馬菊芬

（成都暢通機(jī)車(chē)車(chē)輛技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司財(cái)務(wù)部，四川 成都 610000）

鐵路多經(jīng)企業(yè)是在鐵路被實(shí)現(xiàn)“大包干”這種特定的環(huán)境下誕生的。屬于國(guó)家特大型企業(yè)的鐵路部門(mén)面臨著運(yùn)能不足、基建大修任務(wù)繁重、人員不斷增長(zhǎng)等發(fā)展瓶頸，而運(yùn)輸成本的不斷增加也從另一方面制約著鐵路的進(jìn)一步發(fā)展，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)成為鐵路絕處逢生的唯一出路。隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，鐵路多經(jīng)企業(yè)逐漸并入主業(yè)當(dāng)中，呈現(xiàn)出了集團(tuán)化的趨勢(shì)。在這種大背景下，鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金管理和控制該何去何從成為當(dāng)下急需思考的問(wèn)題。

一、鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管理所面臨的主要問(wèn)題

鐵路部門(mén)的特殊性質(zhì)決定了鐵路多經(jīng)企業(yè)管理模式的“國(guó)有化”，其財(cái)務(wù)管理模式、資金運(yùn)作方式多偏向于傳統(tǒng)的“長(zhǎng)官制”或者“一言堂”。雖然在國(guó)有企業(yè)不斷深化改革的過(guò)程中取得了較為迅速的轉(zhuǎn)變，但其資金管理依舊存在著很多細(xì)節(jié)性的問(wèn)題。

（一）各項(xiàng)資金管理決策缺乏科學(xué)的流程

投資、籌資決策是正在發(fā)展中的鐵路多經(jīng)企業(yè)所必須面對(duì)的問(wèn)題，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)都將導(dǎo)致企業(yè)人力、物力以及財(cái)力等多方面的損失。從實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，關(guān)于各項(xiàng)資金管理的決策一些鐵路多經(jīng)企業(yè)并未形成科學(xué)的流程。以客運(yùn)段的多元化經(jīng)營(yíng)為例，每項(xiàng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售都是由一定資金投入的。很多員工認(rèn)為客運(yùn)段的產(chǎn)品銷(xiāo)售穩(wěn)賺不賠，只要不低于定價(jià)出售即可獲得一定的利潤(rùn)。雖然大多數(shù)情況是這樣的，但是既然屬于投資，那么企業(yè)肯定要追求利潤(rùn)最大化，而實(shí)務(wù)中很多情況下都是以“不賠”即可作為投資目標(biāo)，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資金使用效用的最大化。再以一些機(jī)械設(shè)備廠的投資為例，其可行性如何并沒(méi)有根據(jù)科學(xué)的論證分析，而是認(rèn)為“鐵道部門(mén)財(cái)大氣粗，即便是有一定的損失也沒(méi)有關(guān)系”。

（二）資金結(jié)構(gòu)安排不合理

資金的結(jié)構(gòu)可以類(lèi)比“人體發(fā)育的協(xié)調(diào)性”，比例在一定范圍之內(nèi)尚可接受，但是一旦超過(guò)某一范圍則會(huì)使得企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)，影響企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。從資金占用方面來(lái)講，鐵路多經(jīng)企業(yè)的流動(dòng)自己與非流動(dòng)資金比例常出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象；從資金來(lái)源方面來(lái)講，權(quán)益資金以及債務(wù)資金的比例也存在著不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。比如，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高、再籌資能力低下等。尤其是在集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)的當(dāng)下，資金結(jié)構(gòu)的合理性更為重要，資金的沉淀浪費(fèi)了企業(yè)大量的資金資源，制約了企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。

（三）資金使用不規(guī)范

資金使用的不規(guī)范體現(xiàn)在鐵路多經(jīng)企業(yè)日常管理制度的不規(guī)范。比如，資金的預(yù)支審批程序不嚴(yán)格、發(fā)票報(bào)銷(xiāo)審查隨意性較大、現(xiàn)金持有量以“多”為原則等。深挖這些問(wèn)題的根源我們可以發(fā)現(xiàn)，資金使用的監(jiān)管措施以及力度是導(dǎo)致這些問(wèn)題的主要因素。國(guó)有企業(yè)的近幾次改革中均提到了“要向現(xiàn)代化企業(yè)治理機(jī)制努力”，鐵路多經(jīng)企業(yè)也確實(shí)在不斷的完善自己的內(nèi)部管理機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部控制體系，以提高各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行力。但是，就資金管理的內(nèi)部控制而言尚存在著較大的提升空間。

