拉里·唐斯 保羅·紐恩斯

指數(shù)級(jí)科技及其帶來(lái)的顛覆正在改造你的行業(yè)，幾乎沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和資本的初創(chuàng)企業(yè)隨時(shí)有可能在你尚未嗅到一絲危險(xiǎn)時(shí)就已經(jīng)上位。別管什么“創(chuàng)新者的窘境”了，這是創(chuàng)新者的災(zāi)難。洞悉大爆炸式創(chuàng)新生命周期，你或許尚有一線生機(jī)

曾幾何時(shí)，創(chuàng)新成果需要經(jīng)過(guò)幾年甚至幾十年的時(shí)間來(lái)取代現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。但如今，任何企業(yè)都有可能憑借更好、更廉價(jià)的產(chǎn)品，一夜之間在市場(chǎng)上崛起。我們將這種創(chuàng)新稱為“大爆炸式創(chuàng)新”，是因?yàn)樗鼈兊某霈F(xiàn)意味著對(duì)相關(guān)行業(yè)徹底，而且往往是瞬間的重建。

消費(fèi)電子和計(jì)算機(jī)廠商一直處于極其激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。在這個(gè)市場(chǎng)上，技術(shù)更新呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，即使最新潮的產(chǎn)品都有可能十分短命。比如，僅僅在幾年前，美國(guó)司機(jī)還樂(lè)意花上200美元為自己的汽車安裝GPS導(dǎo)航設(shè)備，但隨著智能手機(jī)逐漸普及，免費(fèi)導(dǎo)航應(yīng)用在登陸市場(chǎng)后的18個(gè)月內(nèi)，領(lǐng)先的GPS制造商就已損失了85%的市場(chǎng)份額?，F(xiàn)在，這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)蔓延到了各個(gè)行業(yè)內(nèi)。

但是危機(jī)四伏中也存在著機(jī)會(huì)，只要洞悉大爆炸式創(chuàng)新生命周期的4個(gè)主要階段（圖1），你就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆者;只要把握大爆炸式創(chuàng)新的12條規(guī)則，你就能創(chuàng)造出屬于自己的顛覆，并及時(shí)從沒(méi)落的市場(chǎng)中抽身。

奇點(diǎn) ? 物質(zhì)與能量慢慢聚集

奇點(diǎn)是大爆炸式創(chuàng)新的第一個(gè)階段。這個(gè)階段充斥著奇怪的試驗(yàn)和更加古怪的試驗(yàn)者。試驗(yàn)者把標(biāo)準(zhǔn)部件東拼西湊進(jìn)行表面上看來(lái)怪異的組合，再找到看似關(guān)系不大的服務(wù)提供商，成立新的企業(yè)，連商業(yè)模式都沒(méi)有，更不要說(shuō)精心制定戰(zhàn)略計(jì)劃和盈利方案了，他們與顧客協(xié)同進(jìn)行設(shè)計(jì)、試驗(yàn)甚至籌措資金。

奇點(diǎn)階段的顛覆并非來(lái)自傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是那些甚至不想賺錢或經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“破壞分子”。他們會(huì)利用全球報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商提供的標(biāo)準(zhǔn)部件設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，而熱情的早期用戶會(huì)提供讓新產(chǎn)品面市所必須的全部資金。

在此階段，進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)通常要比在市場(chǎng)上活躍的時(shí)間長(zhǎng)短更重要。試驗(yàn)的成本變得相當(dāng)?shù)土行﹦?chuàng)新只能在經(jīng)濟(jì)方面取得些許成功，然后就會(huì)消失。多數(shù)試驗(yàn)會(huì)失敗，但是只要有一個(gè)試驗(yàn)取得成功，就足以毀掉你的企業(yè)。對(duì)企業(yè)而言，奇點(diǎn)也許是大爆炸式創(chuàng)新最為危險(xiǎn)的一個(gè)階段。在位企業(yè)依然看到市場(chǎng)份額增加，銷售量提升，但這只是假象，背后是不可避免的市場(chǎng)瓦解。

該如何分辨，以及何時(shí)參與試驗(yàn)、進(jìn)行合作或者直接收購(gòu)，以保護(hù)自己的企業(yè)，并讓自己的企業(yè)融入正在形成的新的生態(tài)系統(tǒng)中呢？我們推薦前三條規(guī)則。

