許國平，錢 偉

（浙江浙能長興發(fā)電有限公司，浙江 長興313100）

0 引言

火力發(fā)電企業(yè)面臨國家環(huán)保政策變化、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)電成本居高、運營小時數(shù)下降等多重壓力，其盈利水平急劇下降.為能夠在這種復(fù)雜多變的形勢下求得生存，一方面需對電廠發(fā)電的可變成本進(jìn)行控制，尤其是有關(guān)設(shè)備的維護(hù)費用，包括人工費成本和修理費成本等；另一方面，通過機(jī)組檢修保證設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運行和可靠性，多發(fā)電量.

近幾年，一種新的發(fā)電設(shè)備檢修管理模式正在逐步建立，即發(fā)電設(shè)備檢修項目管理模式［1］.大量的設(shè)備機(jī)組檢修項目的實踐表明，推進(jìn)項目管理方法、注重計劃管理、控制檢修成本，以及保證發(fā)電企業(yè)設(shè)備檢修項目的安全和質(zhì)量，對縮短機(jī)組檢修工期起決定性作用.電廠機(jī)組檢修項目管理是發(fā)電企業(yè)執(zhí)行力的催化劑，是發(fā)電企業(yè)流程化管理的重要方法，更是企業(yè)盈利能力的重要因素［2］.

1 某電廠機(jī)組檢修項目管理現(xiàn)狀

某電廠設(shè)備管理采用點檢定修制，設(shè)備部是該廠發(fā)電設(shè)備點檢定修管理的歸口部門，發(fā)電設(shè)備檢修依據(jù)該廠《設(shè)備檢修管理標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，機(jī)組設(shè)備檢修采用定期計劃檢修，按《三年檢修工程滾動規(guī)劃》編制的計劃進(jìn)行.機(jī)組檢修實行部分自營和招投標(biāo)市場化運營相結(jié)合的模式.

1.1 檢修管理模式

檢修項目組織是為完成檢修項目而建立的.根據(jù)該廠機(jī)組檢修項目的復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等實際情況，機(jī)組檢修項目組織設(shè)計為偏向職能式的項目組織形式.為協(xié)調(diào)部門間的沖突，特設(shè)立了項目經(jīng)理，職責(zé)在部門經(jīng)理之上.

機(jī)組檢修采用項目負(fù)責(zé)制，每一設(shè)備、每一系統(tǒng)均有相關(guān)項目負(fù)責(zé)人.項目負(fù)責(zé)人可由設(shè)備部點檢員、點檢主管擔(dān)任，也可由其他生產(chǎn)部門的相關(guān)技術(shù)人員擔(dān)任.若其他生產(chǎn)部門的相關(guān)技術(shù)人員在檢修項目策劃后參與檢修管理，成為項目負(fù)責(zé)人，則策劃人員需對其詳細(xì)交底.項目負(fù)責(zé)人對所轄設(shè)備、系統(tǒng)的機(jī)組檢修進(jìn)行全過程（包括策劃、檢修、驗收）管理，并做好安全、質(zhì)量、進(jìn)度和費用控制.

1.2 管理過程

發(fā)電設(shè)備檢修按“項目進(jìn)行管理”的發(fā)電設(shè)備檢修項目管理模式，將項目管理的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等集成管理到發(fā)電設(shè)備檢修的整個開工前準(zhǔn)備、檢修實施、試運及啟動、總結(jié)和評價幾個環(huán)節(jié)，將發(fā)電設(shè)備檢修分為計劃管理、實施階段過程控制、結(jié)束階段的管理和后評價三個主要部分［3］，同時各個部分有其側(cè)重點，如質(zhì)量管理貫穿于設(shè)備檢修全過程、組織管理在發(fā)電設(shè)備檢修開工前準(zhǔn)備階段、項目采購主要在計劃管理階段、進(jìn)度管理在實施階段等.

2 檢修項目管理存在的問題及其原因

2.1 職能式檢修管理組織機(jī)構(gòu)

該廠關(guān)于生產(chǎn)檢修管理涉及的部門有設(shè)備部、發(fā)電部、質(zhì)量安全部、檢修一部、檢修二部、物資部、人事組織部、后勤部等，采用職能式組織機(jī)構(gòu)管理設(shè)備檢修，協(xié)調(diào)難度較大.

