楊志杰

2011年，剛剛調(diào)入華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG時，馬悅在國資委舉辦的113家直屬央企CIO論壇上做演講，放眼望去，臺下大約只有四五家企業(yè)是華為企業(yè)業(yè)務(wù)客戶。

馬悅回憶說，雖然華為在1988年剛剛創(chuàng)立的時候，曾主打企業(yè)市場，也曾創(chuàng)建了面向企業(yè)市場的合資公司，但當(dāng)時央企的CIO們對華為的認(rèn)知，還是一家純粹的電信設(shè)備制造商。

到2014年馬悅再次站在央企CIO論壇上演講時，臺下113家央企已經(jīng)有98家是華為企業(yè)業(yè)務(wù)的合作伙伴了。

對于華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)及其總裁馬悅而言，這是一個里程牌的時刻。

過去三四年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)快速成長，特別是在中國市場，復(fù)合增長率保持在35%左右，而在2014年，更是同比增長了40%。華為企業(yè)業(yè)務(wù)在中國已經(jīng)是一個百億元級的業(yè)務(wù)了，2014年的銷售收入達到了約130億元的規(guī)模。

就像之前的電信市場，后來的終端消費市場，在本已群雄割據(jù)的中國企業(yè)市場，“狼性”華為再次展示了自己的迅猛。

崢嶸歲月

將時間回溯到2011年前后，華為公司提出了收入翻一番的發(fā)展目標(biāo)，希望未來營收能夠達到800億美元至1000億美元，而當(dāng)時華為在傳統(tǒng)電信市場的增長漸近天花板。大環(huán)境是，2008年全球金融危機之后，整個全球電信設(shè)備市場規(guī)模每況愈下。但整個ICT市場的發(fā)展空間又很大。華為隨即將企業(yè)業(yè)務(wù)市場看作是其面向未來的一個重要戰(zhàn)略增長點，于2011年將企業(yè)業(yè)務(wù)與運營商網(wǎng)絡(luò)、消費者業(yè)務(wù)并列為三大業(yè)務(wù)部門。

在馬悅看來，企業(yè)業(yè)務(wù)無疑是華為公司的二次創(chuàng)業(yè)。他說，“未曾趕上華為的創(chuàng)業(yè)時期，總不能放過這次機會?！碑?dāng)年七八月份馬悅調(diào)到華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)。

馬悅1989年畢業(yè)于東南大學(xué)，畢業(yè)后進入一家外貿(mào)公司，10年間絕大多數(shù)時間都在亞太地區(qū)工作。1997年之后華為開始走向海外，作為合作伙伴，馬悅參與了華為在越南等地一些項目的投標(biāo)工作，華為員工夜以繼日的工作方式給他留下了深刻印象。1999年華為開始大舉發(fā)力全球市場，馬悅與一些有海外工作經(jīng)驗的人士加入了華為，成為其首批派駐海外的員工，隨后的10多年他輾轉(zhuǎn)于亞太地區(qū)的多個國家開拓市場。初創(chuàng)海外市場之艱難，在各地積極履行社會責(zé)任之感動，馬悅?cè)耘f歷歷在目。

海外戰(zhàn)略的成功，使得華為逐漸成長為了全球領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商。

馬悅總結(jié)道，華為是一家非常簡單的公司，核心價值觀就是一句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

而華為的成功同時也離不開其高強度的研發(fā)投入，以及完善的服務(wù)保障。

當(dāng)華為開始發(fā)力企業(yè)業(yè)務(wù)時，這些成功的基因如影隨形。馬悅和他所率領(lǐng)的企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)團隊站在巨人的肩膀上出發(fā)了，他們希望在既往成功的基礎(chǔ)上，成為中國政企行業(yè)ICT市場的領(lǐng)導(dǎo)者，成為客戶和渠道的最佳合作伙伴。

在馬悅看來，企業(yè)業(yè)務(wù)無疑是華為公司的二次創(chuàng)業(yè)

