王銳釗

(陽泉煤業(yè)(集團)有限責(zé)任公司房地產(chǎn)開發(fā)公司，山西 陽泉 045000)

1 案例工程成本管理組織模式

某建筑面積2 萬m2房地產(chǎn)工程項目，預(yù)計建設(shè)10 棟20 層～31 層的住宅樓，預(yù)計總投資4 982 萬元，其中合同商榷價款為4 659 萬元，為了控制好工程的費用成本，從立項設(shè)計階段開始，直至竣工驗收，全程控制工程的成本。工程采用的成本管理組織模式，由業(yè)主委托設(shè)計單位、咨詢公司、監(jiān)理單位，并通過全過程的法務(wù)服務(wù)咨詢，分別以承包單位、供貨單位、分包單位作為成本管理輔助主體，控制工程每個環(huán)節(jié)的成本費用。

2 案例工程實施階段成本動態(tài)管理

2.1 立項階段管理

在項目立項階段，在本工程中，需要對結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)、平面等重點投資的項目進行成本指標的分解，以合理設(shè)置各種成本控制參數(shù)。結(jié)合本工程項目實際情況和建設(shè)單位項目成本控制要求，成本咨詢服務(wù)人員要分解成本指標，逐個分析成本指標能否滿足施工質(zhì)量、進度、安全等要求，譬如外墻施工所提供的成本范圍內(nèi)的混凝土、鋼筋等材料，能夠滿足外墻防滲、抗剪、抗壓、抗震等基本功能要求?？傊?，成本咨詢服務(wù)人員要憑借自身的專業(yè)優(yōu)勢，準確掌握工程的所有數(shù)據(jù)參數(shù)，確保成本指標與工程質(zhì)量、安全、進度等相匹配。

2.2 設(shè)計階段管理

限額設(shè)計是后期正式施工成本控制的前提，除了提供足夠的技術(shù)支持，使設(shè)計方案得以優(yōu)化，還能夠為后期施工工程成本管理奠定基礎(chǔ)。限額設(shè)計是在保證工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，盡可能控制成本費用，本工程采用限額設(shè)計的方法，需要分析設(shè)計方案中工程內(nèi)容，譬如結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)造型和平面布置等，了解這些工序的基本質(zhì)量要求和具體工期要求，以合理配置完成這些工序所需的材料、機械設(shè)備、工藝技術(shù)、人力資源等，最后將設(shè)計額度提交審核，保證設(shè)計方案得以不斷優(yōu)化。與此同時，在設(shè)計階段，需要委托專業(yè)的工程咨詢公司，全權(quán)統(tǒng)一負責(zé)成本管理工作。工程咨詢公司一方面要保持與設(shè)計單位的良好溝通，準確了解建設(shè)單位的設(shè)計要求，根據(jù)具體的設(shè)計指標，有的放矢地開展成本管理工作，另一方面是分析工程的初步設(shè)計概算，通過審核，將超標部分進行核減，重新設(shè)定概算投資，為建設(shè)單位節(jié)省工程資金。根據(jù)設(shè)計要求，咨詢公司與設(shè)計單位保持有效溝通交流，對設(shè)計概算提出了針對性的概算審核意見，原本設(shè)計報審概算5 600 萬元，業(yè)主委托咨詢公司在審定初設(shè)圖紙后，確定最終設(shè)計概算投資為5 093 萬元，減少了507 萬元的超標準資金。

2.3 招標階段管理

本工程招標階段成本管理，要求按照設(shè)計圖紙、招投標文件、工程量清單等，審查和分析投標單位的報價，并結(jié)合招標相關(guān)條款核算投標書，杜絕虛報、漏報等錯誤事項的出現(xiàn)。一方面是工程量編碼與招標文件的對比分析，尋求工程量清單增加或者減少時的結(jié)算項目內(nèi)容，以便控制變更項目的報價，防止出現(xiàn)不平衡報價。在此筆者建議對比和分析投標人的報價，在出具詳細清標報告的基礎(chǔ)上，深入開展合同前清標工作，以減少結(jié)算階段的成本爭議，這是整個工程成本管理工作的關(guān)鍵步驟。另一方面是招標控制價的審查，以招標成果文件、編審文件、計算書和其他技術(shù)材料等為依據(jù)，同時公布招標控制價和招標文件，以便監(jiān)督招標人投標的情況。在招標人報送招標控制價之后，相關(guān)機構(gòu)查驗是否符合規(guī)范要求，尤其是工程量清單和招標控制價。如有工程數(shù)量異議，則可提出疑問，經(jīng)證實疑問正確，在投標截止前會將工程數(shù)量改動的結(jié)果通知全部投標人，直至工程量清單與全部投標人一致。

