丁雪峰

2014年5月，習(xí)近平總書記在河南考察時(shí)第一次提及“新常態(tài)”一詞。在剛剛結(jié)束的全國兩會(huì)上，“新常態(tài)”也成為與會(huì)代表、委員以及主流媒體熱議的焦點(diǎn)之一。

舊的常態(tài)靠投資、出口，而新的常態(tài)將體現(xiàn)在投資、消費(fèi)、創(chuàng)新等方面?！靶鲁B(tài)”意味著要將高速增長的GDP水平調(diào)整到7%左右;“新常態(tài)”意味著企業(yè)生存環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境、成功要素以及企業(yè)核心競爭力等都發(fā)生新的變化，也意味著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方式、管理策略等都需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在新常態(tài)下，作為前沿管理課題的雇主品牌管理，也將面臨更加激烈的競爭和挑戰(zhàn)。

高端人才競爭將更加激烈

新常態(tài)下，本土人力資源管理環(huán)境將面臨兩大挑戰(zhàn)：

●人才紅利能否順利接棒

截至2014年末，我國勞動(dòng)年齡人口約9.2億，但每年退出勞動(dòng)力市場的人口與新進(jìn)入勞動(dòng)力市場的人口之間的差距卻在逐漸增大。根據(jù)2013年國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，2012年我國15歲至59歲的勞動(dòng)年齡人口在相當(dāng)長時(shí)期里首次出現(xiàn)了絕對(duì)下降，比上年減少345萬人，這意味著我國的人口紅利趨于消失。

人口紅利是支撐過去30多年來中國經(jīng)濟(jì)高速增長的重要力量，其逐漸消退的趨勢(shì)近年來愈發(fā)明顯。但從另一個(gè)角度看，人口紅利的消失也有積極影響，比如勞動(dòng)年齡人口的減少會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)力市場供求關(guān)系的變化，有利于國民財(cái)富的分配向著有利于勞動(dòng)者的方向傾斜，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也會(huì)倒逼經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，從依靠人力投入轉(zhuǎn)向依靠創(chuàng)新、依靠效率提升來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

在新常態(tài)下，過去傳統(tǒng)低質(zhì)量的人口紅利正在消失，通過科技發(fā)展和人力資本投入，第二輪高質(zhì)量的人口紅利或?qū)⒊霈F(xiàn)，即以自主創(chuàng)新和高質(zhì)量人才為主的人才紅利。2014年10月，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在漢堡出席中歐論壇漢堡峰會(huì)第六屆會(huì)議時(shí)提出：讓每個(gè)

人都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)成就事業(yè)、精彩人生的夢(mèng)想，這可以把我們的“人口紅利”轉(zhuǎn)為“人才紅利”。因此，進(jìn)行人力資本的投資和積累，推動(dòng)人口質(zhì)量的提升，培養(yǎng)開發(fā)高端人才的數(shù)量和質(zhì)量，將成為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的關(guān)鍵。

●高端人才的保留和爭奪難題

隨著人才戰(zhàn)爭的加劇和人口紅利的消退，越來越多的企業(yè)感受到人才難求的壓力。對(duì)于企業(yè)來講，一流人才永遠(yuǎn)都是稀缺資源，吸引優(yōu)秀人才已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重中之重。新常態(tài)意味著企業(yè)暴利時(shí)代的終結(jié)和微利時(shí)代的到來，企業(yè)必然會(huì)通過縮減各方面開支壓縮成本支出，人力資源方面的投入也會(huì)相應(yīng)減少。因此，企業(yè)的薪酬漲幅將進(jìn)一步放緩，企業(yè)內(nèi)部薪酬的差距甚至?xí)饾u縮小，而伴隨著企業(yè)靠增加薪酬來吸引人才經(jīng)濟(jì)實(shí)力的降低，對(duì)高端人才的吸引和保留將具有更大的挑戰(zhàn)性。

