胡志翔

摘 要：受某改制單位的委托邀請，公司審計部派員成立審計組，分別于2014年11月和2015年9月對某改制單位成立之日至2015年8月期間的經(jīng)營狀況進行了兩次審計調(diào)研。審計調(diào)研就改制單位的公司機構(gòu)設(shè)置、公司章程、股本情況、制度建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營管理、主要權(quán)益狀況、經(jīng)營成果等公司治理以及生產(chǎn)經(jīng)營管理活動進行了深入的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了許多問題。

關(guān)鍵詞：改制單位；審計調(diào)研

改制單位離開了母體企業(yè)，好如一匹脫韁的野馬，少了束縛、管制，行走路線成了蛇形道。通過與改制單位的人員談話、詢問了解到，改制單位無論是經(jīng)營者，還是由原職工改制成為的小股東，對改制單位的存在都有一種臨時的思想，存在盡快撈本撈利的心理，缺少展望公司發(fā)展的長遠想法。同時，改制單位的人員尚有依附的思想，每遇困難依然要找原母體企業(yè)解決。這就是公司在改制單位已脫離母體企業(yè)的情況下，還要派員實施調(diào)研的原因所在?？偨Y(jié)二次調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)的問題，我認為改制單位的生存發(fā)展存在以下幾個重要問題。

1 公司治理方面存在的問題

在改制單位的審計調(diào)研過程中，感觸最深的就是改制單位存在的公司治理問題，直接影響到了公司的生存。2005年2月，被調(diào)查單位由原國有企業(yè)改制而成。依照改制企業(yè)要求及股份制企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，改制單位新成立為有限公司，設(shè)立了股東大會，董事會，監(jiān)事會。公司的經(jīng)營管理采取董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。公司的經(jīng)營管理機構(gòu)設(shè)總經(jīng)理一名，主管經(jīng)營副總經(jīng)理一名，主管生產(chǎn)副總經(jīng)理一名、總工程師一名，財務(wù)總監(jiān)一名。但由于股權(quán)的分散，以及個人私心的膨脹，致使股東人心渙散，經(jīng)營矛盾層出不窮，稍有困難或矛盾就會掀起波瀾，直至股東三次聯(lián)名改選董事會且多次成功更換了董事長。被調(diào)查單位的公司治理之所以如此脆弱，主要源于以下幾點：

1.1 股權(quán)過于分散，不利于公司迅速作出經(jīng)營決策。

截至2015年9月，被調(diào)查單位的公司共有股東188人，所有股東中按股東持股降序排列，需要52個股東的持股量才能達到過半數(shù)表決權(quán)。公司股權(quán)過于分散，不利于公司迅速作出經(jīng)營決策。缺少大股東，尤其是企業(yè)董事會的股東沒有絕對的話語權(quán)，董事會喪失了控制能力。

1.2 個人私欲膨脹，眼光短淺，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

被審企業(yè)改制以來，基本沒有什么原始積累，沒有一分錢的發(fā)展投資。由于國內(nèi)行業(yè)發(fā)展和企業(yè)老客戶、老關(guān)系的原因，前幾年市場維護較好，有了一些盈利。但在某些經(jīng)營者和多數(shù)小股東的強烈要求下，企業(yè)多次實施高股息現(xiàn)金紅利分配，滿足了某些眼光淺短人員的需要，葬送了企業(yè)擴大生產(chǎn)的機會。

1.3 一言堂嚴(yán)重，權(quán)利不受制約。

雖然企業(yè)有董事會和經(jīng)營層層次的劃分，實質(zhì)上兩者合二為一。在這個企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，總經(jīng)理具有絕對的權(quán)利，以至于忘乎所以，經(jīng)常個人做出企業(yè)的經(jīng)營決策，久而久之引起嘩然。企業(yè)三屆董事長的更換起因多數(shù)因此引起。