對于設(shè)備部點檢員來說，手頭上的機(jī)組檢修分類項目較多，不容易安排好各項目中投入力量的比例，造成顧此失彼，只能抓重點.主、重要設(shè)備管的多，其他輔助及外圍設(shè)備管的少，從而影響機(jī)組檢修的質(zhì)量.

2.2 機(jī)組檢修計劃

該廠機(jī)組檢修規(guī)劃和計劃編制的依據(jù)是發(fā)電企業(yè)設(shè)備檢修導(dǎo)則、頒布的有關(guān)反事故措施、“二十五項”重大反措，以及該廠反事故措施、技術(shù)改造及技術(shù)進(jìn)步計劃、設(shè)備升級計劃、節(jié)能項目計劃、環(huán)保改造計劃、設(shè)備狀態(tài)檢測報告、設(shè)備的技術(shù)狀況和發(fā)展趨勢及運行檢修人員的合理化建議等.該廠機(jī)組檢修計劃管理雖有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，但執(zhí)行程度有欠缺，主要存在如下問題：

（1）該廠很多點檢員年齡較大，對先進(jìn)的狀態(tài)檢修的管理思想掌握不夠或了解不多，對機(jī)組設(shè)備檢修計劃策劃得不夠充分，每相同等級檢修的標(biāo)準(zhǔn)項目基本類似，且偏于流程化.此外，電廠機(jī)組實行狀態(tài)檢修的在線監(jiān)測設(shè)備及條件的制約，對發(fā)電設(shè)備的狀態(tài)分析還無法做得非常合理和科學(xué)，不可避免地存在某些設(shè)備欠檢修或過檢修的情況，對某些發(fā)電機(jī)組設(shè)備的情況分析及準(zhǔn)備不夠，設(shè)備的不正?，F(xiàn)象在檢修后仍不能處理，造成機(jī)組復(fù)役后重要設(shè)備缺陷頻發(fā)，機(jī)組運行不可靠及不安全性事件時有發(fā)生.

（2）從該廠設(shè)備部崗位配置看，點檢員設(shè)置較少，管理4臺機(jī)組，任務(wù)繁重，平時忙于消缺維護(hù)，實現(xiàn)例行點檢工作，對于輔助的、次要的設(shè)備投入精力有限，在進(jìn)行機(jī)組檢修項目計劃策劃時，未能充分采集現(xiàn)場數(shù)據(jù)并分析，沒有按必要性進(jìn)行認(rèn)證，對設(shè)備的狀態(tài)分析不到位，造成有問題和沒問題的設(shè)備及系統(tǒng)均按標(biāo)準(zhǔn)項目進(jìn)行檢修，從而導(dǎo)致過修和欠修的情況發(fā)生.

2.3 發(fā)電設(shè)備檢修質(zhì)量

發(fā)電企業(yè)設(shè)備檢修是一項系統(tǒng)工程，任務(wù)種類多、專業(yè)多，立體交叉作業(yè)是機(jī)組檢修的最大特點，大量設(shè)備需要在機(jī)組檢修過程中停運、解體、檢查、復(fù)裝、試運，其中許多是同發(fā)電企業(yè)安全和質(zhì)量相關(guān)的關(guān)鍵設(shè)備.機(jī)組檢修質(zhì)量有影響質(zhì)量因素多、質(zhì)量波動性大、質(zhì)量隱蔽性強等特點.機(jī)組檢修質(zhì)量管理錯綜復(fù)雜，根據(jù)近3年的機(jī)組檢修質(zhì)量管理活動，目前存在以下主要問題：

2.3.1 檢修隊伍組織

檢修隊伍組織困難，尤其是逢年過節(jié)機(jī)組檢修時，有時不得不在隊伍數(shù)量和素質(zhì)間尋找平衡點.同時，眾多的檢修承包商參與到發(fā)電設(shè)備檢修中，帶來的管理寬度及深度較大、較難，其中一些小承包商公司對發(fā)電設(shè)備的了解度較欠缺，有些根本沒接觸過，其檢修人員技術(shù)水平較差，導(dǎo)致一些設(shè)備是越修越差，有的承包商只有過小機(jī)組的檢修業(yè)績，不同容量的機(jī)組檢修標(biāo)準(zhǔn)不同，帶來的檢修質(zhì)量要求高、難度大.