2.4 施工階段管理

施工階段是整個工程成本控制的關(guān)鍵階段，按照案例工程施工的具體情況，要求將成本控制在概算控制價范圍內(nèi)，并在合同中約定合理的浮動范圍，確保實際發(fā)生費用在計劃投資之內(nèi)。其跟蹤控制分為兩個步驟:一方面工程計量與支付的跟蹤控制，根據(jù)合同約定的計量和支付條款，按時支付工程預(yù)付款，并從工程進度款中抵扣，本工程在計量過程中，發(fā)現(xiàn)工程量清單存在漏項和工程計算偏差問題，經(jīng)分析，發(fā)現(xiàn)主要是因為局部工程變更后，導(dǎo)致工程量出現(xiàn)增減，而在計量時忽視了增加部分，于是按照施工單位在合同條款義務(wù)范圍內(nèi)，計算實際完成的工程量。與此同時，在提交進度款申請、進度款審批支持材料后，委托咨詢單位審核，確認了包括“周期內(nèi)已完工價款”“累計完工價款”“累計支付價款”“周期內(nèi)已完工計日工金額”“應(yīng)增減變更金額”“應(yīng)增減索賠金額”等進度支付申請內(nèi)容，然后由審核節(jié)點工程價款結(jié)算書，基本確定工程量真實和合法。另一方面是跟蹤控制設(shè)計變更申報、實施與調(diào)整，包括業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位，均可以提出工程變更的合理建議，本工程要求以書面申請的方式，羅列出詳細的變更理由、內(nèi)容和預(yù)估成本等，以及附帶相關(guān)資料，按照規(guī)范的程序申報，在審批設(shè)計變更后，委托監(jiān)理單位下達變更命令和監(jiān)督施工單位實施。

2.5 交付使用階段管理

交付使用階段，對成本跟蹤控制的重點是工程的對量。一般情況下，認為工程量計算主體的立場不同，其計算結(jié)果也將大相徑庭，在本工程中，除了聘請咨詢單位審計，還協(xié)同咨詢單位對賬，目的是得出最為精確的工程量，便于工程成本的有效控制，這也是工程對量的目標?？紤]到工程對量過程比較繁瑣，因此本工程的對量工作，綜合利用手工對量與軟件對量兩種方式，前一種對量方式清晰易懂，但由于重新匯總統(tǒng)計時效率太低，可能會影響對賬工期，因此需要同時利用軟件對量的方式，由咨詢方將文件匯總拷貝給施工單位，讓施工單位確認文件是否有問題，然后以書面形式集中反饋給業(yè)主單位，在下次對賬時，可結(jié)合實情進行增加、減少或者修改，將誤差率控制在1.5%以內(nèi)，減少不必要的審計風(fēng)險。

2.6 結(jié)算階段管理

本工程結(jié)算階段，對工程成本的跟蹤控制，同樣需要委托成本咨詢單位，在了解和熟悉當(dāng)?shù)毓こ潭~、政策、法規(guī)的基礎(chǔ)上，綜合業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位的情況，明確工程的類別、規(guī)模、總包情況、分包情況、招標情況、投標情況、承建方式、監(jiān)理情況、進度款支付情況等，同時在業(yè)主確認施工單位提交的竣工結(jié)算書、圖紙等資料之后，協(xié)同咨詢單位全方位審查這些資料的合法性和合理性，以此明確具體的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標準、優(yōu)惠承諾等。本工程結(jié)算階段，實施成本的量化跟蹤控制，期間進行合同條款核對，認真研究是否存在有損各方利益的漏洞和不明之處，進而檢查隱蔽工程的驗收記錄和落實設(shè)計變更簽證等，基本確定工程量與竣工圖一致，而重大設(shè)計變更均有審批部門的審批，因此可列入結(jié)算范疇。

3 結(jié)語

文章通過研究，基本明確了案例建筑工程成本全過程跟蹤控制的方法，提煉出立項階段跟蹤控制、設(shè)計階段跟蹤控制、招標階段跟蹤控制、交付使用階段跟蹤控制、施工階段跟蹤控制、結(jié)算階段跟蹤控制成本管理建議，但鑒于不同建筑工程成本管理條件和要求的差異性，以上方法在其他工程中應(yīng)用時，還需要結(jié)合實際工程的主客觀情況，予以靈活地參考借鑒。

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