王健林的治理棋局

嚴(yán)學(xué)鋒

“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我本身也是很有現(xiàn)代意識的，將來不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以?！币延?0歲的萬達集團董事長王健林，有著相對開明的企業(yè)傳承觀，在他看來，最好的公司治理模式是有大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊。不過，在創(chuàng)始人逐漸考慮淡出期間，構(gòu)建真正適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的強勢董事會，并不容易。

從國企高管到100%控股

從商起點是國企高管的王健林，通過長時間“折騰”，成為絕對大股東。

王健林生于1954年，1970年入伍，1986年轉(zhuǎn)業(yè)后任大連市西崗區(qū)政府辦公室主任。區(qū)屬大連市西崗住宅開發(fā)公司瀕臨破產(chǎn)之際，區(qū)政府在內(nèi)部發(fā)出“英雄帖”，1989年，認(rèn)為“在機關(guān)就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思”的王健林站了出來，就職一把手即總經(jīng)理。這家區(qū)屬企業(yè)當(dāng)年就實現(xiàn)了不錯的盈利，獲區(qū)政府獎勵15萬元。不過，他遭遇了國企的體制機制問題，比如身為總經(jīng)理無用人權(quán)。

1991年，國家體改委和大連市體改委在大連選擇三家先進企業(yè)作為東三省的首批股份制試點企業(yè)。王健林申請后獲得機會，次年公司改制成大連萬達集團股份有限公司，員工持股20%，國資仍是大股東。2002年王健林開始私有化，2004年國有股徹底退出，次年清退職工股。到2008年，王健林100%持股。

除了在萬達集團層面絕對控股，重要子公司層面，王健林同樣如此。如，萬達持股旗艦萬達商業(yè)地產(chǎn)51.07%，王健林持7.93%，合計59%;王健林間接持股萬達院線60.71%;2012年萬達26億美元收購AMC，后者次年上市后萬達持股79%。這樣看來，王健林偏好絕對控股，而中國企業(yè)大佬中，任正非、馬云長期是小股東，馬化騰是二股東，李彥宏是持股20%左右的第一大股東;起點是國企的大佬中，柳傳志、詹純新、譚旭光均是小股東。

職業(yè)經(jīng)理人可能接班

絕對控股模式下，家族成員眾多的王健林沒有走傳統(tǒng)的家族企業(yè)治理模式，而是力推職業(yè)經(jīng)理人制度。

首先是隔離家族成員，客觀上這利于完善職業(yè)經(jīng)理人制度。王健林的親屬無人在萬達工作。他說：“這真的很難，因為我是個重感情的人。有時候，我只能送錢給親戚，讓他們另做生意，但有一條，絕不能與萬達有業(yè)務(wù)聯(lián)系?！彼湾X比如：其分別以1元的價格轉(zhuǎn)讓給4個親兄弟萬達院線300萬股，目前市值超億元。至于萬達董事王思聰，不負(fù)責(zé)具體事務(wù)，按王健林的說法是“只是在集團掛了個名”。他給王思聰5億元，成立了一家PE，是為主業(yè)。

管理團隊完全職業(yè)化。集團層面，最近5年來王健林任職董事長，不再兼任總裁，不管具體事務(wù)，“現(xiàn)在不是事無巨細(xì)都管，去做一些定價，去簽字什么的。我現(xiàn)在的任務(wù)就是去設(shè)計創(chuàng)新產(chǎn)品，跟集團內(nèi)幾個研究院一起工作”;職業(yè)經(jīng)理人任總裁，副總裁團隊逾10人。子公司層面，王健林家族不任職，團隊完全是職業(yè)經(jīng)理人，數(shù)量龐大。

王健林稱，自己從萬達的發(fā)展深深體會到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。萬達的理念是視人才為第一資本。按王健林的說法，萬達員工收入水平對應(yīng)所在行業(yè)，在中國企業(yè)中絕對領(lǐng)先，萬達高管不僅收入高，總經(jīng)理以上高管還有股票期權(quán)。例如，AMC管理層缺乏激勵機制，萬達接手后宣布長期投資，對管理層進行中長期激勵，公司迅速扭虧為盈、上市。董事長丁本錫為首的管理層合計持股萬達商業(yè)地產(chǎn)3.58%，市值超60億港元，其中丁本錫持股市值超20億港元。

