摘要：近年來，國內(nèi)外大型石油化工項目不斷增多，如何通過做好項目管理工作保證項目成功是當(dāng)前項目管理者亟需解決的課題。文章結(jié)合既往研究成果和多年工作經(jīng)驗，通過闡述何為項目管理、何為項目（工程）計劃控制、項目計劃控制在我國石油化工項目管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀，以探討項目計劃控制工作在項目管理中產(chǎn)生的效用及其發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：項目計劃；項目（工程）進度控制；項目管理；石油化工；項目管理模式 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F282 文章編號：1009-2374（2015）16-0190-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.16.094

隨著項目管理應(yīng)用范圍的拓展，其作用開始逐步顯現(xiàn)。而項目計劃控制作為項目管理的有機組成部分，在項目管理中應(yīng)用效果則直接決定了項目管理措施執(zhí)行的效果。其中項目計劃是項目管理的第一步，它是將項目管理理念或精髓轉(zhuǎn)化為具有可讀性的一種文字形式的產(chǎn)品。而對項目進行控制則是依照文字描述跟蹤、檢測分析項目實施中出現(xiàn)的問題，以便及時解決。因此，從另一方面來說，一個項目管理質(zhì)量的優(yōu)劣可先從項目計劃開始進行評判，并且只有項目計劃優(yōu)良且執(zhí)行效果良好才能夠創(chuàng)造預(yù)期的經(jīng)濟效益?；诖死碚摫尘?，本文主要探討了項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用，以期為石油化工行業(yè)的項目管理工作提供參考依據(jù)，現(xiàn)闡述如下：

1 項目管理概述

1.1 項目管理發(fā)展歷史背景簡介

項目管理意指如何對項目進行管理的應(yīng)用方法，其理念起源較早，有著悠久歷史。如：古埃及金字塔及我國萬里長城的修筑都是項目管理優(yōu)質(zhì)案例的一種結(jié)果體現(xiàn)。但是這種原始或曰傳統(tǒng)的項目管理制度的形成依托于個人經(jīng)驗的積累，不具有普遍傳授性，缺乏科學(xué)性。在20世紀初，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，對于管理項目研究開始逐步深入。如：20世紀30年代出現(xiàn)橫道圖，以圖示方式表明特定項目活動施行的順序及持續(xù)時間；20世紀50年代以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)明確項目各工序間的邏輯順序關(guān)系等。

1.2 我國石油化工項目管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國石油化工行業(yè)的工程項目管理水平同西方國家相比仍然存在一定差距，究其原因，還在于項目管理模式在我國引入時間較晚，且應(yīng)用范圍較為狹窄所致。西方國家在20世紀50年代便出現(xiàn)了以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為其提供統(tǒng)計學(xué)支撐的項目管理概念，我國于20世紀60年代初期引進該項計劃，但是當(dāng)時并未予以進一步推廣，彼時，華羅庚教授結(jié)合項目管理統(tǒng)籌兼顧的特點將其稱為“統(tǒng)籌法”。直至20世紀80年代，在國家的扶持下我國一些重點建設(shè)項目實施過程中開始應(yīng)用項目管理模式。如：云南魯布革水電站建設(shè)過程中便以國際標(biāo)準(zhǔn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，采用項目庫管理方法，效果顯著。而在隨后發(fā)展過程中，石油化工行業(yè)也開始應(yīng)用項目管理策略以完善對工程項目的管理和控制。如：南海石化項目便是采用PMC管理模式，該管理權(quán)由中外三家工程公司行使，結(jié)果表明，業(yè)主在減少技術(shù)和管理人員投入的同時，仍取得較好的管理效果?？v觀我國石油化工行業(yè)在工程建設(shè)過程中采用的項目管理模式，便可知我國石油化工項目管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀并不樂觀。但是仍可從一些成功項目的管理模式和管理方法上取得經(jīng)驗，以作為借鑒之典范?？偨Y(jié)分析當(dāng)前我國石油化工企業(yè)主要應(yīng)用的項目管理模式，可分為下列五種：