二、鐵路多經(jīng)企業(yè)資金控制所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

在鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金控制中，“資金控制所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)”是分析如何加強(qiáng)資金控制的主線。實(shí)務(wù)中，鐵路多經(jīng)企業(yè)多以控股型集團(tuán)企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)企業(yè)的心是存在，其所面臨的微觀層次上的資金管理風(fēng)險(xiǎn)多種多樣，但是從總體上來(lái)講可以劃分為經(jīng)營(yíng)型資金控制風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)型資金控制風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略型資金控制風(fēng)險(xiǎn)。

（一）經(jīng)營(yíng)型資金控制風(fēng)險(xiǎn)

仍舊以客運(yùn)段的多元化經(jīng)營(yíng)為例，列車(chē)銷(xiāo)售不用擔(dān)心銷(xiāo)貨以后不能夠及時(shí)收回貨款，但是卻要擔(dān)心采購(gòu)資金支付后是否能夠按期受到物資。生產(chǎn)型的多經(jīng)企業(yè)則要考慮生產(chǎn)周期給企業(yè)帶來(lái)的資金循環(huán)率；一些非增值作業(yè)則要考慮付現(xiàn)支出給企業(yè)帶來(lái)的預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益損失或者收益；也要考慮子公司或者分公司偏離整個(gè)多個(gè)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略所截留的資金或者所沉淀的資金對(duì)于集團(tuán)公司整體效益的影響。

（二）財(cái)務(wù)型資金控制風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)型資金控制風(fēng)險(xiǎn)則是鐵路多經(jīng)企業(yè)所普遍面對(duì)的，比如擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、舉債風(fēng)險(xiǎn)等等。實(shí)務(wù)中，企業(yè)往往注重的是負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)，卻忽視了正面的風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿來(lái)說(shuō)，當(dāng)總資產(chǎn)利潤(rùn)率大于利率水平時(shí)，舉債給企業(yè)所帶來(lái)的是積極的效益，企業(yè)可以通過(guò)舉債來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)或者深化經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是集團(tuán)型的鐵路多經(jīng)企業(yè)，還是單一化的鐵路多經(jīng)企業(yè)，只要存在著舉債、籌資、投資等活動(dòng)，就存在著財(cái)務(wù)型的資金控制風(fēng)險(xiǎn)。

（三）戰(zhàn)略型資金控制風(fēng)險(xiǎn)

鐵路多經(jīng)企業(yè)所從事的行業(yè)多種多樣，因此其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位以及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的專業(yè)性就體現(xiàn)出了其戰(zhàn)略型的資金控制風(fēng)險(xiǎn)。比如，鐵路多經(jīng)企業(yè)對(duì)投資行業(yè)的選擇以及定位就關(guān)系著企業(yè)資金流入和流出的方向，如果沒(méi)有合理的預(yù)計(jì)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，投資于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與投資于餐飲行業(yè)的發(fā)展平臺(tái)以及利潤(rùn)收益等各方面的資金風(fēng)險(xiǎn)顯然存在著很大的差別。此外，鐵路多經(jīng)企業(yè)在考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)往往會(huì)以“資源整合”作為其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，畢竟其背后擁有著強(qiáng)大的財(cái)力、物力以及人力。但是，如果忽略了整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的方向與企業(yè)的長(zhǎng)、中、短期發(fā)展目標(biāo)之間的聯(lián)系，那么資金的安全性和穩(wěn)定性就存在著較大的隱患。

