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      谷歌文化:對(duì)事不對(duì)人

      2015-06-11 22:42郭旦旦
      董事會(huì) 2015年5期
      關(guān)鍵詞:佩奇頂尖難題

      郭旦旦

      對(duì)解決難題感興趣的人才是“最頂尖的”。并不是佩奇選擇了“頂尖人才”,而是“頂尖人才”選擇了自己,證明了自己,成全了自己:只用兩天的時(shí)間就解決了CEO的心頭之患,這樣的人到哪里去找?他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團(tuán)隊(duì)”要快得多

      2002年的時(shí)候谷歌還是個(gè)名不見經(jīng)傳的“小作坊”。在一個(gè)星期五的下午,拉里·佩奇先是用谷歌的關(guān)鍵詞搜索找出了一些廣告作品,然后徑直走到辦公室廚房,把這些作品貼在墻上,最后用粗體標(biāo)注了幾個(gè)字:“這些廣告爛透了”。

      在絕大多數(shù)的公司里,佩奇做的這件事是非常殘忍的——傲慢的CEO無情地羞辱了大大咧咧的員工。但在谷歌,卻不是這樣。佩奇的反常舉動(dòng)恰恰是自信的表現(xiàn),他知道這是個(gè)棘手的難題,更相信那些天賦異稟的工程師們能夠解決,只要他們努力。

      埃里克·施密特以及喬納森·羅森伯格在他們的合著《谷歌如何運(yùn)行》中,向我們闡述了接下來發(fā)生的事情。周一一大早,幾個(gè)工程師就給佩奇便發(fā)了一封郵件,提出了他們的解決方案,而這個(gè)方案不僅成功解決了廣告關(guān)鍵詞的問題,還讓谷歌搖身一變,成了一棵搖錢樹。通過這件趣事,我們就能看出谷歌是如何建立公司文化的——只針對(duì)問題,從來不針對(duì)人。而這種“對(duì)事不對(duì)人”的文化有四大驅(qū)動(dòng)因素。

      對(duì)員工不威脅,而是造就

      人們總是喜歡把“責(zé)任心”掛在嘴上。事實(shí)上,大多數(shù)人都是某個(gè)領(lǐng)域的專家,他們以自己的工作為傲。有些錯(cuò)誤并不是罪無可恕,而往往是好心辦了壞事。

      時(shí)間回到八十年代,有一名極具代表性的CEO鄧?yán)眨ˋl Dunlap),外號(hào)“電鋸”。為了達(dá)到所謂的“為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一目標(biāo),他進(jìn)行了無情的裁員,削減了好幾千名員工,并且在公司上下力推“問責(zé)制”。他的種種鐵腕手法使其成為財(cái)經(jīng)雜志封面的???,而且這些雜志往往會(huì)用醒目的大標(biāo)題來報(bào)道鄧?yán)盏摹坝⑿凼论E”。

      如果佩奇也向員工灌輸這樣的“問責(zé)制”文化,他會(huì)二話不說,就沖到廣告團(tuán)隊(duì)面前狠狠地批評(píng)他們,佩奇本可以威脅他們:如果周末不加班加點(diǎn)把這事解決掉,那么你們就等著吃不完兜著走吧(極有可能以解雇相要挾)。事實(shí)上,有很多的企業(yè)就是這么行事作為的。

      然而,佩奇的做法卻與他們截然不同。他沒有威脅說要炒掉任何人,也沒有追究誰的責(zé)任。相反,他把一個(gè)棘手卻有趣的難題擺在了一眾工程師面前,并堅(jiān)信一定有人愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)。這就足以說明,佩奇和謝爾蓋·布林為谷歌創(chuàng)造了極為成熟的企業(yè)文化。

      給所有難題足夠多的關(guān)注

      佩奇沒有去找廣告團(tuán)隊(duì),而是把問題貼到廚房里,這樣一來,全公司都能看得見。在大多數(shù)公司看來,這種做法過于刻薄,明顯是想羞辱表現(xiàn)欠佳的團(tuán)隊(duì)。

      但谷歌的員工卻能理解佩奇的良苦用心。他只是簡(jiǎn)單地遵循了一個(gè)準(zhǔn)則:只要給予足夠多的關(guān)注,所有的問題都無處可藏,而且能夠很快被解決。該準(zhǔn)則也被稱為林納斯定律(Linuss Law)。而且,谷歌的工程師們也及時(shí)給出相應(yīng)的回應(yīng)。