檢修人員檢修經(jīng)歷、技能上的欠缺，以及現(xiàn)場管理等意識的欠缺，給檢修質(zhì)量控制帶來較大的困難.如制粉系統(tǒng)檢修好后，磨煤機(jī)頂部所有的風(fēng)門開關(guān)操作都反掉；鍋爐一些電動門動作反掉；主機(jī)低真空保護(hù)塊上兩只真空表檢修后恢復(fù)時接頭沒有擰緊，導(dǎo)致機(jī)組復(fù)役后一個月內(nèi)真空表接頭松動漏氣，ETS屏顯示四個低真空壓力開關(guān)動作跳機(jī)；省煤器出灰系統(tǒng)運行一段時間后，倉泵進(jìn)料閥及手動隔離閥因爐膛檢修遺留的手機(jī)、電筒、鐵管、焊條、碎鐵片、鐵絲等卡住導(dǎo)致磨損，造成設(shè)備消缺費時費力、閥門維修費用高、系統(tǒng)無法正常投運等情況.

2.3.2 檢修文件管理

發(fā)電設(shè)備檢修文件包是集質(zhì)量計劃、安全風(fēng)險評價、人員物資準(zhǔn)備、檢修作業(yè)的工序與工藝、檢修報告、經(jīng)驗反饋等多項內(nèi)容合一的，由專業(yè)點檢員編制的有關(guān)發(fā)電設(shè)備檢修作業(yè)的綜合可執(zhí)行和可交付文件，可作為機(jī)組發(fā)電設(shè)備檢修完工的總結(jié)報告.檢修作業(yè)文件包在電力行業(yè)被廣泛推行，用于指導(dǎo)、規(guī)范檢修作業(yè)工序工藝，保證檢修質(zhì)量.

該廠3＃機(jī)組B級檢修各專業(yè)共有項目203個，使用的檢修作業(yè)文件包及方案共120項，其中電氣檢修文件包54份、熱機(jī)有檢修文件包50 份、方案16份，45項熱控專業(yè)沒有一份檢修文件包.可見，在B 級檢修中使用檢修文件包的項目剛多于一半，很大部分作業(yè)只是通知點檢現(xiàn)場驗收，以驗收單的形式作為驗收依據(jù).

該廠檢修作業(yè)文件包的內(nèi)容有待繼續(xù)完善、質(zhì)量有待持續(xù)提高、形式有待更加規(guī)范.如3＃機(jī)組B 級檢修中給水泵檢修作業(yè)文件包仔細(xì)查看是“舶來品”，該型號與廠里使用的型號存在差異，所有的檢修作業(yè)內(nèi)容也不具有針對性和標(biāo)準(zhǔn)化特色.機(jī)組檢修中檢修作業(yè)文件包的數(shù)量和內(nèi)容欠缺，使得許多工作的檢修標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，檢修質(zhì)量難以徹底控制.

2.3.3 設(shè)置檢修質(zhì)量控制點（H/W 控制點）

檢修質(zhì)量控制點將設(shè)置在有以下原則的檢修工序上：影響檢修最終質(zhì)量的關(guān)鍵檢修工序；一旦某道工序出現(xiàn)質(zhì)量問題，事后不能進(jìn)行質(zhì)量檢驗或檢驗非常困難的工序；出現(xiàn)的質(zhì)量問題對檢修工期和成本造成較大影響的工序；驗證是否符合工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工序；根據(jù)以往經(jīng)驗，在檢修中容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的工序.

由于設(shè)備檢修任務(wù)多，檢修質(zhì)量控制點設(shè)置少，關(guān)鍵檢修工序質(zhì)量難以保證，要恰如其分地設(shè)置W/H 控制點，但點檢工程師人少事多，存在顧此失彼現(xiàn)象，給發(fā)電設(shè)備檢修質(zhì)量帶來了隱患.