規(guī)則1： ?找到直諫者

直諫者是行業(yè)內(nèi)的夢(mèng)想家，他們會(huì)比你更清楚地看到未來(lái)的發(fā)展。他們是熱衷于解決大問(wèn)題的人群，他們會(huì)發(fā)表長(zhǎng)篇大論，暢談自己的夢(mèng)想，也正因此，他們很少會(huì)在一個(gè)公司待上一年以上。他們的建議可能并不切實(shí)際，通常根本算不上建議。

找到直諫者并非易事。他們通常不在你的組織內(nèi)。他們可能是供應(yīng)商、顧客、行業(yè)分析師，甚至可能是科幻小說(shuō)作者。他們出沒(méi)于論壇、展會(huì)和大會(huì)上，宣揚(yáng)自己的信念。企業(yè)里的直諫者通常是行為古怪的人，例如技術(shù)和商業(yè)先驅(qū)托馬斯·愛(ài)迪生（Thomas Alva Edison）、尼古拉 · 特斯拉（Nikola Tesla）、雷德 · 斯?。ˋlfred Sloan）以及史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs）等。

如果你的組織不懂得該如何對(duì)待這些“積極的破壞者”，那么高質(zhì)量的數(shù)據(jù)通?？梢源孢@些人類夢(mèng)想家。如果你提出正確的問(wèn)題，市場(chǎng)會(huì)顯示出強(qiáng)烈的信號(hào)，預(yù)示著技術(shù)突變即將到來(lái)。

對(duì)企業(yè)而言，早期的信號(hào)有很多種，可能是顧客乃至供應(yīng)鏈中現(xiàn)有的痛點(diǎn)。企業(yè)對(duì)這些痛點(diǎn)進(jìn)行清醒且誠(chéng)實(shí)的評(píng)估，然后分析哪些痛點(diǎn)可以通過(guò)移動(dòng)設(shè)備和云服務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、調(diào)整和取消。顛覆性技術(shù)在這些領(lǐng)域中存在大量的機(jī)會(huì)。我們的研究顯示，關(guān)于顛覆即將到來(lái)的另一項(xiàng)常用指標(biāo)就是游說(shuō)和訴訟的暴增，這些努力都旨在拖延或阻止新興技術(shù)平臺(tái)的產(chǎn)生。

規(guī)則2： ?準(zhǔn)確判斷進(jìn)入市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)

大爆炸式創(chuàng)新能取得成功并非偶然，創(chuàng)造它們的開(kāi)發(fā)人員都是冷峻的計(jì)算者，他們從失敗的市場(chǎng)試驗(yàn)中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。技術(shù)是不是足夠強(qiáng)大？是不是過(guò)于昂貴？創(chuàng)新者是否有合適的合作伙伴、平臺(tái)和商業(yè)模式？你要學(xué)會(huì)區(qū)分大爆炸和小撞擊，選擇進(jìn)入新生態(tài)系統(tǒng)的最佳時(shí)機(jī)。

進(jìn)入奇點(diǎn)的完美時(shí)間并不僅僅取決于對(duì)直諫者所說(shuō)未來(lái)的準(zhǔn)確理解，同時(shí)也要準(zhǔn)確把握你在大爆炸創(chuàng)新所創(chuàng)造的新生態(tài)系統(tǒng)中最適合扮演的角色。亞馬遜和蘋果公司將正確的技術(shù)組合，又找到了合適的商業(yè)模式，因此才取得了成功，但那些為Kindle和iPod提供零部件、平臺(tái)、內(nèi)置軟件以及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的公司也是其中重要的參與者，正是他們讓這些試驗(yàn)?zāi)軌蜓杆偾伊畠r(jià)地覆蓋早期的用戶。

規(guī)則3： ?進(jìn)行非隨機(jī)的隨機(jī)市場(chǎng)試驗(yàn)

有了直諫者，又找到了進(jìn)入市場(chǎng)的精確時(shí)機(jī)，奇點(diǎn)階段的真正工作就開(kāi)始了——快速啟動(dòng)市場(chǎng)試驗(yàn)，直接在市場(chǎng)中進(jìn)行組合創(chuàng)新，與供應(yīng)商、顧客和投資人進(jìn)行協(xié)作。

