秦宏

摘 要：本文結(jié)合集團(tuán)公司的實際運營情況從總分公司模式選擇、資金調(diào)控、預(yù)算管理、稅收、報表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤增長點，促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度來看，總公司應(yīng)該從五個角度出發(fā)，有效地對分公司的財務(wù)進(jìn)行控制，實現(xiàn)公司整體經(jīng)濟(jì)效益。為企業(yè)內(nèi)部管理以及健康合理的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；分公司；財務(wù)管理

隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展過程中設(shè)立了總分公司組織形式，分公司作為核心支柱業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營者，作用越加重要。對外部而言，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，作為分公司最終利益和風(fēng)險承擔(dān)者，總分公司的協(xié)調(diào)發(fā)展勢在必行。從我國企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長點不僅依賴于公司本部發(fā)展，而且要充分利用分公司實體經(jīng)濟(jì)的營利狀況來提升公司整體經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)了總公司規(guī)模和資本的擴(kuò)大。

為確保集團(tuán)公司作為出資者的權(quán)益，加強(qiáng)分公司的財務(wù)管理，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督以保證總公司的管理者科學(xué)地進(jìn)行決策，控制財務(wù)風(fēng)險，這些問題是眾多總公司在發(fā)展中面臨的重要課題，也是總公司財務(wù)管理中重點解決問題。

本文結(jié)合集團(tuán)公司的實際運營情況從總分公司模式選擇、資金調(diào)控、預(yù)算管理、稅收、報表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤增長點，促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度來看，總公司應(yīng)該關(guān)注以下五個角度，有效地對分公司的財務(wù)進(jìn)行控制，實現(xiàn)公司整體經(jīng)濟(jì)效益。為企業(yè)內(nèi)部管理以及健康合理的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

1總分公司主要管理模式

目前存在三種模式，第一種模式是集權(quán)式管理，即分公司作為總公司下級核算單位，總公司直接派遣人員，遵照總公司各項規(guī)章、制度執(zhí)行，由總公司統(tǒng)一管理人、財、物。第二種是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式，即總公司做出部分授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)分公司享有管理權(quán)，對總公司負(fù)責(zé)，受總公司監(jiān)督和管理，總公司下放權(quán)限諸如：開拓市場權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事決定權(quán)等。分公司在總公司執(zhí)行戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在決策方向上，總公司的職責(zé)兼具有微觀的企業(yè)決定權(quán)和宏觀戰(zhàn)略決定權(quán)。分公司更傾向于執(zhí)行性實際操作。第三種是分權(quán)管理模式，分公司獨立核算，自負(fù)盈虧。除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，其他均由分公司自行決定。相比之下，本文認(rèn)為，第二種模式既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署，比第一種和第三種更為科學(xué)、有效。

2 加強(qiáng)對分公司資金流向的調(diào)控

集團(tuán)總公司通過對分公司的資金流向進(jìn)行調(diào)控，對資金流向進(jìn)行掌握，把握分公司的資金流動情況在某些方面反映了分公司整體的發(fā)展動向。分公司作為一個獨立的核算單位，在日常的發(fā)展運營過程中，集團(tuán)總公司對資金采用銀行集中歸集管控以及在運行資金管控下日資金申請快速下?lián)堋你y行進(jìn)行賬戶款項自動歸集劃轉(zhuǎn)，通過這種方式對子分公司的資金流向進(jìn)行系統(tǒng)的控制。

作為集團(tuán)公司，在關(guān)注子分公司的資金流向的同時，最好是能迅速地把分公司的財務(wù)情況了解，這對于集團(tuán)從整體利益出發(fā)有著重要的意義，同時也能從分公司的財務(wù)情況中進(jìn)行解析，從而及時把分公司財務(wù)資金狀況以及分公司銀行資金情況掌握。集團(tuán)公司能在整體內(nèi)部實行合理資金調(diào)度是一個重要的方面。

3 實行預(yù)算管理體系，建立考核管理機(jī)制

通過建立財務(wù)預(yù)算報告制度，可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行狀況和未來資金投入。集團(tuán)總公司能對分公司的整體運營情況進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)管，通過對分公司投資活動、生產(chǎn)經(jīng)營其他相關(guān)經(jīng)營活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解細(xì)化并切實的安排到每個分公司，促進(jìn)分公司能夠自我約束、自我發(fā)展的有效途徑，并對各個分公司的完成狀況進(jìn)行評價監(jiān)督，促進(jìn)分公司財務(wù)管理活動的規(guī)范化和有效化。

為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，建立預(yù)算考核體系，通過各項目標(biāo)完成度，進(jìn)行績效考核與分公司預(yù)算掛鉤。建立健全獎罰管理機(jī)制必不可少。通過細(xì)化獎罰機(jī)制的實施，可以使分公司、內(nèi)部員工追求與公司業(yè)績目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造實體經(jīng)濟(jì)新利潤增長點，并將自我實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。

4 稅收

在稅收方面，總分公司企業(yè)所得稅實現(xiàn)法人合并納稅，彼此盈虧互抵，有效降低應(yīng)納稅額。如果總分公司不同個體間存在盈利狀況差異的情況，合并納稅的模式可以大幅度降低企業(yè)所得稅稅負(fù)?？偡止灸Ｊ较?，企業(yè)不同主體之間有息借款成本低，總分公司借款產(chǎn)生的利息視同自身內(nèi)部行為，不征收營業(yè)稅?？偡止緦ν庖暈橥恢黧w，因此彼此間的財產(chǎn)轉(zhuǎn)移視為內(nèi)部活動，不征收財產(chǎn)稅?？偡止旧婕岸惙N要根據(jù)企業(yè)自身實際情況選擇最有利于企業(yè)自身利益的方式，從而在實現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的同時也實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)。為了實現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的同時也實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，總分公司對外視為同一主體，因此彼此間的財產(chǎn)轉(zhuǎn)移視為內(nèi)部活動，不征收財產(chǎn)稅?？偡止旧婕岸惙N要根據(jù)企業(yè)自身實際情況選擇最有利于企業(yè)自身利益的方式。

5 合并會計報表的編制

分公司不具有企業(yè)法人資格，但可以作為獨立會計主體。核算業(yè)務(wù)是獨立的，編制會計報表也是獨立的，但這種獨立是指相對獨立，其核算的時候，內(nèi)容只包含了分公司能夠負(fù)責(zé)和掌控的一些部分，并且分公司的會計報表編制目的是進(jìn)行內(nèi)部管理，一般情況下不會提供給企業(yè)外部。

會計期末，總公司與分公司分別編制個別報表。在編制完個別報表后，總公司還需編制總公司與分公司的合并會計報表 。編制合并會計報表時應(yīng)合并抵消兩公司間“內(nèi)部往來款”余額即抵消總公司和分公司內(nèi)部債權(quán)債務(wù)事項，抵消總分公司因商品買賣產(chǎn)生的收入、成本互抵事項等。以上將總分公司之間的會計事項或者交易抵消掉，或者進(jìn)行一定的調(diào)整，確保報表能夠客觀、實際反映企業(yè)整體經(jīng)營情況?？偣拘杓訌?qiáng)對分公司的固定資產(chǎn)管理，并且實施內(nèi)、外部審計監(jiān)督，以實現(xiàn)總分公司企業(yè)的高效管理。

從以上5個方面加強(qiáng)總公司對分公司的財務(wù)調(diào)控、監(jiān)督和管理，在總公司整體布局下充分發(fā)揮分公司的積極作用。以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個中心點為目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略你規(guī)劃，為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)具有實際意義。

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