成長的秘訣

2012年，面向企業(yè)業(yè)務(wù)，華為總裁任正非提出了“井岡山精神”的理念。

馬悅闡釋道，要堅定信念，相信華為在企業(yè)市場一定能夠取得成功，還要做到實事求是。

他坦言，剛開始做企業(yè)市場的時候，樂于提及華為在電信市場的豐富產(chǎn)品和實施經(jīng)驗，而深入到這個領(lǐng)域之后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)市場不僅規(guī)模龐大，行業(yè)客戶的需求也遠比運營商復(fù)雜?！叭蜻\營商的網(wǎng)絡(luò)需求都差不太多，但行業(yè)客戶的要求確實千差萬別，因此一定要實事求是地按照企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)律來拓展市場，打破過去拓展運營商市場的一些既定方式，不斷創(chuàng)新?！?/p>

“井岡山精神”的另一個內(nèi)涵正是敢于創(chuàng)新、勇于勝利。馬悅表示，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)90%以上的工作其實都是在創(chuàng)新，包括解決方案的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、服務(wù)模式的創(chuàng)新、管理方式的改進等。

例如，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的戰(zhàn)略定位是提供創(chuàng)新的、一站式的、以業(yè)務(wù)驅(qū)動ICT基礎(chǔ)設(shè)施。

面向行業(yè)客戶的個性化需求，華為提供了大量針對性解決方案;華為也推出了許多旗艦類產(chǎn)品;在其聚焦的行業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品齊全;并與很多重要的行業(yè)客戶展開了深入合作，聯(lián)合創(chuàng)新;在蘇州，華為建立了一個聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，目前已經(jīng)引入了40多家全球頂級的集成商伙伴。

2011年到2012年，華為為中國大企業(yè)客戶提供的產(chǎn)品還主要集中在視頻會議等辦公系統(tǒng)領(lǐng)域，隨著這些產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可，從2013年下半年開始，華為已經(jīng)能夠?qū)⒂|角延伸到客戶的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為其主業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供產(chǎn)品和解決方案。

馬悅介紹道，在中國區(qū)企業(yè)市場，華為仍舊會堅持“被集成”和“聚焦”兩大戰(zhàn)略。他說，“華為是企業(yè)市場的新來者，過去幾年，陸續(xù)增加了很多產(chǎn)品，也砍掉了一些產(chǎn)品，目的是集中發(fā)揮優(yōu)勢，聚焦七八個行業(yè)，然后再逐步擴大范圍?！?/p>

在創(chuàng)新產(chǎn)品的同時，模式創(chuàng)新在持續(xù)推進中，馬悅也在不斷的優(yōu)化華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的組織架構(gòu)，著重建設(shè)渠道、品牌、大服務(wù)等部門。

在傳統(tǒng)電信市場，華為采用的是直銷的銷售方式，而在企業(yè)業(yè)務(wù)市場則主要依靠渠道。目前，華為中國區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)約有80%的銷售收入來自于渠道。

行業(yè)用戶是一個龐大的商業(yè)市場，與傳統(tǒng)電信市場的業(yè)務(wù)模式有著迥異的商業(yè)邏輯。

過去，華為公司的業(yè)務(wù)流程是圍繞運營商市場的特征打造的。剛開始拓展企業(yè)業(yè)務(wù)市場時，也是基于以往既有的流程和供應(yīng)模式。相比運營商的訂單，來自企業(yè)的訂單額一般較小，但頻次極高。按照過去的供應(yīng)方式，企業(yè)業(yè)務(wù)市場在年末曾經(jīng)出現(xiàn)過斷貨的情況。

馬悅在2012年提出了這一問題，申請為企業(yè)業(yè)務(wù)建立獨立的供應(yīng)鏈體系，到2014年華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的供應(yīng)鏈組織建立了起來，重新優(yōu)化了大量的流程，在各地持續(xù)建立了許多庫存中心，實現(xiàn)了快速供貨，主力產(chǎn)品做到了7天發(fā)貨，快速響應(yīng)了商業(yè)市場的需求。