大爆炸式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)與一系列新用戶的協(xié)作，他們最終可能變成顧客，可能根本就不會(huì)，所以對(duì)各種各樣的創(chuàng)業(yè)者而言，挑戰(zhàn)就在于學(xué)會(huì)將研發(fā)工作從企業(yè)內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，鼓勵(lì)組合創(chuàng)新，組合的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)的成本。鼓勵(lì)組合創(chuàng)新，公司不一定要突破組織架構(gòu)和內(nèi)部設(shè)計(jì)上的界限，只需要對(duì)外部開(kāi)發(fā)人員敞開(kāi)大門。請(qǐng)他們?nèi)槟憬鉀Q問(wèn)題，并提供適度的獎(jiǎng)金，或者承諾與他們合作。

這正是黑客馬拉松背后的理念，而黑客馬拉松結(jié)束之后，不需要正規(guī)的企業(yè)組織，開(kāi)發(fā)者就可以在全球?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品找到制造商。大爆炸式創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)原理已經(jīng)有效地將初創(chuàng)企業(yè)的最佳規(guī)?？s減到只要幾個(gè)人就可以的程度。隨著大數(shù)據(jù)的崛起，專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)也正在快速向可重復(fù)組合的產(chǎn)品方向發(fā)展。各種試驗(yàn)都可以使用這些數(shù)據(jù)庫(kù)。而數(shù)據(jù)分享的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以解釋為什么商業(yè)、科學(xué)等各行各業(yè)的研究成本都正在下降。

大爆炸 ? 創(chuàng)新快速發(fā)展，企業(yè)無(wú)法控制地增長(zhǎng)

大爆炸式創(chuàng)新會(huì)以兩種方式摧毀現(xiàn)有的市場(chǎng)，即先是緩慢進(jìn)行，然后突然一擊。奇點(diǎn)階段是最野蠻的階段，有眾多失敗的早期市場(chǎng)試驗(yàn)，但它是在緩慢地進(jìn)行顛覆。到了大爆炸階段，不管是成功還是失敗，一切都突如其來(lái)。大爆炸式創(chuàng)新不是對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)緩慢、逐漸地加以控制，而是只針對(duì)兩大顧客群：試用者和其他所有人。

大爆炸階段的市場(chǎng)特色就是“贏家通吃”。在這個(gè)階段，時(shí)間似乎在以超快的速度流失。在位企業(yè)也許某天一早醒來(lái)，就發(fā)現(xiàn)自己的核心產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)被某些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉之物取代了。哪怕是僅僅幾個(gè)月或幾周的領(lǐng)先，都可以決定你是會(huì)獲得無(wú)與倫比的成功，還是不光彩的失敗。

因?yàn)榻跬昝赖氖袌?chǎng)信息，新產(chǎn)品和新服務(wù)會(huì)像病毒一樣傳播開(kāi)來(lái)。顧客會(huì)推動(dòng)極端的市場(chǎng)需求。不管是初創(chuàng)企業(yè)還是在位企業(yè)，創(chuàng)新者必須懂得如何識(shí)別表示成功即將到來(lái)的信號(hào)，以及如何挺過(guò)隨之而來(lái)的加速增長(zhǎng)。

要想在大爆炸階段獲得生存，你的企業(yè)如何對(duì)不斷變化的市場(chǎng)狀況進(jìn)行快速評(píng)估，在前所未有的需求突然到來(lái)時(shí)滿足它們？如何在贏家通吃的市場(chǎng)中穩(wěn)操勝券？如果你還沒(méi)準(zhǔn)備好下一次顛，那么如何才能減緩其他人的發(fā)展速度？我們推薦以下三條規(guī)則。

規(guī)則4： ?成功應(yīng)對(duì)災(zāi)難性的成功

“災(zāi)難性成功”是大爆炸式創(chuàng)新的第二個(gè)階段最顯著的特征之一。以Twitter為例，突如其來(lái)的強(qiáng)大人氣使這家初創(chuàng)公司幾乎崩潰。當(dāng)用戶數(shù)量超過(guò)了創(chuàng)始人最瘋狂的夢(mèng)想時(shí)，該公司缺乏必須的基礎(chǔ)設(shè)施和員工來(lái)提供穩(wěn)定且商業(yè)化的產(chǎn)品。事實(shí)上，2007年Twitter被推向大眾時(shí)，這項(xiàng)服務(wù)更像是一種試驗(yàn)而非商業(yè)產(chǎn)品。而管理上的“失敗”使工程設(shè)計(jì)方面的災(zāi)難進(jìn)一步惡化。