2.3.4 檢修工器具前期準(zhǔn)備

發(fā)電設(shè)備檢修過程所需的工具應(yīng)由檢修承包商負(fù)責(zé)提供（設(shè)備專用工具向電廠借用例外）.在實際檢修過程中發(fā)生多起由于檢修工器具不全影響檢修質(zhì)量的現(xiàn)象.如機(jī)組水系統(tǒng)某些閥門解體后，工作負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)研磨工具不合適，造成閥門內(nèi)漏缺陷無法處理，返廠修理時間不夠，工具又借不到，最后只好原樣回裝.目前有些發(fā)電設(shè)備安裝質(zhì)量要求高，對于重要部位的螺栓緊力均給予明確的力矩要求.檢修承包商配置的力矩扳手規(guī)格不全，只好采用普通扳手緊固作業(yè)，難以達(dá)到制造商的裝配要求，影響了設(shè)備檢修質(zhì)量.

2.3.5 檢修質(zhì)量驗收

發(fā)電設(shè)備檢修實施階段的質(zhì)量控制主要通過有效地質(zhì)量驗收活動進(jìn)行實施.質(zhì)量驗收是質(zhì)量管理的重要手段.合格控制是質(zhì)量管理的要點.驗收程序規(guī)定先由承包商工作負(fù)責(zé)人員自檢，認(rèn)為合格后通知承包商驗收人員驗收，檢驗合格后通知點檢工程師驗收.很多時候只有點檢工程師在履行驗收職責(zé)，承包商一、二級驗收人員的驗收只是事后補簽字或隨便填寫名字.受工期的制約，一些非重要工作任務(wù)的驗收標(biāo)準(zhǔn)不得不降低，有時W/H 點都流于形式.

2.4 機(jī)組設(shè)備檢修進(jìn)度

目前該廠機(jī)組設(shè)備檢修一般按A/B/C/D 等級檢修的規(guī)定時間進(jìn)行，對承包商或自營維護(hù)部門的檢修進(jìn)度控制沒有很好的方法，對一些關(guān)鍵工序的進(jìn)度控制還不夠完善，導(dǎo)致機(jī)組檢修任務(wù)前松后緊，耗用的檢修時間長，基本上要在計劃時間上完成，有時甚至超出計劃時間，影響了電廠的經(jīng)濟(jì)效益.

2.4.1 檢修進(jìn)度計劃不夠完善

發(fā)電設(shè)備檢修進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)電廠發(fā)電設(shè)備檢修任務(wù)的內(nèi)容、工時和資源的要求、工序的要求、檢修任務(wù)間邏輯關(guān)系、涉及專業(yè)及實施狀態(tài)要求等因素進(jìn)行綜合分析后制定.該廠檢修計劃網(wǎng)絡(luò)圖比較粗略，項目工作分解結(jié)構(gòu)不夠細(xì)致，修改不便，同時各檢修承包商或自營部分檢修班組只有很粗略的檢修進(jìn)度計劃圖或干脆就沒有制定檢修計劃網(wǎng)絡(luò)圖，對檢修難以實現(xiàn)精細(xì)化管理和動態(tài)調(diào)整.

2.4.2 檢修前準(zhǔn)備工作不充分

檢修前由于檢修承包商的組織比較困難，電廠固定的檢修承包商很少，在停機(jī)前幾天才最終確定承包商的名單，導(dǎo)致部分檢修承包商介入較晚準(zhǔn)備不足，無法及時開展檢修工作.有些工作受配合工種制約也無法開工，其中最突出的是腳手架搭設(shè)，電廠檢修及維護(hù)腳手架都外包給某物業(yè)公司，除非承包商自帶腳手架工，否則由于某物業(yè)腳手架搭設(shè)工作人員欠缺，導(dǎo)致工作遲遲不能開展，嚴(yán)重影響檢修工期.

由于修前準(zhǔn)備工作延誤，致使承包商組織檢修普遍呈前松后緊的現(xiàn)象，后期雖加班加點趕進(jìn)度挽回不少損失，但最終仍有許多檢修任務(wù)馬馬虎虎.如某次3＃機(jī)組B 級檢修的出灰系統(tǒng)檢修，灰斗電除塵倉泵上部更換手動進(jìn)料預(yù)關(guān)閥工作未完成，造成倉泵進(jìn)料閥連接有一段管子存在問題，因為檢修工期的限制，只能馬馬虎虎處理或留待維護(hù)消缺時處理.

