整體管理需求為重點，業(yè)務預算應體現(xiàn)對子企業(yè)的共性要求，即不能過于詳細，也不能太過于簡單。太過于簡單的預算顯得太空虛，無法實現(xiàn)預算功能。

(二)勘測設計子企業(yè)的預算管理困境及模式選擇

1、集團企業(yè)與子企業(yè)預算管理模式的沖突分析

集團企業(yè)作為管理型企業(yè)不并參與實際的生產經營活動，其預算管理的目的是管好子企業(yè)，使子企業(yè)按照整個集團的戰(zhàn)略方向開展生產經營活動。在預算中，其關注的是關鍵財務指標及核心業(yè)務指標，集團企業(yè)通常是通過事后控制，即通過反饋的信息和考核來體現(xiàn)對子企業(yè)預算的管控。而子企業(yè)是生產經營末端，是利潤的實現(xiàn)者，其預算管理要覆蓋到具體的生產經營活動的方方面面，這就注定了子企業(yè)在實際預算管理中是無法套用集團企業(yè)的管理模式的。預算管理是對企業(yè)資源配置的一種手段，集團企業(yè)是一個投資主體，而子企業(yè)更多的是生產經營主體，其兩者需配置的資源存在明顯差異，因此子企業(yè)需有自己的預算管理模式。子企業(yè)既需接受集團企業(yè)的管控，需要執(zhí)行集團的預算，又要采用適合自身生產經營特點的預算管理來滿足內部管理的需求。兩種預算的存在似乎反映了一種沖突，但實際上兩者并不矛盾，因為不同級次的企業(yè)預算管理，其最終目標都是統(tǒng)一的，也就是為實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略和年度經營目標服務的。

2、子企業(yè)預算管理模式選擇及沖突解決

預算具有從上到下的目標一致性原則，集團公司、子企業(yè)、子企業(yè)的業(yè)務單位，需要貫徹好統(tǒng)一的預算目標，預算目標在不同層級預算主體分解的過程就是預算管理中沖突化解的過程，而保障預算目標一致性原則的手段就是預算過程控制及業(yè)績考核。集團企業(yè)只要保障預算目標與業(yè)績考核目標一致，就能實現(xiàn)對子企業(yè)有效的預算管控，子企業(yè)為了實現(xiàn)預算目標，會根據自身生產經營特點選擇最能實現(xiàn)預算目標的預算管理模式。子企業(yè)可通過以下方式解決與集團企業(yè)在預算管理中的模式選擇沖突：

采用集團企業(yè)的預算系統(tǒng)進行集團預算管理。集團公司下屬子企業(yè)數以百千計，子企業(yè)須按照母公司的要求編制、執(zhí)行預算，集團企業(yè)才能有效進行預算管理，并通過考核等手段引導子企業(yè)按照集團戰(zhàn)略方向發(fā)展。

對集團預算目標進行分解落實。集團企業(yè)的預算目標分解下達到子企業(yè)，各子企業(yè)要結合集團目標制定適合自己的預算目標，并將預算目標進行分解，下達到子企業(yè)所屬的子公司、部門、項目等。子企業(yè)對預算目標分解落實的過程，就是子企業(yè)全面預算管理過程。當然前文也提到，子企業(yè)對集團下達的預算目標的分解落實，是無法通過集團的預算系統(tǒng)進行的。

研究并采用適合子企業(yè)內部管理的預算模式。不同子企業(yè)有適合自身個性特點的業(yè)務管理方式，在管理方面也有不同的側重點，子企業(yè)需要根據自身業(yè)務特點設計適合本企業(yè)的預算管理模式，通過自身的預算系統(tǒng)完成集團下達的預算目標。

三、集團管控下勘測設計子企業(yè)預算管理方式

作為集團下屬的勘測設計企業(yè)，要做好集團管控條件下的預算管理，需重視預算目標設計、預算組織體系設計、預算表格和指標設計、預算信息化應用四個方面。

(一)勘測設計企業(yè)預算目標的設計

1、設計恰當的預算目標

集團下達的預算目標必須完成，這是上下級企業(yè)的預算目標一致性原則決定的，作為下屬的勘測設計企業(yè)，在設計預算目標時，可考慮采納集團企業(yè)對本企業(yè)所下達的所有預算指標，并且在此基礎上增加體現(xiàn)自身生產經營管理特點的預算指標?？睖y設計企業(yè)的人工成本及各種費用占比大，外委合同占比重，存貨少，根據這一特點，勘測設計企業(yè)可以將費用管理、現(xiàn)金流管理作為企業(yè)財務管理的重點，同時設計出相關預算指標進行相應的預算管理。