為了成功應(yīng)對(duì)“災(zāi)難性的成功”，創(chuàng)新者必須知道，曾經(jīng)失敗的早期市場(chǎng)試驗(yàn)會(huì)在何時(shí)做好準(zhǔn)備，一躍成為大爆炸式創(chuàng)新，錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)刻也就意味著錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)。技術(shù)創(chuàng)新史上有許多案例，例如日本勝利公司的家用錄像系統(tǒng)打敗了索尼公司的Betacam。贏家不一定是在技術(shù)上領(lǐng)先，他們只是在合適的時(shí)間段處于合適的狀態(tài)，在市場(chǎng)成熟時(shí)做好了擴(kuò)大規(guī)模的準(zhǔn)備。

要想成功應(yīng)對(duì)“災(zāi)難性的成功”，必須有大膽甚至危險(xiǎn)的規(guī)劃。創(chuàng)新者在啟動(dòng)自己的試驗(yàn)時(shí)就必須做好準(zhǔn)備迎接突如其來(lái)的巨大成功，這意味著要準(zhǔn)備好滿足訂單所必須的庫(kù)存、體系以及人力資源，滿足可能很龐大的新顧客群的需求，以及開(kāi)始著手開(kāi)發(fā)后續(xù)產(chǎn)品和產(chǎn)品的新版本，并在全速運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)技術(shù)和商業(yè)架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。留意那些標(biāo)志著成功的技術(shù)正走向成熟的新興標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)則5： ?占領(lǐng)贏家通吃的市場(chǎng)

挺過(guò)災(zāi)難性成功的企業(yè)會(huì)獲得相當(dāng)豐厚的回報(bào)，成功通常會(huì)轉(zhuǎn)化成贏家通吃的市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)里，即使其他人快速跟進(jìn)，能爭(zhēng)取到的市場(chǎng)份額也僅有顛覆者的一小部分。

創(chuàng)新者想要在贏家通吃的市場(chǎng)中一展身手就必須了解市場(chǎng)信息的這些運(yùn)作機(jī)制。充裕的市場(chǎng)信息使得產(chǎn)品的成本斷斷續(xù)續(xù)地走低，本地市場(chǎng)被顛覆，由中間商、批發(fā)商和零售商等方組成的復(fù)雜的供應(yīng)鏈被破壞。消費(fèi)者通過(guò)全球互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合起來(lái)，就產(chǎn)品和服務(wù)的方方面面提供建議，其中包括產(chǎn)品特征、價(jià)格、供貨情況、服務(wù)水平和質(zhì)量等等。

贏家通吃的市場(chǎng)可以創(chuàng)造良性循環(huán)，同時(shí)為制造商和顧客爭(zhēng)取利益。一方面市場(chǎng)主導(dǎo)地位可以讓顛覆者在相對(duì)平靜的環(huán)境中構(gòu)建自己喜歡的營(yíng)收模式，另外一方面，最初的產(chǎn)品可以被當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，后續(xù)可在此平臺(tái)上增加服務(wù)和其他商品，并利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。例如，蘋果公司的iTunes平臺(tái)，蘋果數(shù)百萬(wàn)的用戶創(chuàng)造了龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，有利吸引了內(nèi)容供應(yīng)商加入iTunes的生態(tài)系統(tǒng)。

規(guī)則6： ?創(chuàng)造子彈時(shí)間

在大爆炸階段，快速反應(yīng)能力至關(guān)重要，不管是對(duì)創(chuàng)業(yè)者還是那些被創(chuàng)業(yè)者所顛覆的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是如此。那么，在位企業(yè)和其他創(chuàng)新者要如何才能在巨大的成功全速前進(jìn)之前減緩其速度呢？

聰明地借助訴訟和法律可減緩顛覆的發(fā)展速度，尤其是當(dāng)你在進(jìn)行自己的試驗(yàn)、尋求合作以及找到恰當(dāng)?shù)氖召?gòu)時(shí)機(jī)時(shí)。這些法律和法規(guī)可創(chuàng)造“子彈時(shí)間”。通過(guò)監(jiān)管來(lái)創(chuàng)造子彈時(shí)間有兩種最常用的技巧，即在位企業(yè)積極地向初創(chuàng)企業(yè)就專利和版權(quán)提起訴訟。