      谷歌是個(gè)超大型公司,擁有大約5萬名員工,分布在全球40多個(gè)國(guó)家。從組織的角度來看,它看上去與其他規(guī)模相當(dāng)?shù)墓静o不同。它采用的也是分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu),用以管理旗下眾多的分支部門。谷歌的特別之處就在于,他沒有讓繁瑣的組織架構(gòu)制約或脅迫公司的運(yùn)營(yíng)。

      在很多方面,今天的谷歌還能像初創(chuàng)之時(shí)那樣高效運(yùn)作,原因就在這里。谷歌高層清醒地認(rèn)識(shí)到:作為大型公司,運(yùn)作過程當(dāng)中有一些程序性的障礙在所難免。但是,你還是能夠拼盡全力保持自己的企業(yè)精神。只要你還有激情,有大夢(mèng)想,相信奇跡,那么就不用著急長(zhǎng)大。

      只讓人做自己感興趣的事

      開頭說的那件關(guān)于佩奇的小事情是有背景的:2002年,谷歌上下正在卯足了勁備戰(zhàn)IPO。公司急需增加營(yíng)收,而妨礙谷歌收益的是關(guān)鍵詞排名業(yè)務(wù)。在這種情況下,大多數(shù)CEO都不會(huì)把難題貼到廚房這種非正式場(chǎng)合里,他們會(huì)啟用全公司最頂尖的人來解決問題。

      然后,接下來的事情大家都能想象得到:公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)召集大家一起開會(huì),由于“頂尖人才”通常都很忙,所以他們得花好個(gè)星期的時(shí)間才能把問題明確下來;接著就是小組討論,提出幾種可行的方案,然后對(duì)最佳的方案進(jìn)行試驗(yàn)。幾個(gè)月后,問題或許就能得到解決了。

      然而佩奇對(duì)頂尖人才的定義卻不一樣,他認(rèn)為對(duì)解決難題感興趣的人就是“最頂尖的”。事實(shí)表明,也許對(duì)大多數(shù)人而言,廣告關(guān)鍵詞這一問題相當(dāng)復(fù)雜,但在搜索引擎的工程師看來,就是小菜一碟了。他們很快就意識(shí)到,只要評(píng)估“廣告的相關(guān)度”并根據(jù)相關(guān)度來排名,所有的難題便迎刃而解。

      因此,并不是佩奇選擇了“頂尖人才”,而是“頂尖人才”選擇了自己,證明了自己,成全了自己:只用兩天的時(shí)間就解決了CEO的心頭之患,這樣的人到哪里去找?他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團(tuán)隊(duì)”要快得多。

      用激情和目標(biāo)組建“夢(mèng)之隊(duì)”

      許多管理人員都喜歡在公開場(chǎng)合談?wù)撟约憾嘞矚g能人,也就是說“才干”是他們用人的第一考慮。他們特別喜歡聘用高學(xué)歷人才或者曾在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司里身居要職的人。然而,我們有時(shí)高估了人才。只有被激情和夢(mèng)想喚醒的人才,才能發(fā)揮作用。

      我曾經(jīng)就有過這樣一個(gè)下屬:她是部門經(jīng)理,但面對(duì)難題時(shí),就是想不出任何有創(chuàng)意的方案。經(jīng)過協(xié)商,我們彼此一致認(rèn)為,她最好的出路是離開公司,另謀出路。后來,她成為了一名出色的室內(nèi)設(shè)計(jì)師。很顯然,她并非無能之輩,只是我們公司的業(yè)務(wù)并不是他感興趣的。一旦她進(jìn)入自己真正在乎的領(lǐng)域,自然能如魚得水。

      企業(yè)文化并不是那么高深莫測(cè),它本質(zhì)上就是一種關(guān)于自我選擇的文化。在有強(qiáng)大企業(yè)文化的公司里,每一位員工都清楚自己的目標(biāo),并不惜一切代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而在企業(yè)文化羸弱的公司,人們只知道照章辦事。他們完成上司交代的任務(wù),遵守規(guī)矩,絕不越線。沒有目標(biāo),當(dāng)然也就沒有任何激情。

      當(dāng)佩奇把“小貼士”貼在谷歌廚房的時(shí)候,他早就知道,其它的他什么都不用做,只等企業(yè)文化自己發(fā)揮效用。工程師們也不需要佩奇給他們什么任務(wù),因?yàn)樗麄冇凶约旱哪繕?biāo)、自尊、驕傲。佩奇需要說的只有一句話:“這些廣告爛透了?!?/p>

      來源:《商業(yè)內(nèi)幕》

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