2、適當放大（或縮?。╊A算目標

集團企業(yè)下達給本企業(yè)的預算目標需要在本企業(yè)內部進行進一步的分解，子企業(yè)所屬的各下級預算單位都完成預算目標才能保證企業(yè)完成集團企業(yè)下達給本企業(yè)的預算目標，為防止因意外原因導致部分下級預算單位無法完成預算目標而造成企業(yè)無法完成集團企業(yè)下達的預算目標，勘測設計單位可以適當放大（或縮?。┘瘓F的預算目標后再分解到各部門。預算放大的一般是新簽合同額、現(xiàn)金凈流量、收入、利潤等指標，縮小的是費用等指標。預算適度放大（或縮?。┘瓤梢詼p少預算目標無法達成的風險，也能讓各預算單位編制“積極”的預算，避免下級預算單位在預算編制及下達的博弈過程中產生“預算寬余”。在目標放大（或縮?。┻^程中，需注意：要切合實際，不能任意放大（或縮?。A算目標的放大（或縮?。韵嚓P預算單位通過努力后能完成為底線，若目標放大（或縮?。┑綗o法完成，會嚴重打擊預算單位執(zhí)行預算的積極性。

(二)勘測設計企業(yè)預算管理組織體系設計

1、職能管理服務部門

職能管理服務部門在預算管理中負責各專業(yè)預算的管理，在集團管控條件下的專業(yè)預算有兩條線：一是集團預算，二是內部預算。兩者目標是統(tǒng)一的，但組織主體與表格形式不同。各職能管理服務部門在執(zhí)行集團預算時需作為預算編制及執(zhí)行單位與集團企業(yè)的對口部門進行溝通協(xié)調；在組織本企業(yè)內部全面預算時需作為預算組織管理者參與預算辦公室的事務并與本企業(yè)內部的各預算單位進行溝通協(xié)調。各職能管理部門所分管的預算如下：市場部門負責新簽合同預算、生產管理部門負責收款預算、投資部門負責投資預算、財務部門負責籌資預算、資產管理部門負責資產購置預算和基建預算等等，上述分預算的編制（或匯總）、預算執(zhí)行分析均由對口職能管理部門負責。

2、預算辦公室

預算辦公室是預算組織部門，預算辦公室的日常辦公機構可以設在財務部門，預算辦公室成員應包含各職能管理服務部門的人員。預算辦公室在開展集團預算管理時，對外要與集團的預算管理部門對接，對內組織協(xié)調內部單位編制集團預算，以實現(xiàn)企業(yè)內部預算與集團預算的協(xié)調與統(tǒng)一。預算辦公室在開展本企業(yè)內部預算管理時，對上要與預算委員會對接，對下要與各職能管理服務部門和各預算單位對接，負責編寫預算文件、組織預算編制、審核匯總平衡預算、下達預算，預算辦公室還負責預算信息化建設、處理日常預算管理中的問題、負責預算控制、預算調整、預算執(zhí)行分析、預算考核等。

3、預算單位

根據企業(yè)內部各責任中心設計的預算單位是預算的執(zhí)行單位，也是預算的末級編制單位，預算單位可以是勘測設計企業(yè)下屬的利潤中心、成本中心或投資中心。預算單位在預算管理過程中發(fā)揮主要作用，預算編制、執(zhí)行、控制都由各預算單位進行。

(三)勘測設計企業(yè)預算表格及指標的設計

預算表格及指標的設計上應滿足勘測企業(yè)自身特點，根據行業(yè)特點，收入預算、費用預算、人工成本預算、現(xiàn)金流量預算是勘測設計企業(yè)預算管理的重點。在預算表格及指標設計時，應滿足以下原則：

一切符合企業(yè)實際。沒有標準化的預算指標，只有符合企業(yè)實際的預算指標。管理中的薄弱環(huán)節(jié)、管理重點、重點控制事項都是在設計預算指標時需要考慮的。

