□文/魏 群

（重慶交通大學 重慶）

一、企業(yè)知識型員工激勵的必要性

1、激勵知識型員工是企業(yè)發(fā)展的必然需要。隨著知識型員工在數量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F組織目標而全身心投入。

2、可以促進企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)的資本價值增值。在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質資本如機器設備的技術含量，從而提高物質資本的運作效率和價值增值能力。美國微軟公司生產的“Windows98”、“Windows2000”等系列軟件產品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝結了豐富的人力資本，市場價值一度達到1，000美元之多；而耐克公司生產的耐克鞋，由于含有流體動力學和空氣動力學的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結了遺傳學、基因工程的知識，身價倍增。有效地激勵知識型員工，可以促進這種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。

3、有利于企業(yè)吸引和留住人才。管理學的研究表明，員工的工資績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力×激勵）?？冃c激勵效果正態(tài)相關。同時，激勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。只有當知識型員工對企業(yè)做出的對“未來的人力發(fā)展”的“貢獻”感到滿意時，他才會留在企業(yè)中。

因此，我們可以看出，知識型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。知識型員工不同于普通員工的本質特征是他們擁有知識資本這一生產數據，也就是說知識型員工是知識所有者。具體而言，知識型員工具有個人素質高、獨立自主性強、其勞動過程難以監(jiān)控、成果難以衡量、員工流動性強等新時期員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給的任務；獲得一份與自己貢獻相襯的報酬并分享自己創(chuàng)造的財富，這仍然是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居到相對次要地位。從馬漢·坦姆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。

二、企業(yè)知識型員工激勵中存在的主要問題

1、重視組織價值，忽視個體需要。知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識。但是這種認識基本上還是停留于“組織本位論”的水平上。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。

2、薪酬制度欠合理。在新經濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴望也大。物質待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。而許多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

3、重視激勵的短期作用，忽視激勵的長期作用。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營績效，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，皆可能誘發(fā)經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管許多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。

4、激勵政策過于統(tǒng)一化。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的需求進行具體的分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，統(tǒng)一激勵措施在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結果；從企業(yè)內部看，激勵至少存在兩個層面：一是所有者對經營者的激勵；另一層次是管理人員對員工激勵。不分對象和層次的激勵就猶如泛濫藥方，不能充分發(fā)揮其應有的作用。

三、結束語

激勵是一個既古老而又常新的問題。它包含著科學的理論，但更多的是藝術。由于它的多因性，不存在任何可適應于一切情況的、現成的“萬應靈丹”。但激勵技巧畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識型員工的激勵，我們的企業(yè)管理者更應該加以重視。只要管理者細心思索，注意實踐并積累自己的經驗，同時關注國內外理論界的前沿進展，借鑒別人的寶貴經驗，就一定能逐步探索并創(chuàng)造出適合企業(yè)自身發(fā)展的對知識型員工的激勵理論系統(tǒng)和行之有效的實踐體系。

[1]鐘馨.知識型員工的激勵[D].西南財經大學，2003.

[2]周鴻鵬.企業(yè)知識型員工的激勵研究[D].天津大學，2005.