趙林杰 沈平

1 沈陽大學(xué)（沈陽 110041） 2 中海石油(中國)有限公司天津分公司 （天津 300452）

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速、長期增長與發(fā)展，我國自成一體的海洋石油工業(yè)體系已經(jīng)基本形成，這些年來尤以中國海洋石油總公司為代表，其從較為單一的海上油氣田開采上游業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天一體化特點(diǎn)濃厚的上、中、下游業(yè)務(wù)齊備的國內(nèi)乃至在國際上也占有重要地位的大型石油公司；其海洋石油工程上、中、下游項目的科學(xué)化建設(shè)，在我國最終一體化海洋石油工業(yè)體系的形成過程中占據(jù)著重要環(huán)節(jié)地位，科學(xué)、有效的海洋石油工程項目管理對于我國海洋石油工業(yè)體系的進(jìn)一步完善及海洋石油工業(yè)的未來健康發(fā)展具有重要作用?？茖W(xué)、有效的海洋石油工程項目管理，離不開項目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用，因此非常有必要就我國目前的海洋石油工程項目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用問題作進(jìn)一步的深入研究與探討，旨在促進(jìn)我國海洋石油工程項目管理工作水平的提高。

1 海洋石油工程項目管理概述

本文所探討的“海洋石油工程項目管理”，主要是依據(jù)我國已有海洋石油公司、企業(yè)所開展的上、中、下游業(yè)務(wù)的各自實(shí)際特點(diǎn)，對所承擔(dān)的海洋石油工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效組織、協(xié)調(diào)和控制等活動的總和。我國海洋石油工程項目管理工作的重點(diǎn)，可以是海洋石油工程項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE 等“四大過程組”，也可以是海洋石油工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、HSE 和節(jié)能“五大過程組”，同時還可以是海洋石油工程涉及的“九大領(lǐng)域控制”，主要包括海洋石油工程項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險、HSE、范圍及工程項目建設(shè)過程中所需的原材料采購、人力資源管理和必要的溝通等。由于海洋石油工程項目本身特點(diǎn)和所參照的管理標(biāo)準(zhǔn)各不相同，不同海洋石油工程項目管理側(cè)重的內(nèi)容也會有所不同。因此，為了進(jìn)一步規(guī)范項目管理實(shí)踐，我國項目管理協(xié)會(PMI)就項目管理知識體系及其框架進(jìn)行了明確規(guī)定，即規(guī)定上述“九大領(lǐng)域控制”和“五大過程組”為標(biāo)準(zhǔn)的項目管理知識體系內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)。在海洋石油工程項目中，選擇合適的管理模式，在項目涉及的上、中、下游領(lǐng)域做到九大控制、五大過程組的科學(xué)管理，更有利于項目的成功。

2 海洋石油工程項目管理模式類型

目前，國內(nèi)外部分管理理念較為先進(jìn)的海洋石油工程企業(yè)，為了更好適應(yīng)世界范圍內(nèi)工程建設(shè)項目越來越明顯的一體化、大型化特點(diǎn)，特別是滿足大型海洋石油工程項目融資與風(fēng)險分散的需要，迫切需要選擇更為成熟的項目管理模式來實(shí)現(xiàn)工程項目的科學(xué)、有效管理。

2.1 傳統(tǒng)項目管理模式

所謂傳統(tǒng)項目管理模式，其主要是按著工程項目本身所固有的進(jìn)展、順序來定義“管理”，管理過程主要是按著項目的設(shè)計、采辦、施工、安裝、調(diào)試、投產(chǎn)、運(yùn)營、維護(hù)的固有順序有序開展，等前一個階段完成了，后一個階段才能啟動。在工程項目管理中使用傳統(tǒng)項目管理模式，一般在工程項目成功立項后，會由業(yè)主出面委托一家或者幾家專門從事該類工程項目設(shè)計的公司、企業(yè)就項目進(jìn)行必要的基礎(chǔ)與詳細(xì)設(shè)計，在完成項目詳細(xì)設(shè)計基礎(chǔ)上，開展施工單位招投標(biāo)工作，完成招投標(biāo)后會由中標(biāo)企業(yè)開始工程項目施工，同時施工過程中業(yè)主會委托第三方監(jiān)理單位來監(jiān)督施工過程，直至工程項目完成。