2.4.3 非關(guān)鍵工作進(jìn)度控制不力

發(fā)電設(shè)備檢修非關(guān)鍵路線上的工作任務(wù)具有一定的機(jī)動時間，且某些檢修工作任務(wù)時間非常寬裕，安排較靈活.具體工作實施時，先做哪項工作、后做哪項工作、什么時候做，是由承包商內(nèi)部組織檢修，協(xié)調(diào)人力、機(jī)具等資源.無論是電廠方還是承包商一般對檢修總體進(jìn)度關(guān)注多，從決策層到管理層、操作層都比較重視，投入精力較大，一旦進(jìn)度落后，可以及時調(diào)整保證如期完工，而對于非關(guān)鍵工作，各方面明顯關(guān)注程度不夠，投入的人力、物力及資源較少，因此容易發(fā)生未完成項或降低檢修質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況，給設(shè)備留下隱患，甚至影響檢修整體進(jìn)度.

2.4.4 檢修信息溝通共享困難

發(fā)電設(shè)備檢修是非常復(fù)雜且龐大的工程，交叉作業(yè)多、關(guān)聯(lián)檢修任務(wù)多.對于眾多檢修工作實際進(jìn)展的信息，眾多檢修承包商相互間并不能充分了解，而掌握最全面的是負(fù)責(zé)該系統(tǒng)設(shè)備的點檢工程師，如果這些信息沒有平臺與其他有關(guān)人員共享溝通，一旦承包商組織不力，點檢工程師疏忽或發(fā)現(xiàn)不及時，就會發(fā)生未完成項.或一旦某檢修承包商檢修進(jìn)度控制不力，對關(guān)聯(lián)的檢修任務(wù)造成影響，溝通不及時，會造成進(jìn)度延期，甚至?xí)绊懻麄€檢修進(jìn)度.

2.4.5 進(jìn)度與質(zhì)量控制不均衡

在發(fā)電設(shè)備檢修中盡可能地縮短檢修工期并提高檢修質(zhì)量，延長機(jī)組檢修間隔時間是發(fā)電企業(yè)檢修工作的主要發(fā)展趨勢.機(jī)組檢修是發(fā)電企業(yè)最繁忙緊張的工作，其質(zhì)量和工期與發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益緊密相關(guān)，追求質(zhì)量與追求進(jìn)度看似相互矛盾，但又是相輔相成的，關(guān)鍵是如何把握.首先，檢修進(jìn)度計劃的編制必須嚴(yán)格遵守安全性要求，使設(shè)備有序的停運、檢修和投運.其次，在編制進(jìn)度計劃時遵循質(zhì)量第一原則，當(dāng)工期與質(zhì)量間出現(xiàn)矛盾時，進(jìn)度計劃滿足“工期服從質(zhì)量原則”.發(fā)電設(shè)備在實際設(shè)備檢修中最易忽略過程控制，而單純地關(guān)注結(jié)果，因此往往發(fā)生因搶進(jìn)度而影響質(zhì)量的事件.

3 有待改進(jìn)的項目管理領(lǐng)域

3.1 完善發(fā)電設(shè)備檢修項目監(jiān)理管理

該廠機(jī)組檢修目前所采用的監(jiān)理，基本局限在質(zhì)量監(jiān)理，而且主要是對檢修文件的管理和控制，以及對檢修過程形成質(zhì)量的活動進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)理.發(fā)電設(shè)備檢修質(zhì)量監(jiān)理著重于規(guī)范檢修管理，驗證檢修質(zhì)量.監(jiān)理公司人員配置較少，熱控根本就沒有監(jiān)理工程師，同時監(jiān)理工程師基本上為退休返聘的電廠技術(shù)人員，年齡偏大，精力和知識接受能力主要靠經(jīng)驗.還有的監(jiān)理工程師，沒有移動通訊手段，對現(xiàn)場的W/H點的驗證無法及時聯(lián)系和進(jìn)行，影響檢修的進(jìn)程.同時，由于發(fā)電設(shè)備檢修質(zhì)量監(jiān)理尚在發(fā)展階段，在監(jiān)理組織管理、監(jiān)理人員資格確認(rèn)、監(jiān)理管理程序標(biāo)準(zhǔn)化方面均有所欠缺，發(fā)電設(shè)備檢修項目管理有關(guān)的知識監(jiān)理人員也掌握得不夠，無法更好地為機(jī)組檢修服務(wù).目前，監(jiān)理管理存在以下幾個方面的局限性：

（1）監(jiān)理公司介入發(fā)電設(shè)備檢修項目管理的階段過晚，基本活動時間段是在機(jī)組檢修的實施階段，沒有介入準(zhǔn)備階段的計劃管理，也沒有在檢修項目結(jié)束后的評價中出現(xiàn)，無法實現(xiàn)真正的全過程管理.

