魏煒

過去十年，恰好是中國(guó)商業(yè)模式實(shí)踐豐富多彩、商業(yè)模式理念逐漸深化并被接受的十年。

十年，我們看到了柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞等龐然大物的土崩瓦解；而蘋果、谷歌、阿里巴巴，成為了新一代王者，把世界變成平了。從近十年成功和失敗企業(yè)模式演變路徑的探索中，我們不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)變革的內(nèi)在規(guī)律與趨勢(shì)。

模式迭代的三條路徑

從2005年至今，《商界評(píng)論》已經(jīng)成功舉辦了十屆最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)，以這一活動(dòng)為契機(jī)，我們關(guān)注和總結(jié)了過去十年的商業(yè)模式演化歷程，有三條典型路徑值得我們關(guān)注。

第一條路徑：“點(diǎn)創(chuàng)新→快速推進(jìn)→搶先登陸資本市場(chǎng)→并購(gòu)整合”，典型的是如家、分眾等。

以分眾為例，最開始的商業(yè)模式創(chuàng)新是“無(wú)聊時(shí)間的廣告價(jià)值”，這是一個(gè)點(diǎn)上的創(chuàng)新。由于是單點(diǎn)創(chuàng)新，這就意味著容易被模仿，所以拼的就是執(zhí)行力。因此，分眾在全國(guó)大肆擴(kuò)張，快速推進(jìn)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也并沒有落下多少步伐，聚眾、框架媒體步步緊逼。電梯、樓宇廣告價(jià)格曾一路下滑，而成本卻持續(xù)高企。到最后，決勝點(diǎn)就在于：分眾搶先登陸了資本市場(chǎng)，并購(gòu)整合了聚眾、框架媒體。

第二條路徑：“基于產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重構(gòu)、擴(kuò)張或整合”，典型的是深發(fā)展的供應(yīng)鏈金融、尚品宅配、歐派櫥柜、奧飛動(dòng)漫等。

深發(fā)展的供應(yīng)鏈金融把企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)控制，從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部可抵押資產(chǎn)擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈的上下游信用、倉(cāng)單、應(yīng)收賬款等，實(shí)現(xiàn)了在原有產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值擴(kuò)張。尚品宅配、歐派櫥柜通過可標(biāo)準(zhǔn)化、可組合化的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)流程探索，對(duì)原有產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)和整合，實(shí)現(xiàn)了“大規(guī)模定制”。而奧飛動(dòng)漫，則通過多年的積累和一系列的布局，打造出一條包括“內(nèi)容+媒體+產(chǎn)業(yè)”的完整動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈，并登陸資本市場(chǎng)，為其奠定了多年發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三條路徑：“免費(fèi)導(dǎo)入用戶流量→沉淀用戶→構(gòu)建盈利業(yè)務(wù)→平臺(tái)化”，典型的是奇虎360、優(yōu)酷、微信等互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

以奇虎360為例，一開始是通過免費(fèi)殺毒和安全衛(wèi)士殺入市場(chǎng)。它最難能可貴的是，雖然是免費(fèi)，但產(chǎn)品體驗(yàn)卻做得很極致。而且還在央視上做廣告，形象代言人劉儀偉所宣稱的“永遠(yuǎn)免費(fèi)”深入人心。第一步棋從客戶體驗(yàn)入手，下得相當(dāng)漂亮，但從商業(yè)模式上看，卻很難讓人一目了然。當(dāng)時(shí)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒看懂，所以，攻擊奇虎360“假免費(fèi)”的不在少數(shù)。然而，當(dāng)沉淀了很多用戶之后，360又相繼推出了安全瀏覽器、首頁(yè)、搜索等，逐漸構(gòu)建起自己的盈利業(yè)務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)了與很多第三方軟件開發(fā)商的平臺(tái)化。

當(dāng)然，過去十年的商業(yè)模式創(chuàng)新肯定不止這三條路徑。例如，用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新（如小米），價(jià)值實(shí)現(xiàn)及變現(xiàn)的設(shè)施平臺(tái)（如創(chuàng)新工場(chǎng)、豬八戒網(wǎng)），電商（如京東、當(dāng)當(dāng)）等。只是以上這三條路徑比較具有代表性。從起點(diǎn)上看，分別是創(chuàng)新點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈、用戶；從路徑上說(shuō)，關(guān)鍵點(diǎn)分別是快速推進(jìn)、價(jià)值重構(gòu)、沉淀用戶和盈利業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。因此，這三條路徑，應(yīng)該可以代表過去十年商業(yè)模式創(chuàng)新的一些脈絡(luò)。

未來(lái)模式三種趨勢(shì)