1.4 公私不分，引發(fā)眾怒。

企業(yè)前兩屆董事長被踢出董事會的原因，除了經(jīng)營武斷之外，還有一個主要的原因是董事長在企業(yè)里公私不分。董事長的親屬和重要朋友與企業(yè)有大量的關(guān)聯(lián)交易和業(yè)務(wù)往來，甚至家庭矛盾也鬧至于企業(yè)辦公室，影響極壞，招致多數(shù)股東不滿，甚至懷疑利益受損。

另外，企業(yè)制度建設(shè)不完善，管理漏洞多，執(zhí)行力差也是這個改制企業(yè)具有的毛病。

2 公司生產(chǎn)管理方面存在的問題

生產(chǎn)管理是企業(yè)的根基，生產(chǎn)組織不到位必然影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.1 生產(chǎn)組織方法老舊，效率低。

被調(diào)查改制企業(yè)是從施工企業(yè)的母體分離出來的，長期以來養(yǎng)成了施工企業(yè)的管理習(xí)慣，采用生產(chǎn)組織單一、單獨、大件、分散的管理模式。然而，現(xiàn)在的改制企業(yè)已是工業(yè)加工制造企業(yè)，生產(chǎn)組織應(yīng)符合工業(yè)加工制造企業(yè)組織緊湊，程序化，流水線的管理模式，以科學(xué)的組織方法提高作業(yè)效率，降低費用。

2.2 生產(chǎn)設(shè)備、機具陳舊，效率低。

從調(diào)查的情況來看，被調(diào)查改制企業(yè)的設(shè)備十分陳舊，沒有一臺像樣的符合現(xiàn)代工業(yè)加工制造標(biāo)準(zhǔn)的裝備，不能滿足精細化、深度化、制動化作業(yè)的要求，勞動作業(yè)效率嚴(yán)重受阻，管理成本加大。

3 公司經(jīng)營管理方面的問題

受母體企業(yè)的影響，被調(diào)查改制企業(yè)不僅在生產(chǎn)組織管理上沒有跳出固有的模式，在經(jīng)營管理上也依然沿用著母體企業(yè)的方式，沒有因地制宜地調(diào)整、變革管理模式，制定適合工業(yè)加工制造企業(yè)的方式。

3.1 收入確認、產(chǎn)值統(tǒng)計不規(guī)范。

首先被調(diào)查改制企業(yè)沒有編制工業(yè)產(chǎn)值統(tǒng)計表。其次被調(diào)查改制企業(yè)的收入確認以開出發(fā)票的時間、價款為準(zhǔn)，違背了會計核算權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，造成收入確認不準(zhǔn)確、不真實。

3.2 工業(yè)產(chǎn)品、半產(chǎn)品核算不符合工業(yè)加工制造企業(yè)的要求。

被調(diào)查改制企業(yè)沒有按照工業(yè)加工制造企業(yè)會計核算的要求設(shè)置“半產(chǎn)品”科目，不能如實反映企業(yè)未完工產(chǎn)品的費用核算情況。采用產(chǎn)品過程費用直接不核算或者先按合同歸集、記錄在案后，待產(chǎn)品完工出廠時一次性結(jié)算產(chǎn)品成本。

3.3 費用歸集、成本核算不規(guī)范。

被調(diào)查改制企業(yè)沒有按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》要求，及時、準(zhǔn)確歸集各種費用，完整核算產(chǎn)品成本。成本核算主要依隨產(chǎn)品發(fā)票出票時間的早晚、多少而定，具有較大的隨意性。

3.4 存貨核算不符合工業(yè)加工制造企業(yè)的要求。

被調(diào)查改制企業(yè)在器材物資采購，材料入、出庫手續(xù)，材料成本核算，剩余材料核算，庫存產(chǎn)品，半產(chǎn)品核算上都沒有嚴(yán)格執(zhí)行工業(yè)加工制造企業(yè)的核算要求。尤其是庫存產(chǎn)品，半產(chǎn)品的核算基本是空白。