（2）監(jiān)理介入較晚，沒有形成有關(guān)《監(jiān)理實施細(xì)則》或監(jiān)理大綱等管理文件或程序，沒有去規(guī)定監(jiān)理的目標(biāo)、范圍和工作的依據(jù)、內(nèi)部規(guī)定制度、服務(wù)內(nèi)容、監(jiān)理工作方法及主要工作程序.沒有明確質(zhì)量控制、監(jiān)督和驗收各環(huán)節(jié)的方法和程序，導(dǎo)致機(jī)組檢修質(zhì)量監(jiān)督管理、控制無章可循.

（3）監(jiān)理公司目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，忽視對成本和進(jìn)度的管理，不能稱為全要素管理.

（4）監(jiān)理管理對監(jiān)理工程師的職責(zé)要求較高，而其由于身體精力、服務(wù)意識、經(jīng)驗、項目管理知識等不對等，導(dǎo)致監(jiān)理工程師不能切實履行職責(zé).

3.2 推廣應(yīng)用項目管理專業(yè)軟件

該廠設(shè)備檢修網(wǎng)絡(luò)圖均利用Excel軟件手工繪制進(jìn)行任務(wù)安排活動，檢修項目復(fù)雜規(guī)模大時就會力不從心.該廠機(jī)組檢修雖然用IT 技術(shù)輔助檢修管理，但I(xiàn)T 技術(shù)使用很不充分，檢修項目管理的部分工作還處于經(jīng)驗型管理階段.

機(jī)組檢修項目可考慮用項目管理軟件確定機(jī)組檢修工期，根據(jù)確定的人力資源、檢修費用等，利用Microsoft Project項目管理軟件的功能自動計算檢修工期或找出最佳檢修工期.在保證發(fā)電機(jī)組檢修安全和質(zhì)量的前提下，利用Microsoft Project管理檢修外包企業(yè)人力資源和檢修費用，即根據(jù)檢修項目進(jìn)度要求合理配置資源，以追求縮短工期、節(jié)約檢修費用的目的.

3.3 健全檢修承包商組織和選擇機(jī)制

發(fā)電設(shè)備檢修項目管理模式需要電廠、監(jiān)理公司及檢修承包商三方都具有自己的項目管理組織和管理程序、標(biāo)準(zhǔn)，但由于檢修承包商組織困難，為了能有人承擔(dān)檢修任務(wù)，導(dǎo)致一些管理水平差、技術(shù)力量薄弱的小檢修公司進(jìn)入機(jī)組檢修中，導(dǎo)致管理困難，嚴(yán)重的會導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度等方面的偏差，影響機(jī)組檢修目標(biāo)的實現(xiàn).

機(jī)組檢修項目管理中檢修外包未完全專業(yè)化，也未形成長期合作關(guān)系和雙贏關(guān)系，不利于進(jìn)一步提高檢修質(zhì)量、縮短檢修工期和降低檢修費用，也不利于提高檢修項目管理的效率.

為更有效地進(jìn)行機(jī)組檢修項目管理，需要在項目準(zhǔn)備階段做好檢修承包商的組織和選擇工作，檢修承包商是整個檢修項目工程的主力部隊，是工程成敗、質(zhì)量優(yōu)劣、進(jìn)度快慢的關(guān)鍵.因此，應(yīng)充分考慮投標(biāo)單位的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)能力、質(zhì)量保證能力、檢修施工機(jī)具等因素，用合理的評標(biāo)規(guī)則選擇最優(yōu)秀的檢修隊伍，真正實現(xiàn)強強組合，從根本上使設(shè)備檢修目標(biāo)得以保證.