不管“子彈時(shí)間”是如何實(shí)現(xiàn)的，它都只是一種臨時(shí)性工具。我們的研究顯示，只要有指數(shù)科技可以利用，大爆炸式創(chuàng)新終究會(huì)出現(xiàn)。子彈時(shí)間可能會(huì)讓創(chuàng)新的攻擊方向發(fā)生偏差，減緩創(chuàng)新的出現(xiàn)速度，甚至?xí)壕弰?chuàng)新的進(jìn)行，但絕對(duì)不會(huì)有在位企業(yè)所希望的那么久。

延緩必然的發(fā)展趨勢(shì)可能會(huì)帶來(lái)反作用力，很多“通過(guò)設(shè)計(jì)鉆法律空子”的創(chuàng)新所帶來(lái)的形勢(shì)逆轉(zhuǎn)已經(jīng)證明了這點(diǎn)。在使用子彈時(shí)間時(shí)必須極度小心謹(jǐn)慎，而且必須與其他措施同時(shí)進(jìn)行。在最好的情況下，子彈時(shí)間可以讓你有時(shí)間迎頭趕上顛覆，而不是就此宣布勝利。當(dāng)法律上的僵局被打破，大爆炸式變化帶來(lái)的壓力通常會(huì)更加急劇。被延緩的產(chǎn)品采用過(guò)程通常會(huì)變得更加突然，而且更加徹底。

大擠壓 ? ?落伍者的空間越來(lái)越少

近乎完美的市場(chǎng)信息會(huì)帶來(lái)大爆炸式創(chuàng)新，那么在大爆炸式創(chuàng)新的市場(chǎng)飽和之后又會(huì)出現(xiàn)怎樣的情況？我們將這個(gè)階段稱為大擠壓。在大爆炸階段，市場(chǎng)爆發(fā)，面對(duì)創(chuàng)新技術(shù)和商業(yè)模式的成功組合，市場(chǎng)又急劇地?cái)U(kuò)張。隨著大爆炸階段的市場(chǎng)變得成熟，市場(chǎng)內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)崩塌。

大爆炸創(chuàng)新的生命周期非常短暫。過(guò)去市場(chǎng)曾經(jīng)要經(jīng)數(shù)年甚至是數(shù)十年才會(huì)走向飽和，而現(xiàn)在可以在數(shù)月或數(shù)周之后就達(dá)到其最大容量。這種命運(yùn)轉(zhuǎn)變就是我們所說(shuō)的“猝死線”（圖2）的結(jié)果。

在指數(shù)科技推動(dòng)的市場(chǎng)里，顛覆性新產(chǎn)品和新服務(wù)的市場(chǎng)采用情況是一條S曲線。從一條S曲線到下一條S曲線之間的轉(zhuǎn)變不僅越來(lái)越快，而且在通常情況下，在位企業(yè)都還來(lái)不及在前一代顛覆身上將其投資攤銷完畢。甚至在到達(dá)S曲線的頂端之前，顧客們就已經(jīng)跳到了下一個(gè)S曲線的底端。這會(huì)破壞行業(yè)的供應(yīng)鏈，并威脅到行業(yè)參與者們的生存。公司如果不能同自己的顧客們一起進(jìn)行這種跳躍式的變化，就會(huì)迅速?gòu)氖袌?chǎng)上消失。逃離“猝死線”，企業(yè)該怎么做？我們推薦以下三條規(guī)則。

規(guī)則7： ?對(duì)市場(chǎng)飽和情況進(jìn)行預(yù)測(cè)

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品和新服務(wù)的采取和放棄都在突然之間，公司就不能被過(guò)大的生產(chǎn)能力或過(guò)多的庫(kù)存綁住手腳。你必須提前預(yù)測(cè)到市場(chǎng)何時(shí)會(huì)飽和，并像當(dāng)初快速擴(kuò)大規(guī)模一樣馬上快速縮減生產(chǎn)規(guī)模。不管是采購(gòu)原材料和庫(kù)存，還是在公司價(jià)值處于最高點(diǎn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，只要購(gòu)買時(shí)機(jī)不對(duì)，就可能給你的資產(chǎn)負(fù)債表帶來(lái)一場(chǎng)大浩劫。