指標簡單易懂，便于理解。預算管理中需做好溝通工作，這是預算成功的關鍵，預算指標連接著企業(yè)中不同層次的人員，因此預算指標的設計需簡單易理解，便于不同層次不同專業(yè)人員的溝通和理解。預算指標不應只是晦澀難懂的財務指標，即便是財務指標也要轉化成容易理解的指標。

指標的設計要便于控制和考核。在預算指標設計時，要考慮預算目標將來在預算執(zhí)行中可能發(fā)揮的作用。例如有些費用目標設計出來后可以進行事前控制，有些指標（如收款額指標）可以通過事后的考核來控制，這些指標在預算管理過程中能發(fā)揮抓手的作用，體現(xiàn)出預算管理的作用；而有些指標表面上看起來是很好的管理指標，但由于企業(yè)核算系統(tǒng)的不夠完善，導致預算執(zhí)行單位無法在預算執(zhí)行中了解這些指標的執(zhí)行情況，這樣的指標即使設計出來也無法在預算執(zhí)行中進行控制或管理，也無法進行預算考核，設計這些指標的意義就不大。

遵循成本效益原則。企業(yè)全面預算管理涉及企業(yè)的方方面面，是全員參加的活動，預算管理的流程也較為復雜，因此預算管理是一件耗時耗力的管理活動，在預算表格指標設計時要考慮預算管理的投入產出是否匹配，如果花了大量精力所編制的預算無法發(fā)揮有效作用或作用甚微，這個預算就是失敗的，因此在預算指標及表格設計時應突出重點，遵循成本效益原則。

預算指標需涵蓋集團預算中的關鍵指標。在上文中討論過，子企業(yè)的經營成果最終需達到集團企業(yè)對子企業(yè)的要求，因此在具體操作實踐中，子企業(yè)自身設計的內部全面預算管理表格及指標中至少要囊括集團預算中所反映的適用于子企業(yè)的所有重點預算指標。

(四)勘測設計企業(yè)預算信息化的運用

預算管理是一個龐大的組織體系，在集團管控條件下勘測設計企業(yè)需要做好對內及對外兩套既對立又統(tǒng)一的預算，需要花費的精力是可想而知的。然而，勘測設計企業(yè)的行業(yè)特點（生產過程較為簡單）決定了勘測設計企業(yè)充分應用信息化手段進行預算管理具有得天獨厚的優(yōu)勢?？睖y設計在預算信息化建設時，需注意以下事項：

1、充分認識信息化在預算管理中的作用

預算管理涉及的預算單位多，流程和管理體系龐雜，僅僅預算編制就是一個非常費時費力的事項，編制過程往往還有幾上幾下的過程，通過手工或者EXCEL編制預算的效率很低，即便花費了大量精力編制出來，在預算執(zhí)行過程中想獲取預算執(zhí)行數據的難度也極大。很多單位的預算往往流于形式，編制了預算后，在預算執(zhí)行過程中既沒有控制，也無法知道預算執(zhí)行狀況，原因就在于手工預算在數據計算、信息傳遞等方面遠遠落后于網絡和信息化條件下的預算管理，在組織機構復雜的情況下，手工預算根本無法實現(xiàn)預算管理的要求。通過信息化手段，實施專業(yè)的預算管理軟件，將預算編制、執(zhí)行、控制實現(xiàn)信息化，既能提高預算管理的工作效率，也能實現(xiàn)手工條件下無法實現(xiàn)的預算實時控制、事前控制、事后及時分析的功能。

2、預算單位設計要合理

勘測設計企業(yè)所屬預算單位多為分公司、項目部、部門、層級較低的項目公司及其他業(yè)務單元，是創(chuàng)造價值的的一線單位，在手工預算管理模式下，預算主體的設計過于復雜，就無法執(zhí)行，但信息化條件下，預算主體的設計可以更加靈活。信息化條件下預算管理主體的設計不能拘泥于帳套或部門，需根據管理的要求進行設計。在預算單位的設計時須遵循一個原則，那就是預算單位必須是一個被考核單位。不被考核的預算單位，其在預算執(zhí)行過程中不會重視預算管理和費用的控制。每個預算單位都是一個被考核主體，可能是一個會計帳套或帳套中的一個部門，也可能是來自幾個不同會計帳套中的部門組合或會計帳套與部門的組合，具體設計要根據單位情況而定，但最終目的就是讓預算執(zhí)行及考核能落地。

[1]謝志華.整合預算：責任、權利、利益有效配置的方式[J].財務與會計,2012

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.22.112