3.4 加強機(jī)組檢修過程中檢修成本的控制

發(fā)電設(shè)備檢修項目管理已將成本意識滲入到整個過程，在固定的檢修費用下，充分進(jìn)行成本控制，縮短檢修工期.如通過激勵作用提高承包商的工作積極性，即關(guān)鍵節(jié)點完成提早，獎勵承包商費用等，將整個檢修工期各節(jié)點提前完成，通過剩余工期的控制和優(yōu)化，將機(jī)組檢修的檢修工期縮短.

看到成績的同時，也應(yīng)認(rèn)識到成本管理上仍做得不夠，如何更有效地使用各種檢修資源，進(jìn)一步縮短工期，控制或降低檢修成本，追求更大的經(jīng)濟(jì)效益.按以往經(jīng)驗，在具體做檢修項目時，人們面對成本、質(zhì)量和工期時常感到困惑，感覺它們之間是矛盾的.如要趕工期，就必須犧牲質(zhì)量增加成本等，很難做到平衡.項目管理對此提供了很好的解決辦法.EVM——掙值管理是項目管理獨創(chuàng)的工具.它非常巧妙地將檢修范圍、工期和成本有效地集成.通過掙值分析，將實際值與計劃值進(jìn)行比較是檢修項目控制的一種基本方法.VE——價值工程又是一個將工期、成本和質(zhì)量集成的方法.它的宗旨是通過對檢修對象的功能分析，以最低的總成本實現(xiàn)被檢修對象的功能，完成一個合理的質(zhì)量目標(biāo)［4］.總之，項目管理提供了很多有用的方法和工具，在實際檢修工作中如有效地應(yīng)用，既能提供滿意的檢修成果，也能圓滿實現(xiàn)項目目標(biāo).

4 結(jié)語

為持續(xù)改進(jìn)該廠發(fā)電設(shè)備檢修項目管理，需要進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，提高管理人員的相關(guān)項目管理知識和經(jīng)驗，加強該廠檢修管理和工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化，同時從軟硬件配備上提高該廠發(fā)電設(shè)備檢修項目管理的水平和績效.通過推行發(fā)電設(shè)備檢修項目管理，使電廠發(fā)電設(shè)備檢修管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、文檔化，保證檢修工作的連貫性.同時，發(fā)電設(shè)備檢修項目管理強調(diào)檢修工作質(zhì)量的PDCA 循環(huán)，進(jìn)度管理強調(diào)控制論控制循環(huán)，根據(jù)管理中的監(jiān)測結(jié)果不斷調(diào)整檢修計劃或檢修任務(wù)，不斷提高檢修管理水平，降低電廠總成本，發(fā)電設(shè)備檢修項目管理是大勢所趨.目前面對激烈的發(fā)電市場競爭，在裝備水平相差不大的情況下，各發(fā)電公司經(jīng)營與管理的策略對企業(yè)是否盈利起決定性作用.提高設(shè)備可靠性、優(yōu)化設(shè)備檢修周期、縮短檢修工期，努力考慮節(jié)省檢修成本，推行發(fā)電設(shè)備檢修項目管理是發(fā)展的基本方向.隨著對設(shè)備管理及發(fā)電成本關(guān)注度的提高，以及發(fā)電廠人力資源管理思想的變化，電廠對設(shè)備管理人才的要求將更高，電廠人力資源配置將更合理、更精干.

項目管理是一個系統(tǒng)工程，該廠發(fā)電設(shè)備檢修項目管理模式和實施取得了初步成效，但還有許多需要完善或研究的地方和環(huán)節(jié).在電廠的實際工作中，項目管理不僅局限于檢修工作，還可應(yīng)用到其他日常管理中.隨著形勢的變化和社會的發(fā)展，還會不斷出現(xiàn)新的問題需要進(jìn)一步研究解決，未來燃煤電廠只有靠高質(zhì)量的管理才能生存.

［1］白思俊.21世紀(jì)項目管理系列規(guī)劃教材——項目管理案例教程［M］.山西：希望出版社，2004.

［2］喬東.寫給管理者的項目管理書［M］.北京：人民郵電出版社，2009.

［3］堯國富.發(fā)電設(shè)備檢修項目管理［M］.北京：中國電力出版社.2009.

［4］許國平，錢偉.2009年浙江省電力發(fā)展論文集［C］.北京：中國電力出版社，2010.