雷可利

摘 要：全面預(yù)算管理在強(qiáng)管理、促改革、增效益、優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)行質(zhì)量、改善經(jīng)營(yíng)效益、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控等方面發(fā)揮著重要作用。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，全面預(yù)算管理成為企業(yè)管理的重要的工具。然而，關(guān)于全面預(yù)算管理預(yù)算的各種問(wèn)題也就隨之而來(lái)，面對(duì)這種情況，加強(qiáng)和改善全面預(yù)算管理為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益勢(shì)在必行。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；問(wèn)題；分析

所謂全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)要想獲得持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能作用，才能促進(jìn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康地發(fā)展。

筆者作為施工企業(yè)中的一員，結(jié)合自身工作實(shí)際，粗淺分析在全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題及建議。

1 全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.1 全員參與度不高，預(yù)算管理部門之間缺乏溝通

每年的財(cái)務(wù)預(yù)算大家都認(rèn)為預(yù)決算是財(cái)務(wù)部門或其他主導(dǎo)部門自己的事情，別的部門不去參與，組織協(xié)調(diào)，甚至認(rèn)為與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)關(guān)系，最終都是事不關(guān)己高高掛起，成為財(cái)務(wù)部門全權(quán)包辦，一家獨(dú)唱。即使個(gè)別部室在財(cái)務(wù)人員再三催促下參與到預(yù)算編制，所提供的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性，有效性，可操作性都缺乏基礎(chǔ)保證，而且部門之間缺乏有效溝通，基本沒(méi)有把業(yè)務(wù)預(yù)算與企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及實(shí)際管理需要緊密結(jié)合起來(lái)，使得預(yù)算沒(méi)有真正的發(fā)揮出作用，成為了一種形式。

1.2 預(yù)算編制對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃缺乏可操作性，指導(dǎo)性

各部門各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)預(yù)算缺乏有效溝通；全員預(yù)算的意識(shí)不強(qiáng)，幾乎都是財(cái)務(wù)人員根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)習(xí)慣，按照一個(gè)既定的利潤(rùn)率反推填報(bào)。最終業(yè)務(wù)預(yù)算匯總到財(cái)務(wù)，數(shù)據(jù)零散，可參考性低，有的甚至出現(xiàn)相互矛盾，使得預(yù)算成了財(cái)務(wù)人員的無(wú)米之炊。財(cái)務(wù)人員也就不得不拼接數(shù)據(jù)完成任務(wù)，將全面預(yù)算理解成一套勾稽關(guān)系嚴(yán)密的表單。這就使得財(cái)務(wù)預(yù)算成本管控，動(dòng)態(tài)檢測(cè)等優(yōu)勢(shì)職能根本無(wú)法發(fā)揮。完全沒(méi)有從公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，沒(méi)有按照公司的年度計(jì)劃執(zhí)行，憑主觀臆斷。

1.3 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏有效控制，偏差大

預(yù)算管理最核心的作用就在于過(guò)程中動(dòng)態(tài)監(jiān)控，根據(jù)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)有針對(duì)性指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)。忽略了過(guò)程監(jiān)控，全面預(yù)算管理就是一張空頭支票。在項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員鮮有話語(yǔ)權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理基本都專注施工進(jìn)度、工程技術(shù)、質(zhì)量安全等，財(cái)務(wù)預(yù)算基本沒(méi)有作為項(xiàng)目日常生產(chǎn)管理的目標(biāo)等。只是財(cái)務(wù)一個(gè)部門單打蠻干，使得成本監(jiān)控發(fā)揮不出作用。窩工、降效、浪費(fèi)等生產(chǎn)成本的失控現(xiàn)象層出不窮。雖然公司預(yù)算管理辦法要求各級(jí)單位每個(gè)季度都在填預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，撰寫分析報(bào)告，但是實(shí)際生產(chǎn)中與預(yù)算出現(xiàn)了偏差，分析歸分析，生產(chǎn)歸生產(chǎn)。這樣項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)徹底失去了方向，最終出現(xiàn)虧損，資不抵債。

1.4 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏考察，獎(jiǎng)懲制度不完善

從目前公司的管理體系來(lái)看，基于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考察，監(jiān)督僅僅只有季度執(zhí)行報(bào)表及說(shuō)明，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞，大多行政領(lǐng)導(dǎo)若無(wú)其事。公司的考核評(píng)價(jià)體制就是年底的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表，幾個(gè)主要指標(biāo)的綜合偏差率，這種低密度，重績(jī)效的動(dòng)態(tài)檢測(cè)考察明顯不適用復(fù)雜的項(xiàng)目施工生產(chǎn)要求。而在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果獎(jiǎng)懲方面，也缺乏制度性文件或基礎(chǔ)資料的支持，這也大大地消弱了預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人員的操作積極性、使命約束力，形成了一種“干好、干壞都一樣”的不正之風(fēng)，最終使得預(yù)算執(zhí)行工作徒有虛名。

2 加強(qiáng)預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

2.1 強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，建立預(yù)算組織體系

全面預(yù)算管理的核心在于全面，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)，全員是指全員參與，將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，幫助大家建立成本效益意識(shí)。一些好的建議可以幫助企業(yè)節(jié)約很多成本。

