謝崇志

中鐵五局一公司形成的“一體、兩翼、兩基礎(chǔ)”項目管理新模式，在精細化管理的滋潤下正綻放出耀眼的光芒。

中鐵五局一公司在做實做強中國中鐵三級施工企業(yè)的過程中，始終遵循市場規(guī)律發(fā)展企業(yè)，著力持續(xù)提升企業(yè)自主管理能力、自主施工能力、自主經(jīng)營能力，扎實推進工程項目精細化管理，有效提升了企業(yè)的核心競爭能力。

持續(xù)提升自主管理能力

從2012年起，中鐵五局一公司以集約化管理為抓手開展管理提升活動，成為五局各類管理創(chuàng)新的試點和標桿單位，并形成了集約化管理“五化”經(jīng)驗：

——組織構(gòu)建專業(yè)化。即在管理體制上成立專業(yè)化分公司、專業(yè)作業(yè)隊、專業(yè)化自建型工班，對專業(yè)技術(shù)和專業(yè)生產(chǎn)資源進行專業(yè)化經(jīng)營管理。近幾年來，一公司先后成立了機電、制造、混凝土、橋梁、隧道機械化施工等4個生產(chǎn)型專業(yè)化分公司和物資、試驗、測量等3個服務(wù)型專業(yè)化分公司，實現(xiàn)了資產(chǎn)和要素管理的專業(yè)化和自主掌控。分公司在項目中組建專業(yè)化作業(yè)隊，目前各項目共有39支專業(yè)化作業(yè)隊。在此基礎(chǔ)上，組建專業(yè)化自建型工班，以企業(yè)職工帶民工模式，企業(yè)職工擔(dān)任工班長，優(yōu)秀勞務(wù)工擔(dān)任骨干，目前，一公司共組建了120個自建型工班，在各個重點工程承擔(dān)“重難險”工程作業(yè)。

——經(jīng)營承包責(zé)任化。即公司對項目部、專業(yè)化分公司，項目部對綜合作業(yè)隊，綜合作業(yè)隊對工班等各個層次、各個方面，全面實行層層責(zé)任承包機制，并根據(jù)不同情況建立各種專項考核機制作為補充。同時，根據(jù)一公司施工任務(wù)以隧道為主的現(xiàn)狀，重點推行隧道超欠挖考核、工序循環(huán)時間考核、主要材料節(jié)超考核、安全質(zhì)量考核、二次經(jīng)營考核、雙清考核等專項考核機制。通過幾年來的努力，公司目前已實現(xiàn)了“責(zé)任承包+專項考核機制”對項目、專業(yè)化分公司、綜合作業(yè)隊、專業(yè)作業(yè)隊、班組的全覆蓋。

——要素管控集中化。即在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，公司通過開展資金集中管理、物資集中采購供應(yīng)、機械設(shè)備集中管理和租賃、勞務(wù)資源集中管理、成品混凝土集中生產(chǎn)供應(yīng)、商業(yè)保險集中投保等工作，推進要素集中管控工作。2014年資金集中度達到87.25%，物資集采率達95%，設(shè)備集采率達到100%，商業(yè)保險由局集中投保率達100%。2014年下半年推進精細化管理后，公司組織制訂了《物資精細化管理實施細則》，物資集采工作得到了進一步規(guī)范。

——勞務(wù)建設(shè)組織化。即把勞務(wù)隊伍納入企業(yè)組織管理體系，實行集中管理、直接管理、常態(tài)化管理。2012年以來，一公司將勞務(wù)隊伍按照標準進行合格主體的構(gòu)建和培育，對合格勞務(wù)隊伍進行統(tǒng)一分類、統(tǒng)一編制、統(tǒng)一命名、統(tǒng)一調(diào)配；對勞務(wù)隊伍管理實行準入、選用、合同簽訂“三權(quán)分離”的管理模式；對勞務(wù)隊伍全面推行“六必清”（即人員進出清、用工關(guān)系清、崗前培訓(xùn)清、持證上崗清、人員考勤清、工資發(fā)放清）和“六要管”（即管成本、管資金、管培訓(xùn)、管考核、管分配、管骨干）措施，規(guī)范和加強對勞務(wù)隊伍的事前、事中、事后監(jiān)管。通過這一系列的組織化管理措施，一公司近幾年未發(fā)生過“退場經(jīng)濟”事件，隊伍保持了穩(wěn)定，戰(zhàn)斗力也逐年增強。

