王雨豪

1997年以前，是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”；把團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員按2/7/1的比例分為三個(gè)層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)和鼓勵(lì)，讓他們上升至最優(yōu)秀的20%人當(dāng)中，最差的10%員工走人，絕不把時(shí)間和精力耗在這10%的人身上，這三個(gè)層次始終都是保持動(dòng)態(tài)，隨時(shí)更換人員。

但在喬布斯回歸蘋(píng)果后，他所說(shuō)的兩句話和做的一件事，影響了后來(lái)的思維、思潮和管理方法。他的兩句話是“think different（不同凡想）”與“要么杰作、要么垃圾”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀。

今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來(lái)詮釋?zhuān)拍芡猓唤裉煳覀儾孪肴祟?lèi)的思維正在透明化，引子不過(guò)那個(gè)半透明的Mac；今天引流潮流的企業(yè)在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么垃圾，不杰出必須走人。

2013年中，據(jù)說(shuō)雷軍給光景不好的凡客開(kāi)了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專(zhuān)心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒(méi)必要做多。藥方背后的邏輯大家都懂：時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，實(shí)現(xiàn)良好用戶體驗(yàn)，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過(guò)程宛如病毒傳播，最后取得的成績(jī)，令人炫目。

今年，麥當(dāng)勞宣布其首席營(yíng)運(yùn)官（COO）Tim Fenton將在10月份退休，而接下來(lái)一個(gè)消息是麥當(dāng)勞宣布不會(huì)再任命新的COO，徹底取消了這個(gè)職位。去COO，去管理層，追求扁平化……因此，很多專(zhuān)業(yè)人士都在建議“干掉中層”

那么，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理到底應(yīng)該何去何從？

一、傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達(dá)，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運(yùn)用而逐漸被取代。

二、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)要像朝鮮人民軍，兵種清晰，層級(jí)分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅或團(tuán)為主；而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)要像美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級(jí)扁平化，以特種部隊(duì)為主，縱觀美軍最近幾年的行動(dòng)，都是由五角大樓直接指揮特種部隊(duì)完成的。

三、也就是說(shuō)，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個(gè)純管理者變成特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，由于變化快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

沿著這條路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，也有可能兩層化，那么管理者必然被領(lǐng)導(dǎo)者取代，新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力。

而創(chuàng)業(yè)家，創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工管理；管理外部化“透明化”（讓用戶廣泛參與）；游戲化管理（人人都是游戲的一分子）。

好吧，這個(gè)時(shí)代你擁有了更大的能量和權(quán)力，你知道，打造一個(gè)偉大的公司只需要55個(gè)人就夠了（WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美金的價(jià)值）！

最后再說(shuō)一句話：營(yíng)銷(xiāo)很重要，商業(yè)模式比營(yíng)銷(xiāo)重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但頂尖人物才是最重要的！