1.2.1 傳統(tǒng)指揮部模式。介于我國特殊國情，一般情況下，新建的石油化工項目的管理權(quán)均由政府組織或投資單位組件的指揮部獲得，工程項目完成之后，指揮部中會有部分員工留于該企業(yè)參與工作，指揮部則會就地解散。這種管理模式屬于一種傳統(tǒng)的管理模式，因而弊端凸顯，如：管理人員可通過職權(quán)為自己或團體謀取私利等，因此現(xiàn)在使用較少。

1.2.2 PMC管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用。兩種管理模式的聯(lián)合應(yīng)用旨在發(fā)揮兩者的優(yōu)勢。在石油化工項目定義階段，PMC管理者則會完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件等工作，在項目執(zhí)行和實施階段，PMC則可通過EPC管理合同來對工程建設(shè)過程中的采購行為和施工工序予以管理，直至生產(chǎn)任務(wù)達至要求，最后管理人員需協(xié)助業(yè)主開展性能考核工作。

1.2.3 IPMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用。該種管理模式應(yīng)用范圍極為廣泛，如中國石油廣西石油化工項目便是應(yīng)用該種管理模式。IPMT管理模式實質(zhì)上是圍繞業(yè)主管理權(quán)展開的一種管理模式，管理工作內(nèi)容均歸屬于業(yè)主方面的人員負責(zé)，技術(shù)協(xié)作及技術(shù)顧問等工作則由外聘的工程管理公司執(zhí)行。以上海賽科項目為例，業(yè)主派遣的管理人員及外聘的管理公司組成IPMT，EPC則選擇國內(nèi)監(jiān)理公司為監(jiān)理權(quán)執(zhí)行者，屬于一種常規(guī)的EPC管理模式。

1.2.4 PMT管理模式同EPC管理模式聯(lián)合應(yīng)用。該種管理模式運用同上述應(yīng)用方式有所區(qū)別，其中EPC管理模式并非一種常規(guī)的管理形式，而是采用了“固定酬金+節(jié)余分成”式。

1.2.5 上述多種類型的管理模式聯(lián)合應(yīng)用。由上文可知，多種管理模式的聯(lián)合運用具有一定的優(yōu)勢性。而目前我國石油化工行業(yè)在工程項目管理模式的運用方面的確出現(xiàn)了多極化發(fā)展趨勢，但是仍處于一種探索階段。

2 項目計劃控制在石油化工項目管理中的應(yīng)用

2.1 項目計劃控制概述

所謂項目計劃控制，屬于一種項目管理方法，包含兩個方面：其一為項目計劃；其二為項目控制。

2.1.1 項目計劃。項目技術(shù)實施的目的在于實現(xiàn)一個項目計劃，優(yōu)質(zhì)的項目計劃是項目成功開展和投入建設(shè)的保障。但是在實際實施過程中，欲以詳實的項目計劃提升項目質(zhì)量，顯然這種理想情況難以達到。并且項目計劃并非一項獨立的工作程序，其同樣具有不同層次及結(jié)構(gòu)，故而項目計劃的實施和開展并非一個人便可以完成，它應(yīng)當(dāng)是集合所有項目參與者思想的一種體現(xiàn)。項目計劃是一個項目的開始，為項目行動提供行為指導(dǎo)。在項目計劃制定之初，應(yīng)當(dāng)充分認識計劃工作，明確哪些工作處于項目計劃范疇之內(nèi)，確定計劃編制及計劃修改的方法。在絕大多數(shù)的石油化工項目中，項目計劃首先包含了項目任務(wù)，如建設(shè)一個乙烯裝置或者催化裝置，從設(shè)計、采購、施工三方面確定工作內(nèi)容；其次明確項目各個工作內(nèi)容的時間進度，規(guī)劃每個時間段的工作任務(wù)；最后依據(jù)項目規(guī)模和實施進度計算并匹配其可能會消耗的資源。endprint