在前端，馬悅還推動上線了新的合作伙伴管理系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)，將銷售機會的發(fā)現(xiàn)，到訂單確立、回款、驗收等整個銷售鏈條管理了起來。

以系統(tǒng)為支撐，結(jié)合更規(guī)范的管理制度的實施，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)實現(xiàn)了對物料、備貨、成品、發(fā)貨等的滾動預(yù)測，收入、回款、利潤等主要經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)測準(zhǔn)確率達到了98%。

馬悅介紹道，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，華為也會持續(xù)加大在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域IT建設(shè)的投入力度，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的特點定制更合適的流程。

渠道為王

“井岡山精神”被馬悅反復(fù)提及，依靠群眾是其另一個重要內(nèi)涵。“華為內(nèi)部從上到下基本上都沒有分銷經(jīng)驗，這些年許多管理上的改進，主要是源自于客戶和渠道合作伙伴的建議?！彼f。

在很短的時間內(nèi)，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)建立起了龐大而高效的渠道體系。

對于與渠道的合作，馬悅思索道：“小合作的時候要放下態(tài)度，共同成長;大合作的時候要放下利益，相互平衡;一輩子的合作要放下性格，互相成就。”

華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)發(fā)布了公司歷史上第一套全產(chǎn)品渠道政策。3年多來，其銷售和服務(wù)團隊從最初的100多人發(fā)展到了現(xiàn)在的2500多人。

2011年華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)只有不到400家合作伙伴，而到2014年這個數(shù)字達到了4000家。

面向渠道，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)不斷召開高層管理研討會，分享華為的文化、價值觀和管理之道以及過往經(jīng)驗等。在回顧華為由2萬元創(chuàng)立，并最終發(fā)展成為全球數(shù)一數(shù)二的電信設(shè)備供貨商的荊棘之路時，許多合作伙伴的高層十分感動，流下了眼淚。

馬悅說，他堅信華為在企業(yè)業(yè)務(wù)市場一定會取得成功，既然要與合作伙伴共同走下去，那么就要與他們分享華為的價值觀，并幫助他們提升管理能力，提高管理效率。

過去幾年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)面向渠道一直在做滿意度的調(diào)查，2011年的時候幾乎所有的渠道都擔(dān)心華為會不會像在電信市場那樣，做直銷，華為是不是真的將戰(zhàn)略投入企業(yè)市場。2012年華為一號文件明確了華為的企業(yè)市場戰(zhàn)略將長期堅持不動搖?，F(xiàn)在這些擔(dān)心的聲音已經(jīng)基本沒有了。

2013年華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)提出了渠道轉(zhuǎn)型的四個方向，一是從單純追逐利益向同路人，向文化和價值觀的認(rèn)同轉(zhuǎn)型;二是從單純銷售設(shè)備，轉(zhuǎn)向既能夠銷售設(shè)備，又能夠提供行業(yè)解決方案的渠道商;三是從單純銷售設(shè)備，轉(zhuǎn)向銷售能力的渠道，即能夠為客戶提供包括IT基礎(chǔ)設(shè)施咨詢、規(guī)劃乃至到云在內(nèi)的一系列服務(wù);四是從圍繞客戶辦公系統(tǒng)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向圍繞客戶的主業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

在快速成長的同時，華為企業(yè)業(yè)務(wù)區(qū)在內(nèi)部也做了大量的培訓(xùn)工作，分享成功案例。例如，就某個項目探討，客戶為什么會選擇華為，而不是其他廠商，客戶的需求是什么，痛點在哪里，華為的產(chǎn)品是怎樣滿足客戶的需求，給客戶帶了怎樣的價值等。

除了內(nèi)部培訓(xùn)外，2014年馬悅也多次前往華為企業(yè)業(yè)務(wù)的海外地區(qū)參加業(yè)務(wù)研討，希望將中國區(qū)的經(jīng)驗快速復(fù)制到全球。在馬悅的率領(lǐng)下，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)的收入目前已經(jīng)占到了華為企業(yè)業(yè)務(wù)全球收入的2/3左右。