你需要使用詳盡的數(shù)據(jù)和錯(cuò)綜復(fù)雜的分析工具對(duì)銷售需求的走勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，尤其是了解銷售何時(shí)可能出現(xiàn)急劇下跌，也就是找到那個(gè)無(wú)可挽回的時(shí)間點(diǎn)。必須清楚一點(diǎn)：大爆炸式創(chuàng)新的人氣會(huì)迅速消散，這可能是因?yàn)槠淠繕?biāo)市場(chǎng)快速飽和，也可能是因?yàn)橄乱粋€(gè)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品（比你預(yù)計(jì)的時(shí)機(jī)）提前到達(dá)。

規(guī)則8： ?在資產(chǎn)變成負(fù)債之前及時(shí)剝離

隨著一代顛覆逐漸消失，相關(guān)資產(chǎn)就會(huì)慢慢喪失價(jià)值，然后突然變得一文不值。這些資產(chǎn)包括工廠、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。是否懂得何時(shí)出售以及賣給誰(shuí)，將決定你究竟是會(huì)走向破產(chǎn)，還是成就下一個(gè)顛覆。懂得哪些資產(chǎn)可以保留到下一輪創(chuàng)新中使用也同等重要。

要將資產(chǎn)積壓減到最少，一種方法是效仿精益初創(chuàng)企業(yè)的例子，盡可能少地持有資產(chǎn)。有了指數(shù)科技，企業(yè)比以前任何時(shí)候都能更輕松有效地將眾多功能、資源和基礎(chǔ)設(shè)施外包，同時(shí)仍然保持高質(zhì)量和靈活性。例如，生產(chǎn)職能可外包給發(fā)展中國(guó)家，基礎(chǔ)設(shè)施可以根據(jù)需求從云計(jì)算提供商處租借。如果你將力量集中于組合創(chuàng)新和市場(chǎng)試驗(yàn)上，那么在大擠壓階段剝離資產(chǎn)時(shí)相對(duì)而言就不會(huì)那么痛苦，可能僅僅是取消生產(chǎn)、銷售和知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可的短期合同而已。

不過(guò)對(duì)于你仍然持有的那些資產(chǎn)，是時(shí)候根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行重新評(píng)估了。你越能快速地進(jìn)行重新評(píng)估，出售的價(jià)格就會(huì)越高。在大擠壓階段，不管是將剩余資產(chǎn)出售給那些對(duì)時(shí)機(jī)的敏感度不如你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是賣給能為這些資產(chǎn)找到新用途的其他行業(yè)的買家，甚至是將其重新組合到新的顛覆性產(chǎn)品之中，你的最終目的是讓剩余資產(chǎn)帶來(lái)的回報(bào)最大化。

規(guī)則9： ?在領(lǐng)先市場(chǎng)時(shí)就率先退場(chǎng)

即使你已主導(dǎo)行業(yè)數(shù)十年，也要率先退場(chǎng)。新顛覆在取代核心技術(shù)后會(huì)快速地將你的留存收益洗劫一空。要保護(hù)自己的利潤(rùn)，就需要密切關(guān)注規(guī)則7和規(guī)則8。隨著市場(chǎng)開(kāi)始走下坡路，不管是創(chuàng)業(yè)者還是在位企業(yè)，更大的風(fēng)險(xiǎn)在于虧損額超過(guò)前幾個(gè)階段創(chuàng)造的利潤(rùn)，其中包括數(shù)十年內(nèi)攢下的戰(zhàn)爭(zhēng)基金和應(yīng)急基金。

隨著大擠壓階段的發(fā)展，即將結(jié)束生命的產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)成本反而更高。面對(duì)大爆炸階段的災(zāi)難性成功，公司必須快速打造一個(gè)龐大的支持性生態(tài)系統(tǒng)，所以對(duì)即將消失的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，早期越為成功，后期淘汰該產(chǎn)品時(shí)對(duì)此前收益的消耗就越快。大爆炸階段的產(chǎn)品普及可以創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，而大擠壓階段的產(chǎn)品淘汰會(huì)讓你品嘗到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。在大爆炸階段，創(chuàng)新者會(huì)經(jīng)歷良性循環(huán);而在大擠壓階段，創(chuàng)新者面對(duì)的就是惡性循環(huán)。

勇敢的高管人員要接受這種必然的命運(yùn)，并且在自己仍然強(qiáng)大的時(shí)候就宣布退出當(dāng)前的市場(chǎng)，這樣做可以讓你有更多的時(shí)間進(jìn)入下一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。