2.2 PMT＋EPC 總承包項目管理模式

PMT＋EPC 總承包項目管理模式，該模式有明顯的“承包”特點(diǎn)，即由業(yè)主來組建、聘請項目管理公司，我們這里稱為PMT，即業(yè)主確定由PMT 負(fù)責(zé)全部的項目管理工作；然后由PMT 出面代表業(yè)主來對工程項目的承包商進(jìn)行管理，承包商在這里我們稱為EPC。該模式下的項目管理工作過程，除上述由業(yè)主組建、聘請的PMT 負(fù)責(zé)管理整個工程項目外，業(yè)主同樣參與工程項目的管理。

2.3 PMC＋EPC 項目管理模式

PMC＋EPC 項目管理模式，該模式下整個工程項目管理工作全權(quán)由業(yè)主聘請的項目管理公司負(fù)責(zé)，處理管理層，在這里我們稱該類項目管理公司為PMC，由PMC 代替業(yè)主行使全部的項目管理職能，特別是行使對EPC 的管理。由于PMC 靈活性大，可以專門負(fù)責(zé)較為瑣碎的具體工作，這樣業(yè)主可以有更多精力關(guān)注重點(diǎn)問題，這樣業(yè)主和PMC 二者優(yōu)勢就都能得到發(fā)揮，業(yè)主在分享PMC 先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、使用PMC專業(yè)管理工具的同時又能避免投入太多的資金、設(shè)施，最重要的是把握住了項目管理的決策權(quán)、控制權(quán)。

2.4 EPCM 項目管理模式

EPCM 項目管理模式，該模式下的工程項目管理、工程建設(shè)工作完全由業(yè)主聘請的承包商(EPC)來做，開展正式的項目管理工作之前業(yè)主會與承包商(EPC)簽訂所謂的EPCM 合同，由承包商全權(quán)完成業(yè)主的項目管理工作；不僅是工程項目開始前的招投標(biāo)工作，還是工程項目具體的施工工作都由EPCM承包商全權(quán)負(fù)責(zé)；簡言之，EPCM 承包商完全替代了業(yè)主來行使本來司于業(yè)主的關(guān)于工程項目的一切工作。該種模式下，與業(yè)主有關(guān)的只有“決策”，為此EPCM 承包商需要定期向業(yè)主匯報與工程項目有關(guān)的工作。

3 海洋石油工程項目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用

海洋石油工程項目相對都較為“龐大”，這里的龐大不僅僅是說海洋石油工程項目的規(guī)模大、投資大，就工程項目管理所承擔(dān)的風(fēng)險來其同樣大。這就要求我們要慎重的選擇與應(yīng)用海洋石油工程項目管理模式。

3.1 海洋石油工程“上游項目”管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用

中國海洋石油總公司歷來承擔(dān)的海上石油工程項目規(guī)模都比較大，就“上游項目”而言其更多的采用EPCM總承包模式；這主要緣于上游資源比較豐富，公司專門的項目管理組織架構(gòu)出比較成熟，采用該種模式無論是在工作范圍還是在施工界面上都能有效降低業(yè)主和施工方的風(fēng)險。但是隨著承建石油工程項目數(shù)量的增加、所遇到情況的越來越復(fù)雜，特別是受到工程項目周期、資源和預(yù)算緊張等情況、問題的影響，也有越來越多的工程項目業(yè)主嘗試使用E+P+C 分標(biāo)段授標(biāo)、授權(quán)模式。

3.2 海洋石油工程“中、下游項目”管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用

對于海洋石油工程中、下游項目來說，在項目管理的管理層上多采用PMC 模式，即聘請專門的項目管理公司、企業(yè)負(fù)責(zé)工程項目日常管理，主要是一些一般的、瑣碎一些的工作，對于重要的工程項目管理層工作還是由業(yè)主負(fù)責(zé)；在具體執(zhí)行層上，依據(jù)項目管理工作性質(zhì)、實(shí)際情況等的不同，可以以分塊、靈活為原則，嘗試采用EPC、E+PC 或者E+P+C 等項目管理模式。以中國海洋石油總公司曾經(jīng)承擔(dān)的某個石油倉儲項目來說，鑒于項目管理啟動、組織階段的工作各項成本投入少、但又對整個項目成本影響較大的特點(diǎn)，特選擇PMC 作為管理層模式，E+PC 作為執(zhí)行層模式。

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