雇主品牌上升為企業(yè)主要戰(zhàn)略

英國資深管理專家賽蒙巴洛與倫敦商學(xué)院提姆安博拉教授最早于20世紀(jì)90年代初提出雇主品牌概念，他們將營銷學(xué)中的“產(chǎn)品品牌”概念應(yīng)用到人力資源管理領(lǐng)域，號(hào)召企業(yè)運(yùn)用市場學(xué)的方法，在人力資源市場上找到自身定位，在目標(biāo)群體中建立獨(dú)特的雇主形象，從而更好地吸引、激勵(lì)和挽留最優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢(shì)。

雇主品牌是將市場營銷理念與人力資源管理理念相結(jié)合，以企業(yè)的目標(biāo)員工（Target Employee）（包括潛在的目標(biāo)員工和現(xiàn)有的目標(biāo)員工）為對(duì)象，推行貫穿于人力資源管理活動(dòng)始終的、持續(xù)的人力資源管理改進(jìn)舉措和品牌形象宣傳活動(dòng)，由此達(dá)到提高員工滿意度、吸引優(yōu)秀人才、降低人力資源管理成本、增強(qiáng)企業(yè)人才競爭優(yōu)勢(shì)，建立起對(duì)股東、社會(huì)、員工有價(jià)值的具有信譽(yù)度、美譽(yù)度、知名度、忠誠度的人力資源企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理為企業(yè)績效和可持續(xù)發(fā)展服務(wù)的目的。

新常態(tài)下，隨著高端人才爭奪加劇，創(chuàng)立并保持優(yōu)秀雇主名牌形象將是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)疲軟期吸引高端人才的重要舉措，也是贏得持久性競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，雇主品牌管理將成為很多企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略變革的方向并提升為企業(yè)的主要戰(zhàn)略，而系統(tǒng)、完善的管理體系是公平性和激勵(lì)性的基本保障。企業(yè)需要擁有深厚的管理功底，否則打造出的“雇主品牌”只能是空中樓閣。

但是，并非所有企業(yè)都需要雇主品牌戰(zhàn)略。良好的經(jīng)營狀況是建設(shè)雇主品牌的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。職業(yè)發(fā)展、薪酬回報(bào)、培訓(xùn)體系、福利待遇的支出對(duì)于實(shí)力較弱的企業(yè)將是沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。對(duì)于那些人工成本低、人員流動(dòng)快的企業(yè)，他們面臨的首要問題是生存與發(fā)展，而雇主品牌與其人力資源戰(zhàn)略相悖，因此短期內(nèi)也不需要建設(shè)雇主品牌。

雇主品牌與人才管理的應(yīng)對(duì)策略

在競爭激烈的人力資源市場上，企業(yè)吸引人才手段的同質(zhì)化與人才本身的個(gè)性化及其自身需求的多樣化形成了鮮明的矛盾。企業(yè)大多以薪酬待遇、福利制度、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、溝通交流、員工培訓(xùn)等內(nèi)部管理制度和方法的改進(jìn)，作為雇主品牌管理的主要內(nèi)容。其實(shí)這些做法普遍存在誤區(qū)，即把改進(jìn)人力資源管理看做是塑造品牌，其結(jié)果只會(huì)是千篇一律，雖然可以提升內(nèi)部管理品質(zhì)，卻無法塑造具有獨(dú)特競爭力的品牌優(yōu)勢(shì)。在雇主品牌與人才管理方面，企業(yè)可采取以下策略應(yīng)對(duì)新常態(tài)的挑戰(zhàn)：

●對(duì)雇主品牌進(jìn)行再定位

戰(zhàn)略定成敗，管理分盈虧。打造雇主品牌，首要任務(wù)是根據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)，對(duì)雇主品牌進(jìn)行再定位。富有個(gè)性特色的雇主品牌戰(zhàn)略定位，將在吸引力及吸引方式上獨(dú)樹一幟，從而使企業(yè)在目標(biāo)人才心目中取得不可替代的位置，幫助企業(yè)吸引和保留大批人才。

定位，即確定某一事物在一定環(huán)境中的位置。打造雇主品牌，先要找準(zhǔn)自己的位置。先根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略來定位，然后據(jù)此細(xì)分企業(yè)雇主品牌在人力資源市場中的競爭范圍和人才爭奪目標(biāo)，確定企業(yè)雇主品牌的理念，在這個(gè)過程中企業(yè)自身需要明確四個(gè)問題：