經(jīng)濟激勵之外，職業(yè)經(jīng)理人的成長空間不小，團隊相對穩(wěn)定。丁本錫2001年加入萬達，2012年出任總裁。張霖生于1972年，2000年加入萬達，現(xiàn)為萬達董事、萬達院線董事長、AMC董事長。齊界2000年加入萬達，現(xiàn)為萬達董事、萬達院線總裁。尹海1993年加入萬達，現(xiàn)為董事、副總裁。萬達的高管團隊比較穩(wěn)定：2006—2010年高管平均離職率6.2%，離職的人相當(dāng)部分是被辭退，離職高管中80%是在入職1年內(nèi)離職，入職3年以上的離職率1.2%。相應(yīng)的，不少核心高管入職時間很長，超過10年。不僅如此，職業(yè)經(jīng)理人的成長沒有天花板，甚至可能接班王健林。

早在2005年，王健林51歲時表示，“守業(yè)最重要的是選擇接班人，是在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)接班人究竟是誰，我們現(xiàn)在有4個副總裁，將來去發(fā)現(xiàn)誰適合就給誰”。2012年，王健林將兒子、副總同時列為接班人候選，“我的孩子還小，才24歲，能否接班要看他的本事，我至少再看5—8年，他有能力能夠被大家接受，他就接班，沒有能力不能被大家接受，他就不能接班，我就用職業(yè)經(jīng)理人團隊操作這個公司，他只是其中一個股東，享有他的資本分配就行了”。

打造職業(yè)經(jīng)理人團隊、經(jīng)理人掌權(quán)，該如何有效管人？萬達管理制度的指導(dǎo)思想是：靠制度管人，不靠人管人。其制度設(shè)計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。王健林稱，“萬達建立了完善的制度體系，現(xiàn)在每兩年修訂一次制度。制度修訂是萬達的大事，從我開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月。”2014版制度共52萬字。萬達曾有一個分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。王健林稱，“盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報告這件事，我們馬上啟動內(nèi)部調(diào)查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰?！?/p>

強勢董事會是道坎

如今的萬達已是超級大企業(yè)：2014年收入同比增長30%至2424.8億元，年底總資產(chǎn)5341億元，增長34.5%;旗下上市公司遍及A股、港股、美股。打江山階段已過、掌門人近退休之際，非?，F(xiàn)實的問題是，如何健康可持續(xù)發(fā)展，即做好“守業(yè)”。

王健林認(rèn)為，將來不一定兒子接班，“職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以”。

擁有強勢的大股東，確實是造就強勢董事會的其中一個途徑。長期以來，王健林絕對控股萬達，其作風(fēng)相對強勢，由是萬達董事會容易強勢，但本質(zhì)上可能是董事長個人而非董事會的強勢。目前萬達的董事會里，王健林為董事長，王思聰及眾多職業(yè)經(jīng)理人為董事。萬達股權(quán)集中在王健林父子，職業(yè)經(jīng)理人均不持股（由于缺乏持股，職業(yè)經(jīng)理人出任董事后，履職動力可能不足）;若王健林離開，董事會恐怕難強勢。僅以100%持股的身份維持強勢董事會，難言健康、難以持續(xù)?？梢钥紤]的是，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，如萬達整體上市并引入一定力度的高管團隊持股，助力董事會建設(shè)。如選擇集團層面純粹是控股公司，則需進一步優(yōu)化子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，做強董事會。

這個完善治理的過程挑戰(zhàn)很大。在這方面，美的集團是個可以借鑒的案例。美的整體上市，讓公司更透明、規(guī)范，受到更嚴(yán)厲的監(jiān)管;高管團隊持股較多、有重要的外部投資者，對控股股東形成一定制衡，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對優(yōu)越;大股東何享健只派出兒子占一個非執(zhí)行董事席位，同時對內(nèi)部人形成有力威懾;內(nèi)部培養(yǎng)、已得到充分驗證、持股2.17%市值逾20億元的職業(yè)經(jīng)理人方洪波任董事長兼CEO;內(nèi)部培養(yǎng)、持股不少的數(shù)名職業(yè)經(jīng)理人任執(zhí)行董事——有助于形成大股東（出任非執(zhí)行董事）+強勢董事會+優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的治理模式。

大股東+強勢董事會+優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人團隊沒真正健全之前，王健林的治理棋局難言收官。