要做好預(yù)算管理，首先，要全公司上下一致，摒棄預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，與我無(wú)關(guān)的錯(cuò)誤思想。公司在全面預(yù)算管理辦法中明確指出：預(yù)算是一個(gè)復(fù)雜、科學(xué)的工作，主要包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算草案的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評(píng)等，融企業(yè)所有問(wèn)題于一體的，全方位、全過(guò)程和全員參與的計(jì)劃、管理和控制活動(dòng)。顯而易見預(yù)算管理需要項(xiàng)目參與，尤其是項(xiàng)目部行政一把手，要做好組織協(xié)調(diào)工作，讓大家心往一處想，勁往一處使。只有這樣預(yù)算報(bào)表的編制才能具有科學(xué)性、合理性、指導(dǎo)性，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算指導(dǎo)生產(chǎn)，控制成本的作用。其次，要充實(shí)預(yù)算體系建設(shè)，讓預(yù)算管理委員會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的作用。所以要不斷增加預(yù)算管理委員會(huì)和管理權(quán)責(zé)搭建，加強(qiáng)內(nèi)部各部門的協(xié)同，明確預(yù)算責(zé)任主體，最大程度組織、協(xié)調(diào)、落實(shí)相關(guān)文件要求。為全面預(yù)算編制，執(zhí)行，考核保駕護(hù)航。

2.2 科學(xué)合理編制預(yù)算

預(yù)算管理是一個(gè)項(xiàng)目施工生產(chǎn)管理的開頭，預(yù)算編制是預(yù)算管理的開頭，做好預(yù)算編制，就從基本上保證了預(yù)算管理的落實(shí)。公司預(yù)算編制按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的預(yù)算編報(bào)程序和財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)預(yù)算的原則，科學(xué)、有效的預(yù)算編制，絕對(duì)不能僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，而必須將企業(yè)戰(zhàn)略融入其中，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，突出價(jià)值向?qū)?，推進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算融合，使項(xiàng)目部各相關(guān)全員參與，認(rèn)真總結(jié)分析前些年成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合項(xiàng)目施工的外圍環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，按照“穩(wěn)增長(zhǎng)，調(diào)結(jié)構(gòu)，促效益”的指導(dǎo)思想，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，科學(xué)合理選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法編制預(yù)算，不拘泥于所有業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一編制方法。按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，最后財(cái)務(wù)部收集各業(yè)務(wù)預(yù)算，進(jìn)行匯總審核。同時(shí)以績(jī)效考核的方式和考核制度對(duì)其進(jìn)行約束，增加了預(yù)算執(zhí)行成功的幾率。

2.3 夯實(shí)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制，強(qiáng)化分析報(bào)告能力

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制是預(yù)算管理的核心，是增加預(yù)算導(dǎo)向性，實(shí)現(xiàn)降本增效的關(guān)鍵。

首先，項(xiàng)目在生產(chǎn)過(guò)程中一定要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，切實(shí)圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和成本控制的中心開展生產(chǎn)。

其次，過(guò)程中明細(xì)責(zé)任人員密切跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，充分發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警機(jī)制，針對(duì)不同程度、不同方向的偏差，迅速反應(yīng)，結(jié)合項(xiàng)目生產(chǎn)實(shí)際制定出針對(duì)性的調(diào)整措施，保證以后生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的偏差，不僅要及時(shí)調(diào)整、改善，還需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果深入分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差下更深層次的問(wèn)題。而且公司各單位的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，千篇一律的是對(duì)預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，以文字的形式做數(shù)據(jù)羅列，能且僅能看見的就是整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的一些表象。比如：貨幣資金減少，人工費(fèi)增加等等。實(shí)際上，預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告要通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際相結(jié)合，全面深入，尋找產(chǎn)生差異的根源，報(bào)告建言預(yù)算偏差的應(yīng)對(duì)能力及調(diào)整措施，與過(guò)程控制相輔相成。

2.4 強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，落實(shí)保障措施

強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控，和糾偏管理，對(duì)于預(yù)算重點(diǎn)管控目標(biāo)，采取剛性措施保障預(yù)算執(zhí)行。財(cái)務(wù)預(yù)算考核制度的完善，是真正完成財(cái)務(wù)預(yù)算的最后一步，只有嚴(yán)格、科學(xué)地落實(shí)考核制度，才能更好的鞭策激勵(lì)務(wù)實(shí)操作者，才能更好的跟蹤完成預(yù)算目標(biāo)。首先，公司應(yīng)該加大預(yù)算執(zhí)行考核頻率，不在固定的一季度一執(zhí)行，按照項(xiàng)目產(chǎn)生的需要，月度考核，季度兌現(xiàn)，年度清算。其次，制定出二級(jí)單位以下的具體考核執(zhí)行的辦法細(xì)則，讓三級(jí)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行考核落實(shí)到實(shí)處。再次，提高預(yù)算執(zhí)行考核權(quán)重，明細(xì)預(yù)算管理的“權(quán)、責(zé)、利”，做到每個(gè)部門都有責(zé)任中心，人人都有業(yè)績(jī)指標(biāo)，使全體人員切實(shí)感觸到預(yù)算管理的重要性、迫切性，從制度上推動(dòng)全面預(yù)算管理的落實(shí)，推廣。

全面預(yù)算管理的高效落實(shí)、推廣，任何制度、文件都只能客觀上的引導(dǎo)，督促，主觀決定作用的是從事預(yù)算管理的操作者。只有項(xiàng)目部每個(gè)業(yè)務(wù)預(yù)算的操作者，嚴(yán)格按照公司全面預(yù)算管理辦法的要求，全面預(yù)算管理才能真正指導(dǎo)項(xiàng)目施工生產(chǎn)的開展，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)增長(zhǎng)、促效益，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。