1.企業(yè)需要什么樣的雇員？

2.企業(yè)能為雇員提供哪些福利待遇？

3.企業(yè)能為雇員工作提供哪些條件？

4.企業(yè)能為雇員的個(gè)人發(fā)展做些什么？

在雇主品牌的定位中，比較成功的范例有很多，比如美國西南航空的“自由從我開始”、強(qiáng)生的“盡享不同”、萬科的“專業(yè)追求，永無止境”等。不同類型的企業(yè)，對(duì)不同類型的員工，所提供的工作體驗(yàn)和承諾也不盡相同。如果將企業(yè)定位為成功人士的培養(yǎng)者，在雇主品牌宣傳中就主要向具有相似特質(zhì)的潛在員工做出相應(yīng)承諾;如果將企業(yè)定位為能夠?yàn)閱T工提供激動(dòng)人心的新體驗(yàn)，在雇主品牌宣傳中就需要向員工展示這個(gè)能夠施展個(gè)性的平臺(tái)。

●構(gòu)建、規(guī)范管理系統(tǒng)

對(duì)于立志建立最佳雇主品牌的企業(yè)來說，“以人為本”不能僅停留在口號(hào)上，而應(yīng)該成為企業(yè)切實(shí)信奉的基本原則。打造雇主品牌，就要遵循以人為本原則，根據(jù)企業(yè)雇主品牌定位，調(diào)整和完善內(nèi)部管理，形成規(guī)范、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)。

新常態(tài)下，人力資源要根據(jù)雇主品牌定位優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，調(diào)整理念和政策。通過優(yōu)化激勵(lì)、評(píng)價(jià)、任用等制度，激發(fā)員工隊(duì)伍的活力。管理者首先必須履行對(duì)員工的社會(huì)責(zé)任，保障員工的基本權(quán)利，建立和諧的勞資關(guān)系。在工作環(huán)境和工作條件方面，確保工作場所符合安全與健康標(biāo)準(zhǔn)，保障員工的身心健康;在員工雇傭和配置環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在貫徹公平、公開、公正原則的基礎(chǔ)上，適當(dāng)照顧殘

疾人、女性、少數(shù)民族勞動(dòng)者、下崗職工等特殊人群的就業(yè);在培訓(xùn)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工提供足夠的培訓(xùn)與開發(fā)的機(jī)會(huì)，使員工始終保持較強(qiáng)的就業(yè)能力;在解雇與裁員方面，企業(yè)應(yīng)盡可能多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，減少解雇與裁員對(duì)員工產(chǎn)生的沖擊;在工作與生活的平衡方面，制訂員工幫助計(jì)劃（EAP），在一定范圍內(nèi)協(xié)助員工解決各種對(duì)工作造成影響的問題;在組織架構(gòu)方面，創(chuàng)新企業(yè)的組織模式，包括建立扁平化的組織，實(shí)行扁平化的流程，去中心化，去權(quán)威化，實(shí)行開放式協(xié)作，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新力。

●推行以人為本的組織文化

雇主品牌是建立在原有的管理體系和企業(yè)價(jià)值觀之上的，所以雇主品牌的定位和價(jià)值主張應(yīng)該考慮與雇主組織形態(tài)和企業(yè)文化相匹配。面對(duì)中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的新常態(tài)，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建與新常態(tài)相適應(yīng)且具有人文關(guān)懷的組織文化，讓雇員感受到企業(yè)對(duì)他們的重視和尊重。新常態(tài)下，在企業(yè)文化領(lǐng)域，要結(jié)合員工結(jié)構(gòu)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代溝通方式的特點(diǎn)，變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化傳播推廣方式，將包容、平等、尊重、參與等關(guān)鍵詞融入到組織文化建設(shè)當(dāng)中。