總而言之，項目計劃由小計劃有機組合合成，任務(wù)明確，且具有相應(yīng)評判標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)可以衡量項目產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，安排項目的具體工作。

2.1.2 項目控制。項目控制是指為保證項目計劃按照計劃方案有效施行，在項目實施過程中，項目管理者以項目計劃為依據(jù)對項目實施過程進行跟蹤和信息資料收集，通過與既定計劃及目標(biāo)之間的差異，分析偏差產(chǎn)生的原因，并針對性地研究出糾偏對策且即刻付諸實施的一項工作過程。

由此可見，項目控制同項目計劃存在明顯的差異，項目控制是一種能動的動態(tài)作用過程。其目的在于及時修正項目實施過程中偏離計劃的一段過程，針對計劃中未能予以規(guī)范和考量的情況，采取項目控制等措施及時解決問題，避免問題淤積而造成嚴重后果。

不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，項目計劃并非可以預(yù)測和歸納所有項目實施的情形。尤其在石油化工項目的管理當(dāng)中，項目控制被分解為六大控制，分別是進度計劃控制、合同控制、材料控制、費用控制、風(fēng)險控制、文檔控制。通過對項目這六大控制的統(tǒng)籌管理則可最大限度地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的問題并及時解決問題。

對于石油化工項目中的總承包（EPC）項目而言，設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)外部、內(nèi)部因素的影響，如：項目審批過程超出預(yù)期、業(yè)主的特殊要求、設(shè)計條件不到位、設(shè)計方案的重大變化、采購市場價格變動、廠商資料返回滯后、施工隊伍的水平良莠不齊、人力物力資源的分配等，同時在項目執(zhí)行過程中，不可避免地會出現(xiàn)影響項目按計劃執(zhí)行的不可預(yù)知因素，使工程項目的實施難以按預(yù)定計劃執(zhí)行。這就需要工程管理者在執(zhí)行計劃的過程中，運用動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，從六大控制的方面將實際情況與項目計劃進行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。

綜上可知，項目計劃同項目控制均是保證項目順利進行的一種手段，項目計劃為項目管理的第一步，而項目控制作為項目管理中一種具體措施，則是保證項目計劃按照計劃執(zhí)行的有效保障，兩者均為項目管理中的實施步驟之一。

2.2 補充說明項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用

既往相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，較之于一些西方國家，我國項目施行失敗率顯著高于后者，很多企業(yè)之所以以破產(chǎn)清算結(jié)束經(jīng)營活動或陷入經(jīng)營困境，大部分是由項目失敗所致。詳細分析企業(yè)項目失敗原因，多緣于項目管理過程出現(xiàn)問題。如：管理效率低下導(dǎo)致工期延長。綜合上述可知，現(xiàn)階段的項目管理水平較難達到市場需求，同時，市場對于項目管理卻又存在極大需求。因此，通過何種方式進行項目管理以提高項目成功率為當(dāng)前項目管理者亟待解決的課題之一。

實質(zhì)上，本文第一部分對項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行了簡要分析，結(jié)合以上內(nèi)容，現(xiàn)將項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行補充說明。