——基礎(chǔ)管理精細化。即要求將各項基礎(chǔ)管理工作做精做細做實。中國中鐵股份公司推進工程項目精細化管理以后，公司將兩項工作進行了合并，制訂了一系列落實精細化管理要求的具體舉措，目前正組織全面推進。

通過“五化”體系的構(gòu)建，中鐵五局一公司實現(xiàn)了施工組織管理體制機制的全面創(chuàng)新，形成了相對固化的“一體、兩翼、兩基礎(chǔ)”項目管理新模式，成為企業(yè)形象和效益的可靠保障。

持續(xù)提升自主施工能力

在構(gòu)建起新的管理體制基礎(chǔ)上，一公司始終堅持自主施工能力建設(shè)，近年來先后在贛龍、成蘭、拉日、拉林等鐵路項目代行“局指”進行施工管理，得到了業(yè)主、上級等相關(guān)方的一致認可。

一是增加自有施工設(shè)備的投入。近5年來，公司共投入3.3億元，添置施工設(shè)備673臺套，購置了全自動電腦控制三臂隧道開挖臺車、阿里瓦噴漿機、科達型鋼安裝自動手等一批先進的隧道施工設(shè)備以及裝載機、挖掘機、扒碴機、自卸汽車、車載泵等隧道施工配套設(shè)備，實現(xiàn)了隧道施工設(shè)備主要由企業(yè)自行配置。

二是加大科技攻關(guān)力度。針對近年來承擔(dān)的高風(fēng)險、軟弱圍巖隧道多等實際情況，公司先后自主研發(fā)、引進、改良了大斷面帷幕注漿工藝、隧道簡易降塵站、多功能自行式仰拱棧橋、大斷面旋噴樁超前加固以及應(yīng)對高地?zé)?、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技術(shù)、新工藝，攻克了玉蒙鐵路秀山隧道的斷層破碎、突水涌泥、蘭新鐵路西寧隧道和贛龍鐵路新考塘隧道的富水、淺埋大跨、蒙河鐵路平寨隧道高地?zé)岬戎T多高風(fēng)險隧道施工難題。

三是提升隧道專項施工能力。公司強化隧道超欠挖控制、工序循環(huán)時間控制、主要材料節(jié)超等專項考核制度，建立了公司、項目部、架子隊三級專項考核機制，強化機制在隧道超欠挖控制方面的作用，目前，公司隧道平均線性超挖值控制在10厘米以內(nèi)，單口開挖月平均進度Ⅱ、Ⅲ級圍巖全斷面法施工達到220米，Ⅳ圍巖三臺階法施工達到110米，并創(chuàng)下了鐵路單線隧道常規(guī)鉆爆法施工月單口成洞、地鐵盾構(gòu)施工日成洞和月成洞的全國紀錄。

持續(xù)提升自主經(jīng)營開發(fā)能力

公司從三個方面加強自主經(jīng)營能力的建設(shè)：

——堅持自主經(jīng)營理念，順應(yīng)市場轉(zhuǎn)變思路。一公司根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營思路，逐步形成了堅持自主經(jīng)營理念的“五個轉(zhuǎn)變”：一是從單一的投標經(jīng)營向生產(chǎn)經(jīng)營一體化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)干一個項目、拓一方市場；二是從單純的經(jīng)營人員抓經(jīng)營向全員抓經(jīng)營轉(zhuǎn)變，建立了全員經(jīng)營的激勵機制；三是從分散經(jīng)營向區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)變，形成了穩(wěn)定、梯次遞補的經(jīng)營陣地；四是從盲目經(jīng)營向理性經(jīng)營轉(zhuǎn)變，嚴格遵守“五不投”原則，近三年來放棄了35個項目81個標段的投標，確保了項目的中標質(zhì)量；五是從關(guān)系經(jīng)營向規(guī)范經(jīng)營、實力經(jīng)營轉(zhuǎn)變，目前，在江西、湖南、貴州、青海等多個省市公路市場保持AA信用等級，為拓展市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。