在總結(jié)過去十年商業(yè)模式并展望未來(lái)十年商業(yè)模式的思考中，我認(rèn)為，有三個(gè)趨勢(shì)值得思考。

趨勢(shì)一：商業(yè)模式創(chuàng)新已越來(lái)越深化

如今，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)越來(lái)越深化，從點(diǎn)創(chuàng)新到企業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以至于輻射到整個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至宏觀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。很明顯的一點(diǎn)是，十年前，我們討論某一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，可能會(huì)模仿，但很少會(huì)應(yīng)用在其他行業(yè)。然而近幾年，創(chuàng)客化、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“金融+”、平臺(tái)化等模式被探討得越來(lái)越多，而且是所有的行業(yè)都在探討。這反映出兩點(diǎn)：第一，企業(yè)對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)從一種無(wú)意識(shí)的試錯(cuò)，越來(lái)越變成一種有意識(shí)的提前布局、有主動(dòng)學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)力的頂層設(shè)計(jì)。第二，企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式的“與行業(yè)無(wú)關(guān)”、“跨界應(yīng)用的可能性”越來(lái)越普遍被接受?！翱缃绱蚪佟保ó?dāng)然，也擔(dān)心被“跨界打劫”）成為很多企業(yè)家做商業(yè)模式創(chuàng)新的口頭禪。

商業(yè)模式對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，有可能從根本上改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直困擾的兩個(gè)問題：一是契約精神，二是專利保護(hù)。

事實(shí)上，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，可以將利益相關(guān)者的行為與長(zhǎng)期的激勵(lì)、控制、信息沉淀等利益機(jī)制聯(lián)系起來(lái)，從而解決契約上的不完整。例如，電商上的假貨、串貨問題都在逐漸改善。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，同樣可以將單點(diǎn)的專利以結(jié)構(gòu)化的方式保護(hù)起來(lái)，進(jìn)而從根本上保護(hù)創(chuàng)新者的權(quán)益。例如，騰訊的即時(shí)通訊就不需要專利保護(hù)，因?yàn)槠浔澈笥幸徽咨虡I(yè)模式設(shè)計(jì)（當(dāng)然，如果要開展國(guó)際化業(yè)務(wù)，就要考慮是否會(huì)觸犯其他企業(yè)的專利）。

這里需要重點(diǎn)指出的是，有兩個(gè)維度會(huì)成為以后商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)配件：互聯(lián)網(wǎng)和金融。

商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了人與人連接、相處、交流的方式。因此，從時(shí)間、空間的底層邏輯上也會(huì)重構(gòu)人與人之間、人與物之間、物與物之間的交易方式。由于這種交易方式是屬于底層架構(gòu)的，適用于所有產(chǎn)業(yè)、行業(yè)。因此，它將會(huì)推動(dòng)到所有的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。

金融也是如此，金融本質(zhì)上是不同時(shí)間、空間中對(duì)資產(chǎn)不同形式的變換，涉及到收益與不確定性的管理與定價(jià)。隨著商業(yè)的進(jìn)展，資產(chǎn)不同形式的變換將會(huì)越來(lái)越靈活、自由，金融機(jī)構(gòu)對(duì)收益與不確定性的管理與定價(jià)能力也會(huì)不斷提高。作為產(chǎn)業(yè)的價(jià)值加速器，金融將扮演至關(guān)重要的角色。更重要的是，在交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，我們所面對(duì)的顆粒度將會(huì)越來(lái)越?。◤漠a(chǎn)業(yè)到企業(yè)，到部門，到個(gè)人，甚至到個(gè)人的某部分時(shí)間或某部分屬性），對(duì)這些越來(lái)越小顆粒的定價(jià)，金融視角的設(shè)計(jì)將會(huì)越來(lái)越重要。

趨勢(shì)二：大企業(yè)、大平臺(tái)越來(lái)越開放化、社會(huì)化

隨著大企業(yè)、大平臺(tái)越來(lái)越開放化，社會(huì)化，小企業(yè)的發(fā)展也越來(lái)越有空間。這里有兩個(gè)標(biāo)志性的事件：第一，奇虎360和騰訊布滿爭(zhēng)議的3Q大戰(zhàn)，使雙方（包括其他巨頭）都開始反思原先的平臺(tái)封閉策略。第二，蘋果的“Product+ iTunes+ App Store”生態(tài)生機(jī)勃勃，孵化出了200多萬(wàn)個(gè)App，創(chuàng)造了很多資本神話，這為平臺(tái)型大企業(yè)踐行開放策略提供了很好的示例。

對(duì)小企業(yè)而言，在獨(dú)立發(fā)展的道路上，又增加了新的選擇。它們可以根據(jù)大企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑來(lái)設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，尋求在某一天加入大企業(yè)的生態(tài)圈，并得到更大的發(fā)展。因此，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，在設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式時(shí)，對(duì)商業(yè)生態(tài)再也不能熟視無(wú)睹，而要設(shè)計(jì)自己與商業(yè)生態(tài)中其他企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)，尋求更為良性、更持續(xù)、價(jià)值更大的發(fā)展路徑。

