陳錦源

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，為了更好的滿足我國社會經(jīng)濟的發(fā)展需求，商業(yè)銀行逐漸呈現(xiàn)出多地理區(qū)域、多業(yè)務(wù)平臺的經(jīng)營格局，銀行中后臺運營也因此呈現(xiàn)出復雜化和多層次化。在這種情況下，如果對銀行中后臺運營進行有效管理便成為了諸多銀行企業(yè)發(fā)展中所面臨的一項重大課題。鑒于此，本文主要以匯豐銀行為例，主要對其中后臺集約運營體系的建設(shè)進行分析，以此來為我國銀行業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國際銀行；中后臺集約；運營體系

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

在銀行企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展中，中后臺資源的布局是否科學合理不僅直接關(guān)系著前臺的服務(wù)質(zhì)量，而且對銀行企業(yè)最大限度實現(xiàn)經(jīng)濟效應(yīng)也具有重要意義。因此，采取怎樣的方式對中后臺運營體系進行優(yōu)化與完善，使其充分符合銀行企業(yè)的發(fā)展需求至關(guān)重要。匯豐銀行作為一所國際知名銀行，構(gòu)筑了與綜合化、國際化運營相適合的中后臺集約運營模式，無論是在資源集約還是在資源利用方面，都存在著值得借鑒的成功經(jīng)驗。

一、國際銀行中后臺集約運營的組織架構(gòu)設(shè)計

（一）以“成本經(jīng)濟，運營高效”為原則對中后臺集約運營模式進行設(shè)計隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，銀行企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營區(qū)域也在不斷擴大，為了充分滿足銀行企業(yè)的發(fā)展需求，銀行開始對中后臺運營模式進行改革，在改革的方法上，匯豐銀行采取的手段是將一些常規(guī)性的業(yè)務(wù)集中起來統(tǒng)一作業(yè)。同時，為了進一步提高銀行的運營效率，控制運營成本，匯豐銀行設(shè)立了專門的營運中心——匯豐集團全球共享服務(wù)中心（GSC）統(tǒng)一由全球資源（GR）直接組織管理。截止到目前，匯豐銀行的運營服務(wù)中心已經(jīng)遍布全球。自1996年在廣州成立第一個GSC以來，目前已發(fā)展成為世界上最大的離岸銀行業(yè)務(wù)服務(wù)組織。截止2007年底，匯豐集團共設(shè)立了15個GSC，分布在亞洲5個國家，其中印度7個、中國3個、菲律賓2個、馬來西亞1個、斯里蘭卡1個，員工總數(shù)超過3萬人，為匯豐集團全球31個國家的客戶提供后臺服務(wù)支持。在人力等運營成本相對低廉的地方設(shè)立運營服務(wù)中心也是匯豐銀行對中后臺運營模式進行改革的一個方法。集中運營模式，不僅降低了業(yè)務(wù)的分散性，可以做到對所有業(yè)務(wù)的統(tǒng)一操作和管理，而且還能夠提高服務(wù)效率，節(jié)約中后臺作業(yè)的維護成本。此外，由于是對所有業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理，所以，在對工作人員的安排上比較具有集中性，節(jié)約了人力資源的占用

（二）與區(qū)域管理架構(gòu)相結(jié)合來對中后臺集約運營管理模式進行設(shè)計

除了運營成本之外，區(qū)域管理中心的有效運營也是匯豐銀行中后臺集約運營模式設(shè)計所需考慮的一個問題。在區(qū)域管理中心中，不單單涉及了風險管理、現(xiàn)金支付管理，而且還包括了各類數(shù)據(jù)的處理中心等。以風險管理為例，不同地區(qū)所負責的工作內(nèi)容也有所不同，比如說亞太總部負責對風險的戰(zhàn)略和評級方法進行制定，中國機構(gòu)則在一定權(quán)限內(nèi)進行信貸審批，制定具體信貸政策和管理制度等。