——構(gòu)建自主經(jīng)營體系，緊跟市場完善機制。在組織體系上，一公司突出經(jīng)營片區(qū)和經(jīng)營窗口建設(shè)，構(gòu)建了以公司經(jīng)營開發(fā)部為中心，以7個片區(qū)經(jīng)營指揮部、12個經(jīng)營辦事處為主體、35個項目部為支撐的經(jīng)營開發(fā)組織；在工作機制上，根據(jù)市場形勢變化，先后制訂完善了《經(jīng)營工作管理辦法》《經(jīng)營承攬任務(wù)獎懲辦法》《片區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理辦法》等管理制度，堅持推行經(jīng)營目標責(zé)任制，將目標責(zé)任逐級分解落實到下一級責(zé)任主體。

——做實自主經(jīng)營區(qū)域，圍繞市場拓展陣地。一是做深做透重點區(qū)域，重點做熟已有10～20年開發(fā)歷史的貴州、江西、陜西、北京等市場，使重點區(qū)域每年承攬的非鐵路任務(wù)占公司非鐵路任務(wù)合同額50%以上。二是積極拓展新的區(qū)域，近年來公司相繼在甘肅、青海、遼寧、湖南等市場取得突破和滾動發(fā)展，構(gòu)建起了全面覆蓋、多點開花、梯次遞補的經(jīng)營陣地。三是大力培育新興市場，積極拓展城市軌道、水利水電、市政、石油管道、綠化景觀等施工領(lǐng)域，其中，公司在地鐵市場相繼承攬了17個項目。到2014年，公司在新興市場領(lǐng)域承攬的任務(wù)量已占到非鐵路任務(wù)量30%以上。

扎實推進工程項目精細化管理

按照企業(yè)不僅要做強做大更要做精的發(fā)展理念，2014年8月5日，中鐵五局一公司召開了視頻動員會，向公司下屬各項目傳達了中國中鐵股份公司、中鐵五局精細化管理系列會議精神，同時發(fā)布了公司《工程項目精細化管理推進意見》。公司成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，全面部署推進工程項目精細化管理各項工作。從8月中旬開始，公司利用多種形式廣泛宣傳，深入發(fā)動，專題輔導(dǎo)，做好了推進精細化管理的組織、輿論和思想準備；組織各單位開展了精細化管理培訓(xùn)及考試，考試覆蓋到公司全體員工。10月初，公司發(fā)布了《中鐵五局一公司精細化管理實施細則》（第一版）和工作表格。10月9日，公司召開了精細化管理第二階段工作推進部署會，并在會上按新的績效考核要求與符合條件的項目重新簽訂了內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書。10月中旬開始，公司成立了兩個督導(dǎo)組，對各項目精細化管理工作推進情況進行專項檢查、指導(dǎo)，完成了新開工和完成任務(wù)不足50%的項目的督導(dǎo)工作；同時，公司機關(guān)及部分項目根據(jù)檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行了整改。11月初，公司結(jié)合中國中鐵股份公司、中鐵五局各類精細化管理文件要求，重新梳理、制訂了精細化管理支撐文件116個、業(yè)務(wù)流程108個，并匯編成冊發(fā)各項目部執(zhí)行。11月底，公司所有在建、收尾項目及專業(yè)化分公司均上線運行了項目成本管理信息系統(tǒng)；擬定的作業(yè)層隊伍建設(shè)規(guī)劃，已在成蘭項目部掛牌建立了公司第一個作業(yè)層實體。目前，公司已按照《精細化管理實施細則》要求，實現(xiàn)了各項工作的常態(tài)化開展。12月初，公司根據(jù)運行情況，重新修改發(fā)布了《中鐵五局一公司精細化管理實施細則》（第二版）。該項工作的推進和取得的成效，成為了中鐵五局深化改革、推進精細化管理的排頭兵，受到了中鐵五局領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。

（責(zé)任編輯：李萬全）