最近幾年，很多平臺(tái)型大企業(yè)已經(jīng)在大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基金，投資產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，在主觀服務(wù)自身業(yè)務(wù)體系的同時(shí)，在客觀上也幫助了很多小企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，巨頭之間也免不了短兵相接，例如，阿里系的“快的打車”和騰訊系的“滴滴打車”就在費(fèi)用補(bǔ)貼上斗得頭破血流，但最終兩家握手言和。這就引出了第三個(gè)趨勢(shì)，也是未來(lái)很重要的一個(gè)趨勢(shì)：同樣的商業(yè)模式在未來(lái)極有可能合并（比如優(yōu)酷與土豆合并，58和趕集合并），而不同模式的差異化競(jìng)爭(zhēng)將成為主流價(jià)值取向。

趨勢(shì)三：模式差異化將成一種商業(yè)價(jià)值取向

未來(lái)，商業(yè)模式差異化會(huì)越來(lái)越成為一種商業(yè)價(jià)值取向，堅(jiān)持這種價(jià)值取向的企業(yè)將有可能構(gòu)建起完美的壟斷優(yōu)勢(shì)。在商業(yè)實(shí)踐（或管理學(xué)體系）的不同階段，差異化始終是一個(gè)永恒的話題：產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、品牌差異化等。

在商業(yè)模式成為熱門詞匯之前，這些差異的潛在假定都是商業(yè)模式一致。例如，我們熟知的可口可樂與百事可樂，麥當(dāng)勞與肯德基，阿迪達(dá)斯與耐克等，它們實(shí)質(zhì)上采取了同樣的商業(yè)模式。企業(yè)的商業(yè)模式，本質(zhì)上是關(guān)于企業(yè)與其利益相關(guān)者（包括合作伙伴、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、渠道、內(nèi)部部門等）的交易結(jié)構(gòu)。因此，同樣的商業(yè)模式，意味著其利益相關(guān)者都是類似的，爭(zhēng)奪的都是類似的資源，必然導(dǎo)致成本上升；爭(zhēng)奪的都是類似的客戶，價(jià)格將下降（如果是客戶區(qū)分，則需要付出區(qū)分客戶的成本，同樣會(huì)降低收益）。這種博弈基本上屬于零和博弈。

我們確信，商業(yè)模式差異化可以解開這個(gè)死結(jié)。不同的商業(yè)模式，背后是一堆完全不同的利益相關(guān)者，面對(duì)的客戶也是交叉不多的，這時(shí)候?qū)⒂锌赡軐?shí)現(xiàn)壟斷與競(jìng)爭(zhēng)的完美統(tǒng)一。這些焦點(diǎn)企業(yè)，由于商業(yè)模式彼此不同，在其所處的市場(chǎng)就形成了壟斷力量。但它們的壟斷都只是模式的壟斷，而不是市場(chǎng)需求的壟斷，這就給其他企業(yè)留下了創(chuàng)新的空間。因此，同個(gè)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)很多彼此不同的商業(yè)模式，就其商業(yè)模式而言是壟斷的，達(dá)到了最高效率；就其市場(chǎng)而言，又是彼此具備創(chuàng)新能力、良性競(jìng)爭(zhēng)的。因此，我們把這種壟斷稱為“完美壟斷”。

美國(guó)有兩家房屋租賃網(wǎng)站，一家是HomeAway，收取固定的房屋展示費(fèi)，另一家是Airbnb，收取傭金的分成。這兩家網(wǎng)站由于商業(yè)模式的差異化，彼此間的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈。事實(shí)上，它們重疊的客戶也不到30%，但都做得很成功，這就實(shí)現(xiàn)了各自商業(yè)模式的“完美壟斷”。

對(duì)傳統(tǒng)的市場(chǎng)格局而言，完美壟斷的出現(xiàn)無(wú)疑是顛覆性的。以往傳統(tǒng)所講的顛覆，是屬于破壞性顛覆，指的是一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者把傳統(tǒng)在位者消滅。商業(yè)模式多樣化獨(dú)特性所帶來(lái)的“完美壟斷”，其顛覆是建設(shè)性的，而非破壞性的。其存在激活了市場(chǎng)創(chuàng)新力量，使其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者不懈創(chuàng)新，共同把市場(chǎng)推向更高層次，同時(shí)也將商業(yè)模式效率和市場(chǎng)效率推向更高水平的顛覆。因此，我們又把完美壟斷稱為“建設(shè)性顛覆”。

這種完美壟斷或者“建設(shè)性顛覆”是我們提倡的商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值取向，也會(huì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的整個(gè)商業(yè)生態(tài)變得更加生機(jī)盎然。我們確信，這也是未來(lái)商業(yè)生態(tài)、企業(yè)商業(yè)模式的進(jìn)化方向。

[編輯 陳俊伶]

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