熵 ? ?下一次風(fēng)暴來(lái)臨前的平靜

按照宇宙大爆炸理論，熵僅在理論上存在可能性，它是一個(gè)緩慢衰退過(guò)程的邏輯終結(jié)點(diǎn)。隨著宇宙的能量逐漸消散，實(shí)際的活動(dòng)已經(jīng)不可能存在了。在這個(gè)假定的階段，物理定律變得相當(dāng)奇怪。溫度接近絕對(duì)零度，黑洞吞沒(méi)了所有的光和熱，一切停止不動(dòng)。

在大爆炸式創(chuàng)新中，熵階段是真實(shí)存在的。在大擠壓階段結(jié)束時(shí)，顧客們已經(jīng)放棄了老產(chǎn)業(yè)，大量轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中。多數(shù)在位企業(yè)離開(kāi)了滅亡中的產(chǎn)業(yè)及其供應(yīng)鏈帶著還有剩余價(jià)值的庫(kù)存、資產(chǎn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)入了新的生產(chǎn)系統(tǒng)，并以最快的速度售出那些喪失了剩余價(jià)值的東西。一些老企業(yè)在新世界里找到了盈利的方式，另一些轉(zhuǎn)移到了其他產(chǎn)業(yè)中，還有一些則像柯達(dá)和悍馬一樣消失不見(jiàn)。還有一些沒(méi)有跟上潮流的企業(yè)仍然困在老產(chǎn)業(yè)里，為那些殘留的顧客們提供服務(wù)。

其他被困于熵階段的在位企業(yè)或許是因?yàn)槲茨茏龊脺?zhǔn)備迎接環(huán)境的突然變化，被迫破產(chǎn)或處于被凍結(jié)的狀態(tài)，這導(dǎo)致他們直到大擠壓階段結(jié)束時(shí)才能做出反應(yīng)。不管是出于什么原因，留在熵階段的公司通常會(huì)發(fā)現(xiàn)他們擁有的資產(chǎn)，基本上都已無(wú)法使用，他們的生產(chǎn)力通常已經(jīng)喪失，企業(yè)過(guò)度衰退，已經(jīng)無(wú)法開(kāi)展任何工作。

當(dāng)然也有企業(yè)挺過(guò)了熵階段，或者至少找到了成功創(chuàng)造利潤(rùn)的方法。這個(gè)階段的以下三大規(guī)則已被大大小小的企業(yè)成功實(shí)踐過(guò)。

規(guī)則10： ?逃離自身的黑洞

面對(duì)大爆炸式創(chuàng)新突如其來(lái)的遍地開(kāi)花，舊有產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈日薄西山，但此時(shí)剩余的市場(chǎng)始終存在。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)或被動(dòng)地退出市場(chǎng)后，產(chǎn)業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)一波破產(chǎn)和合并潮，此后總會(huì)有一家在位企業(yè)為仍然希望使用老技術(shù)的顧客提供服務(wù)、滿足其需求。

此時(shí)，該在位企業(yè)能創(chuàng)造的收人僅有此前的一小部分，而遺留下來(lái)的顧客的年齡層可能較大，沒(méi)有特別大的動(dòng)力或需求去使用更新的技術(shù)。至少對(duì)他們來(lái)說(shuō)，新技術(shù)意味著艱難的學(xué)習(xí)過(guò)程，這也可能是由于他們相當(dāng)感情用事，會(huì)因?yàn)閼雅f而購(gòu)買老產(chǎn)品。

繼續(xù)留下來(lái)的在位企業(yè)似乎不用再去擔(dān)心什么競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，但需求也會(huì)慢慢流失，導(dǎo)致這個(gè)較小市場(chǎng)繼續(xù)萎縮。剩余的用戶可能年齡較長(zhǎng)，而且正在老去。到了某個(gè)時(shí)刻，他們不會(huì)再需要你的產(chǎn)品甚至是任何產(chǎn)品。在位企業(yè)擔(dān)心的問(wèn)題不只如此，只要質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的替代品已準(zhǔn)備好面世，在位企業(yè)就要小心你的舊有產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)。遺留成本、遺留顧客以及遺留下來(lái)的法律法規(guī)會(huì)讓舊有產(chǎn)品和服務(wù)更難參與競(jìng)爭(zhēng)。