三、資金池模型在鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管控中的應(yīng)用

面對(duì)鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管理與控制中所存在的問(wèn)題以及所承受的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要以怎樣的一種資金管控模式來(lái)不斷提升資金的使用效率、保障資金的安全運(yùn)作呢？尤其是在集團(tuán)化趨勢(shì)較為盛行的當(dāng)下。一些鐵路專家指出：借著新一輪國(guó)有企業(yè)改革的“東風(fēng)”，鐵路多經(jīng)企業(yè)可以充分利用集團(tuán)企業(yè)“資金池”模式來(lái)提高資金使用的效率。分析各大集團(tuán)企業(yè)的資金池管理模式可以看出，該模式不僅僅適用于集團(tuán)企業(yè)，還適用于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部多項(xiàng)目之間的資金管理。具體的內(nèi)容與步驟如下：

首先，資金的歸集與下?lián)?。資金池模式下，資金的管理不受集團(tuán)公司內(nèi)部成員的數(shù)量、分布地域的廣度等因素的影響，它可以隨時(shí)隨地的實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的歸集與下?lián)堋＝Y(jié)合我國(guó)鐵路多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及類(lèi)型、國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)以及經(jīng)濟(jì)條件，從國(guó)外資金池模式來(lái)看，資金池的應(yīng)用模式主要有兩種方式可以借鑒。一種是資金中心、各成員單位與銀行之間達(dá)成相關(guān)協(xié)議，在滿足一定條件的情況下自動(dòng)歸集與下?lián)?；另一種是資金中心、各成員單位在需要資金的情況下，通過(guò)銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)按需的歸集與下?lián)堋?/p>

其次，內(nèi)部直接轉(zhuǎn)賬、委托貸款以及資金的計(jì)價(jià)管理。既然資金的歸集與下?lián)茏鳛橘Y金池模式應(yīng)用的核心，那么我們就有必要分析其是通過(guò)何種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的。從西方一些國(guó)營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的做法來(lái)看，在母公司和分公司之間是通過(guò)內(nèi)部直接轉(zhuǎn)賬的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的歸集與下?lián)?；在母公司與分公司之間則是通過(guò)委托貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)的。此外，資金的計(jì)價(jià)管理是資金池內(nèi)資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整工具。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的借貸利率要保證在央行所規(guī)定的存、貸款基準(zhǔn)利率之間。資金中心需要考慮什么水平的利率可以最大限度的吸引成員單位參與資金集中管理的積極性，也要考慮什么水平的利率不會(huì)影響到集團(tuán)的整體發(fā)展步伐。

最后，內(nèi)部信貸管理與額度管理。作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作模式，各個(gè)成員單位之間資金的使用是免費(fèi)的還是有償?shù)?，是長(zhǎng)期的還是短期的，是無(wú)限透支的還是有一定額度的等這些問(wèn)題都是具體應(yīng)用中所要思考的。比如，在華為集團(tuán)內(nèi)部，A子公司的額度為正，那么該公司在資金中心的可用資金就會(huì)增加；B子公司的額度為負(fù)，那么可用資金就會(huì)減少。

從以上分析可以看出，若將資金池模式應(yīng)用于鐵路多經(jīng)企業(yè)的資金管理中，不僅能夠使得成員單位的投融資更加科學(xué)化，也可以充分利用各類(lèi)沉淀資金，并且能夠很好的應(yīng)對(duì)各項(xiàng)資金控制的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橘Y金池模式下的資金管理是一個(gè)整體，資金可以在各個(gè)成員單位之間或者各個(gè)項(xiàng)目之間靈活調(diào)度與應(yīng)用，同時(shí)其使用也受到了全體成員的監(jiān)督和制約。

值得注意的是，要想使該模式的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)效用最大化，還需要各方面制度的調(diào)整與融合，比如績(jī)效管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理以及人員培訓(xùn)等等。

四、結(jié)論

面對(duì)國(guó)有企業(yè)新一輪的改革以及企業(yè)管理模式的不斷改變，鐵路多經(jīng)企業(yè)資金管控的效果直接關(guān)系著其整體運(yùn)營(yíng)情況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合當(dāng)下宏觀政策以及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，剖析資金管控所面對(duì)的種種困境，引入資金池管理模式，不斷調(diào)整各項(xiàng)制度，提高資金管控的效果，為企業(yè)尋求更加深遠(yuǎn)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

[1]林紅.鐵路企業(yè)資金管理與風(fēng)險(xiǎn)防范淺析[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2015(27).