文‖吉姆·懷特赫斯特

傳統(tǒng)的績效評(píng)估過時(shí)了

文‖吉姆·懷特赫斯特

如果績效測評(píng)系統(tǒng)不鼓勵(lì)你的同事追求創(chuàng)新性理念——可能該重啟了

各種組織一直以來都在努力精確地測評(píng)個(gè)人績效。典型方法是通過一個(gè)矩陣來評(píng)估個(gè)人績效,這個(gè)矩陣能記錄一項(xiàng)任務(wù)是否完成以及完成此項(xiàng)任務(wù)的產(chǎn)出情況。提出或收到過績效評(píng)價(jià)的人都知道,這種程序可以非常主觀,即使在最信奉矩陣的組織中也是如此。

紅帽子軟件開發(fā)多種開源軟件,與Linux和OpenStack等企業(yè)合作,那么如何評(píng)估某人對(duì)一個(gè)團(tuán)體的貢獻(xiàn)？顯然傳統(tǒng)的績效評(píng)估不適合我們。我們需要團(tuán)體的其他成員建立影響力和信任感,但是那樣做可能沒有直接貢獻(xiàn)產(chǎn)出或結(jié)果,所以也不易追蹤與評(píng)估。

傳統(tǒng)的績效評(píng)估很可能破壞一個(gè)公司的靈活性,導(dǎo)致錯(cuò)過機(jī)會(huì)。當(dāng)競爭性格局已經(jīng)改變,從而個(gè)人目標(biāo)不再有意義時(shí),他們的績效評(píng)級(jí)卻還是基于這些目標(biāo),那并不能激發(fā)創(chuàng)新。

因此紅帽子開發(fā)了一個(gè)績效測評(píng),這種方法更簡單更靈活,也不會(huì)限制縮小績效測評(píng)范圍。

首先,談到角色的責(zé)任和期望時(shí),最關(guān)鍵的是確定團(tuán)體和他們的經(jīng)理人意見一致。當(dāng)人們明確什么是重要的時(shí)候,可設(shè)定個(gè)人目標(biāo),以達(dá)成公司使命與戰(zhàn)略。通常會(huì)鼓勵(lì)一種有規(guī)則的進(jìn)入程序,以確定經(jīng)理人和其團(tuán)隊(duì)同步。然后,最好的辦法是使經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)決定發(fā)生的頻率。一些每周發(fā)生,其他每月或每季度發(fā)生一次。

第二,經(jīng)理人重視機(jī)會(huì),而不是計(jì)分。團(tuán)隊(duì)成員都是非常聰明熱情的人,他們并不希望依賴于一個(gè)數(shù)字或字母等級(jí),管理者應(yīng)該注重開發(fā)他們的能量,增強(qiáng)他們的能力。所以,建議經(jīng)理人全年進(jìn)行持續(xù)、實(shí)時(shí)的反饋,把年度總結(jié)作為回顧完成每項(xiàng)任務(wù)的機(jī)會(huì)。不要像其他公司一樣,經(jīng)理人把員工歸位于一個(gè)鐘形曲線,具有從低到高績效的最大數(shù)字。反之,要告訴他們,同時(shí)注意績效和潛在機(jī)會(huì),以達(dá)到增長和發(fā)展的目的。

當(dāng)然,同事和團(tuán)體非正式地評(píng)估員工的績效也可以作為參考。這是他們的聲譽(yù)以及別人的看法。其結(jié)果不是“向上管理”做得好而取得領(lǐng)導(dǎo)的好評(píng),而是全體員工整體對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

談到晉升,加薪和獎(jiǎng)金,不建議強(qiáng)迫經(jīng)理人使用優(yōu)勢矩陣或嚴(yán)格的公式。應(yīng)該允許他們靈活決定適合員工的方式。這意味著經(jīng)理人不需要進(jìn)入不精確的評(píng)級(jí)去“挑戰(zhàn)制度”,這種問題在其他公司很常見。

傳統(tǒng)的回報(bào)績效的方法是提升至管理層。這通常會(huì)制造一批效率低下且悠閑的經(jīng)理人隊(duì)伍。除了“職業(yè)發(fā)展生涯”之外,管理層還需要面對(duì)“職業(yè)成就生涯”的概念。在紅帽子組織中,有一些最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人沒有頭銜,甚至也沒有下屬員工。他們是專家級(jí)別的個(gè)人貢獻(xiàn)者,通過他們的貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力思維幫助選擇公司發(fā)展方向和紅帽子和關(guān)鍵的開源團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先選擇。

一個(gè)典型例子是馬瑞·杜飛,一名用戶界面設(shè)計(jì)師。當(dāng)馬瑞為紅帽子核心的企業(yè)Linux產(chǎn)品做出突出貢獻(xiàn)時(shí),她還贏得了公司上下主角的名聲。正因?yàn)樯鲜鲴R瑞·杜飛的影響力,使得紅帽子的執(zhí)行副總裁和首席人力資源官與其討論準(zhǔn)備開展的項(xiàng)目。換句話說,公司高層直接征求基層一線員工對(duì)于公司相當(dāng)重要的決策征求意見,僅僅因?yàn)镠R知道,用戶界面設(shè)計(jì)師馬瑞基于她在公司上下的影響力,可以達(dá)成或者破壞最終決策的成功。傳統(tǒng)的績效評(píng)級(jí)絕對(duì)不會(huì)捕捉到馬瑞在我們組織和參與團(tuán)體內(nèi)部的影響力。即使是從她身邊同事或經(jīng)理的360度測評(píng)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能足夠體現(xiàn)馬瑞的影響力。紅帽子的每一個(gè)人都知道馬瑞,因?yàn)樗呢暙I(xiàn)影響了公司的許多領(lǐng)域。

如果你的績效測評(píng)系統(tǒng)不能使經(jīng)理人辨認(rèn)并匯報(bào)像馬瑞這樣的員工,或者不鼓勵(lì)你的同事追求創(chuàng)新性理念——可能該重啟了。

吉姆·懷特赫斯特是紅帽子軟件（RedHat）總裁和CEO,著有《開放性組織》。