淺析掙得值法在工程項目進度管理中的應用

魏亮 裴旭東

摘 要：初步對工程項目進度管理的特點出發(fā)，對掙得值法的實施步驟進行了詳細的研究，在此基礎上，對項目實施過程中出現的結果進行預測，最后還對其產生的偏差進行分析及調整，同時還提出了掙得值法在工程項目進度管理中實施的注意事項。

關鍵詞：項目管理；項目進度管理；掙得值法

1 工程項目進度管理的特點

工程項目進度管理的特點主要包括以下幾個方面的內容：①復雜性。由于影響工程項目進度的因素比較多，在進度管理的過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都會導致整個進度管理出現問題，故其具有復雜性。②動態(tài)性。工程項目的進度管理從進度計劃的制定開始一直到工程竣工驗收完成，伴隨著工程項目的整個生命過程，而且其影響因素也比較多，對其的管理是一個循環(huán)往復的過程，同時，每一個工程項目的進度計劃都是有差別的，故其進度管理也是千差萬別的，所以它具有動態(tài)性。③系統(tǒng)性。工程項目的進度管理與質量管理和成本管理環(huán)環(huán)相扣，它們是相互聯(lián)系的，當其一個發(fā)生變化時另一個也要跟隨進行調整，可以說它們是一個系統(tǒng)過程，故具有系統(tǒng)性。

2 掙得值法在工程項目進度管理中的實施步驟

在確定工程項目的實際情況及工程特點后，根據項目管理的總體目標要求進行管理。掙得值法在工程項目進度管理中的實施主要包括以下步驟。

2.1 明確目標，進行工作分解結構分析。工作分解結構（WBS）是項目進度管理中非常重要的一個工具。它和數學中因數分解的道理是一樣的，一般情況下，項目的主要管理者根據項目管理的總目標，按照一定的原則進行分解，先分解為分目標，然后分解為任務，最后將任務分解成一項一項的不能再分解的具體工作及工作單元。這種方法的主要要求是不管什么時候分解的下一級都要比分解的上一級更加詳細和更加具體。

2.2 根據一定的分解原則，對項目組織進行分解，最后得到項目的組織分解結構（OBS）。OBS是項目組織結構圖的一種非凡形式，描述的是一個項目活動的最小單元，它是由WBS演化而來的但又不同于WBS的一種方法，它能夠將與項目有關的所有部門和單位有機的聯(lián)系在了一起。

2.3 項目進度計劃的編制。依據工作分解結構和組織分解結構，項目管理者可以對項目的進度計劃進行科學的編制。項目的進度計劃其實就是一個詳細的關于項目施工的時間安排，它是項目在實施過程中，對其進度進行控制與調整的一個重要依據。

2.4 計算項目的BCWS、BCWP和ACWP等基本參數。按WBS結構對合同價格進行層層分解，然后依據計算公式分別逐級計算BCWS、BCWP和ACWP等，并將其轉化成百分比的形式，用來繪制掙值曲線。

其計算公式分別為：①計劃工作的預算費用BCWS=計劃工作量×預算定額；②已完成工作的實際費用ACWP=已完成工作量×核定單價；③已完成工作的預算費用BCWP=已完成工作量×預算定額。

其中，BCWS指的是項目實施過程中某一段時間內計劃完成的工作量所耗費的時間或者是費用；ACWP指的是項目在實施過程中某一段時間內實際完成的工作量所耗費的時間或者是費用；BCWP指的是項目在實施過程中某一段時間內按照實際完成的工作量和按照預算計算出來的時間或者是費用，也就是所謂的掙得值。

2.5 評估項目的運行狀況。在上述三個參數的基礎上，通過計算公式分別計算出SV、CV、SPI和CPI，得到項目運行的真實情況。其偏差指標和績效評價指標的計算公式分別為：①費用偏差CV=BCWP-ACWP；②進度偏差SV=BCWP-BCWS；③費用執(zhí)行指標CPI=BCWP/ACWP；④進度執(zhí)行指標SPI=BCWP/BCWS。

然后對比項目運行真實情況的四個指標，當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤；當CPI大于1的時候，表示該項目的計劃低于該項目的預算，當CPI小于1的時候，表示該項目的計劃超出該項目的預算；當CPI等于1的時候，表示該項目的實際費用和該項目的預算費用是一樣的；當SPI大于1的時候表示該項目的進度處于超前狀態(tài)，該項目的實施比較順利，不需要調整就能順利完成；當SPI小于1的時候表示該項目的進度處于延誤狀態(tài)，后期要趕工期，否則會耽誤整個項目的順利實施；當SPI等于1的時候表示該項目的實際進度與計劃進度剛好相符，這就要求后續(xù)項目管理中要適當的調整計劃，否則可能會延誤項目的順利實施。

2.6 項目的預測分析。掙得值法的一個重要的工作就是可以根據一個報告時點對還沒有進行的工作或者是工期進行預測分析，進而指導后續(xù)工作的順利實施。

2.7 偏差分析與調整。在掙得值法管理的過程中，根據其三個參數ACWP、BCWS、BCWP的計算結果可以畫三條曲線，根據它們的組合情況，可以得出以下四種情況：成本增加且工期拖延、成本增加而工期提前、工程拖延但可節(jié)約成本和成本節(jié)約且工期提前。

首先，項目管理者要分析進度偏差產生的原因，判斷其原因是外界環(huán)境等客觀原因還是施工圖紙的設計原因，是項目建設單位的自身原因還是項目施工方現場的管理原因等。這時候項目管理者應該將此時的項目進度日期作為剩余工作的開始時間，并計算剩余工作的各項時間參數。假如其參數為負，表明對后續(xù)工期的影響較大，應該適當的調整，否則會影響整個進度。其次，要針對其產生的原因對進度偏差進行調整，其調整的方法主要有：當項目進度的關鍵工序出現進度偏差的時候，項目管理者應該對后面所有的關鍵工作進行壓縮處理，但是不能將其處理為非關鍵工序；當項目進度管理中非關鍵工序出現進度偏差的時候，項目管理者應該將后續(xù)工序的時間進行進一步的壓縮，但是其壓縮量要小于該工序的總時差及自由時差，這樣的話項目進度管理的總進度將不會受到影響；當項目進度的非關鍵工序出現進度偏差的時候，且其偏差小于該工序的總時差及自由時差，這樣項目進度的計劃將不需要調整也不會影響項目的整體目標。

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