●制訂人才吸引、保留專項(xiàng)計(jì)劃

企業(yè)面臨的競爭壓力越大，越需要企業(yè)所有人才的齊心協(xié)力。新常態(tài)下，對(duì)于企業(yè)急需的高端人才，企業(yè)應(yīng)該不遺余力地實(shí)施高薪聘請(qǐng)策略，不能因?yàn)橐粫r(shí)的經(jīng)營困難就減少對(duì)人才的投資。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人才，要通過企業(yè)使命、愿景、價(jià)值的引領(lǐng)，讓員工知道，雖然企業(yè)因暫時(shí)困難不能支付最優(yōu)厚的報(bào)酬，但是企業(yè)有理想、有未來，會(huì)在將來給予員工最好的回報(bào)。對(duì)于作為企業(yè)核心的高端人才，要制訂專項(xiàng)人才吸引、保留和培養(yǎng)計(jì)劃，讓高端人才引得進(jìn)、留得住，并且能夠充分發(fā)揮作用。

吸引人才依靠的不僅僅是薪酬，例如美國西雅圖華盛頓大學(xué)教授的工資比其他學(xué)校要低20%，但教師們還是愿意留下，原因在于華盛頓大學(xué)風(fēng)景優(yōu)美，還能看到美洲最高的雪山——雷尼爾山。這說明，薪酬不是一切，總是存在其他東西可以彌補(bǔ)薪酬上的不足，比如人性化的管理、一流的辦公環(huán)境和良好的團(tuán)隊(duì)氛圍等。

●用粉絲模式打造雇主品牌

在這個(gè)社會(huì)化媒體和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雇主品牌的打造方法也要與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng)新。打造雇主品牌的目的是提升企業(yè)在人力資源市場上的競爭力，可采用建設(shè)粉絲經(jīng)濟(jì)的思路打造雇主品牌。

粉絲即支持者。不知從何時(shí)起，營銷圈開始有這么一個(gè)論調(diào)：得粉絲者得天下。粉絲模式，即基于朋友關(guān)系的粉絲社群模式。在互聯(lián)網(wǎng)的作用下，這些粉絲的最大價(jià)值就是“裂變”，由一個(gè)粉絲增長為兩個(gè)粉絲，甚至是一群粉絲。粉絲會(huì)利用微博、微信等手段“投票”，哪怕是秀一秀自己買到的產(chǎn)品，都會(huì)引來朋友圈一群人的關(guān)注，依次裂變、增長，其傳播效果不可估量。小米、淘寶都是粉絲模式的成功案例。據(jù)小米官方數(shù)據(jù)顯示，2014年米粉節(jié)，在歷時(shí)12小時(shí)的活動(dòng)中，小米官網(wǎng)共接受226萬訂單，售出130萬部手機(jī)，銷售額超過15億元，當(dāng)天發(fā)貨20萬單，共1500萬人參與米粉節(jié)活動(dòng)。小米用4年時(shí)間憑借“粉絲營銷”創(chuàng)造了市值數(shù)百億的商業(yè)奇跡。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，打造雇主品牌，僅僅依靠電視、報(bào)紙、雜志等媒體的傳統(tǒng)模式已經(jīng)落伍，在社會(huì)化互動(dòng)頻繁的今天，就要借助互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建雇主品牌傳播的平臺(tái)和員工溝通機(jī)制，通過社交網(wǎng)絡(luò)讓雇員和雇主擁有雙向溝通的平臺(tái)。同時(shí)要關(guān)注新生態(tài)員工個(gè)性化的訴求，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力或黏性，用微博、微信等社會(huì)化社交工具黏住現(xiàn)有雇員，吸引潛在雇員，把外部員工和內(nèi)部員工都變成企業(yè)的粉絲。企業(yè)雇主品牌若能擁有巨大的粉絲群，那么企業(yè)在高端人才吸引和保留方面，將會(huì)占據(jù)巨大的優(yōu)勢(shì)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播處于即時(shí)狀態(tài)，企業(yè)變得越來越透明。在雇主品牌有關(guān)內(nèi)容的傳播上，一定要實(shí)事求是地進(jìn)行雇主品牌宣傳，不能為了宣傳而過于夸大優(yōu)點(diǎn)、隱藏缺點(diǎn)。否則，巨大的落差將會(huì)使員工認(rèn)為企業(yè)雇主品牌都是虛偽的粉飾，不僅不會(huì)成為追隨企業(yè)的粉絲，反而會(huì)通過個(gè)人傳播導(dǎo)致更大層面對(duì)企業(yè)雇主品牌的不信任。

責(zé)編/寇斌