（三）建議與啟示

通過上述介紹和分析，我們對匯豐銀行中后臺集約運營的組織架構(gòu)設(shè)計方法已經(jīng)有了一個初步的認識，從中我們可以得到以下啟示：

首先，對于中后臺集約運營模式的設(shè)計，必須要掌握好一個“度”的把握和權(quán)衡。因為在商業(yè)銀行的運營和發(fā)展中，運營效率與中后臺集中層次的高低具有直接聯(lián)系，層次越高，運營效率也就越高。其次，要對各項業(yè)務(wù)的開展流程進行全面的記錄和反映。想要將該目標順利實現(xiàn)，就必須在企業(yè)內(nèi)容建立相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，并對其進行不斷優(yōu)化與完善，以此來從根本上實現(xiàn)內(nèi)部信息的有效共享，匯豐銀行的構(gòu)建的多維度考核就是依靠管理信息系統(tǒng)存在的，該考核系統(tǒng)不僅能夠?qū)Σ煌臉I(yè)務(wù)類型進行識別，而且還能夠準確的計算出各方應(yīng)記收入貢獻值，為銀行后續(xù)業(yè)務(wù)的開展奠定了堅實的基礎(chǔ)。最后，對于銀行企業(yè)內(nèi)部跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的聯(lián)動機制的建立，應(yīng)該將不同經(jīng)營區(qū)域、不同業(yè)務(wù)崗位的系統(tǒng)有效連接起來，使得各區(qū)域和各崗位的人員之間可以實現(xiàn)信息的實時共享，隨著了解各項業(yè)務(wù)的開展情況，有了此聯(lián)動機制作為溝通平臺，能夠進一步促進銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)的處理效率，實現(xiàn)銀行運營的高效性。

二、國際銀行中后臺集約運營的機制設(shè)計方法

在對中后臺集約運營機制進行設(shè)計的時候，設(shè)計人員應(yīng)該將重點放在銀行內(nèi)部的制度安排行，并通過內(nèi)部制度的有效落實，促進中后臺集約運行的流暢性，以此來更好的為前臺市場業(yè)務(wù)的拓展提供支撐。雖然中后臺集約運營中心一直都作為成本中心存在，但是為了進一步提高銀行企業(yè)的運營效率，國際銀行在對中后臺集約運營的機制進行設(shè)計的時候，通常都會采用一定的付費機制來對前臺和中后臺集約運營中心之間的合作關(guān)系進行管理。收費標準由合作雙方商定，每隔一段時間雙方會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的實際規(guī)模、服務(wù)品質(zhì)以及市場環(huán)境等問題的具體情況來對價格進行重新協(xié)定。

匯豐銀行各GSC直屬于匯豐集團總部全球資源（GR）統(tǒng)一組織管理，獨立于匯豐區(qū)域分公司，例如，匯豐銀行廣州電子資料處理中心獨立于匯豐中國公司。GSC實行獨立的公司化運作，處理任務(wù)總體由GR統(tǒng)一分配協(xié)調(diào)，GSC之間主要是合作關(guān)系，但各業(yè)務(wù)條線可以選擇是否由GSC或由哪個GSC來為其提供后臺服務(wù)，GSC間也存在一定的競爭關(guān)系。

（一）內(nèi)部服務(wù)協(xié)議和計價管理：GSC通過與事業(yè)伙伴（服務(wù)對象）共同商定內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議（SLA），明確作業(yè)量化指標和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，未達服務(wù)標準需要進行賠償。量化方式是先設(shè)定作業(yè)標準單元處理時間（SUT）及內(nèi)部單價，每項業(yè)務(wù)具體測算需要的SUT個數(shù)和業(yè)務(wù)總價。

（二）人員管理具備完善的用工機制：每年根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴事先提出的業(yè)務(wù)種類和數(shù)量，整體規(guī)劃，系統(tǒng)分析下一年度人員需求，測算成本，與業(yè)務(wù)伙伴和財務(wù)部門共同商定服務(wù)協(xié)議。在協(xié)議基礎(chǔ)上，自行決定招聘人員數(shù)量和開展崗前培訓。

（三）績效管理：基于平衡積分卡的績效管理體系，分中心、管理人員、操作人員等不通層面測算績效，通過量化考核提升業(yè)務(wù)處理標準化水平。中心績效指標包括中心利潤、人均利潤、營運損失、成本下降目標等；管理人員績效指標包括服務(wù)水平、業(yè)務(wù)流程、人員培訓、財務(wù)狀況等；操作人員績效指標包括操作筆數(shù)、業(yè)務(wù)損失、準確率等。

（四）風險管理：每半年進行一次全面風險評估，排查風險點，分析原因，研究控制措施，優(yōu)化改進作業(yè)流程，并跟蹤問題解決情況。對發(fā)現(xiàn)的營運損失個案，統(tǒng)一收集資料庫，分析、總結(jié)經(jīng)驗。

三、結(jié)語：

通過對匯豐銀行的介紹和分析我們能夠看出，在對銀行中后臺集約運營體系進行建設(shè)的時候，除了要考慮運營成本之外，還要結(jié)合銀行自身發(fā)展的實際需求，對相關(guān)的機制進行不斷優(yōu)化與完善。只有這樣，才能夠進一步促進銀行企業(yè)中后臺資源的有效利用，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。