規(guī)則11： ?成為其他產(chǎn)品的零部件

這個(gè)主意聽(tīng)起來(lái)可能讓人頗感恥辱，但陷入熵階段的公司通常會(huì)發(fā)現(xiàn)他們最大的希望就是放棄零售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型成為其他新興市場(chǎng)中的創(chuàng)新者們的零部件供應(yīng)商。換言之，當(dāng)你輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)，那就成為一名武器商人吧。

在從制造商向供應(yīng)商轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，必須為你的企業(yè)和資產(chǎn)創(chuàng)造性地重新樹(shù)立品牌?，F(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施中的大部分在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不會(huì)繼續(xù)保留，其中包括零售、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以及人力資源，悠久且耀眼的企業(yè)歷史也許要開(kāi)啟一個(gè)普通的新篇章。但許多看似過(guò)時(shí)的公司成功做到了這點(diǎn)，給舊產(chǎn)品和舊服務(wù)帶去了新的生命，在其他產(chǎn)品上為其找到了用途。最終你也許只能拯救一種產(chǎn)品，但這一種就足以讓你創(chuàng)造比以前更多的利潤(rùn)。例如，玩具中的一個(gè)零部件拯救了德州儀器公司，富士在化妝品行業(yè)中獲得重生。

規(guī)則12： 進(jìn)入新的奇點(diǎn)

要逃離熵，最后也是最大膽的一條策略是，找到一個(gè)仍處于早期階段、市場(chǎng)上的試驗(yàn)還未成功的大爆炸式創(chuàng)新的市場(chǎng)，接下來(lái)重組企業(yè)，成為這個(gè)新興生態(tài)系統(tǒng)的一部分。換言之，帶著自己的品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)人新的奇點(diǎn)。

我們的研究顯示，在執(zhí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)最為成功的公司會(huì)遵循三步原則。

首先，他們會(huì)去尋找早期的創(chuàng)業(yè)者并與其進(jìn)行合作，用知名品牌和專業(yè)技術(shù)從這些處于技術(shù)變革前沿的人們那里換取新的思路。

然后，在發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前景的開(kāi)發(fā)人員和技術(shù)時(shí)，他們會(huì)將創(chuàng)業(yè)者招入麾下，為其提供基礎(chǔ)設(shè)施和其他資源。這些配備齊全的試驗(yàn)室都位于核心科技中心內(nèi)。

最終，針對(duì)最有希望的顛覆，他們會(huì)直接進(jìn)行投資，通常是與傳統(tǒng)的風(fēng)投家一起。這樣可以盡早把握新顛覆的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

舉辦黑客馬拉松，為創(chuàng)業(yè)者們開(kāi)辦創(chuàng)新中心，開(kāi)展企業(yè)風(fēng)投，這些通?？梢宰屇惬@得必要的渠道和資本，在早期追回失去的時(shí)間和機(jī)會(huì)。支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資、黑客馬拉松和創(chuàng)新中心的在位企業(yè)都是新的先驅(qū)者。他們突破了熵階段、找到了新的奇點(diǎn)，同時(shí)還有時(shí)問(wèn)和資源來(lái)對(duì)自己進(jìn)行徹底改造。這些公司并不會(huì)去否認(rèn)新興技術(shù)的強(qiáng)大潛力，也不會(huì)去哀嘆此類顛覆將給自己的行業(yè)造成一片混亂，相反，他們已經(jīng)找到了可以雙贏的方法——與初創(chuàng)企業(yè)合作，在早期就頻繁地應(yīng)用初創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)的技術(shù)。

從鯊魚(yú)鰭的開(kāi)始到結(jié)束，有效的合作始終至關(guān)重要，大爆炸式創(chuàng)新的成功始終取決于你在生態(tài)系統(tǒng)中有效開(kāi)展工作的能力。嚴(yán)格的戰(zhàn)略、強(qiáng)硬的交易方式以及長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈合作都必須給試驗(yàn)和協(xié)作讓路。封閉的企業(yè)文化已經(jīng)成為一種負(fù)擔(dān)，對(duì)新思想和新合作伙伴保持開(kāi)放的態(tài)度已經(jīng)成為一種無(wú)價(jià)之寶。我們已經(jīng)完成了對(duì)大爆炸式創(chuàng)新的生命周期的介紹，也就是說(shuō)，又要進(jìn)入新一輪的大爆炸式創(chuàng)新了。（本文摘編自《大爆炸式創(chuàng)新》[美]拉里·唐斯，保羅 · 紐恩斯，浙江人民出版社，2014）