欲對石油化工項目予以妥善管理，必先對其進行規(guī)劃，因此，項目計劃控制可一分為二進行說明，項目計劃是項目管理的第一步。一般而言，成功的項目管理意味著其具有一個完善的項目計劃，反之，并非一個完善的項目計劃是促使項目管理成功的所有必要條件。項目管理質(zhì)量是否優(yōu)良，項目是否實施成功不僅依托于完善的項目計劃，還取決于計劃執(zhí)行的力度及計劃進度的有效控制。由此可將石油化工項目計劃控制在項目管理中的作用分為兩部分：（1）制定優(yōu)良的項目計劃為項目管理工作提供指導(dǎo)：認識項目計劃制定的重要性和必要性，明確石油化工行業(yè)工程特點，區(qū)分哪些內(nèi)容需要涉及，哪些內(nèi)容需要涵蓋計劃范圍之內(nèi)，確定計劃編制及修改方法，制定項目計劃為項目管理實際工作提供指導(dǎo)。如：將物資設(shè)備的采購管理、投資和費用控制、進度協(xié)調(diào)等歸納入管理范疇。對于石油化工行業(yè)而言，石油煉化工程或天然氣開采儲運處理加工工程參與要素眾多，交叉作業(yè)多，不論是采購管理抑或是作業(yè)管理協(xié)調(diào)難度均較大，因此需在制定項目計劃之前，就應(yīng)當(dāng)明確工程管理內(nèi)容和范疇。（2）針對項目計劃進行項目跟蹤，并及時根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施以解決某個問題或預(yù)防某類問題的產(chǎn)生。項目計劃是建立于離線狀態(tài)下的一種項目規(guī)劃措施，只有了解整個項目完成情況，方可得知項目實際曲線。且不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，仍會出現(xiàn)許多無法預(yù)料的情況，只有針對項目計劃進行實時的項目跟蹤，才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，為解決問題創(chuàng)造條件。隨著軟件技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的拓展，可將Primavera6軟件應(yīng)用于項目跟蹤。

3 項目計劃控制在石油化工項目管理中的應(yīng)用前景

就長遠利益和競爭方面來看，石化企業(yè)考慮到人員安置方面的問題，一般不設(shè)立系統(tǒng)的項目管理機構(gòu)。而為了方便管理，我國的石化企業(yè)普遍采用的管理模式為IPMT或PMC模式。這兩種模式首先在管理人員上就給企業(yè)投入節(jié)省了不少資本。采用此兩種管理模式時，管理人員要先做好執(zhí)行的計劃，后通過招標(biāo)選定總承包商，對合同進行管理，同時對承包單位以及整體的施工過程進行監(jiān)督。與此同時，還需要對設(shè)計、施工設(shè)備與材料等方面的質(zhì)量進行監(jiān)督管理，杜絕一切有損施工質(zhì)量和企業(yè)形象的事件發(fā)生。因此，IPMT或PMC模式為現(xiàn)今石化企業(yè)項目管理的發(fā)展方向。

我國建設(shè)部和質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合發(fā)布的《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》中，就EPC管理方面做了明確說明與問題規(guī)范。對工程總承包的管理，向著更加法制、更加科學(xué)與更加規(guī)范的方向發(fā)展，這是我國特色社會主義發(fā)展下建設(shè)項目管理的必然趨勢。亦隨著我國整體建設(shè)工程方面的不斷發(fā)展與提高，對管理方的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力也提出了更高的要求。在對工程施工過程中的監(jiān)理方面，要求由專業(yè)的監(jiān)理公司承擔(dān)，監(jiān)理公司具備一定的監(jiān)理能力，對施工過程也非常熟悉，應(yīng)該積極參與進來，發(fā)揮長處，對工程施工進行監(jiān)理的同時，向管理公司慢慢轉(zhuǎn)型，以求更廣闊發(fā)展。

4 結(jié)語

綜上所述，石油化工企業(yè)項目管理模式所帶來的經(jīng)濟效益和影響結(jié)果顯然揭示了現(xiàn)階段我國石化項目管理模式中存在的弊病。項目計劃作為項目管理的第一步，通過對項目進行控制和跟蹤以及時解決問題對于項目管理者而言，是保障項目管理質(zhì)量的有效措施之一。但是應(yīng)當(dāng)明確的是只有將項目計劃控制靈活運用于項目管理中，針對行業(yè)或工程特點制定出良好的項目計劃，針對計劃進行項目跟蹤，了解項目是否存在或者已經(jīng)出現(xiàn)問題，及時針對性處理，方可最大限度地發(fā)揮項目管理的作用。

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作者簡介：張溪（1982-），女，浙江寧波人，供職于中國石化工程建設(shè)有限公司，研究方向：項目管理、計劃控制、進度控制。

（責(zé)任編輯：王 波）endprint