玖富孫雷：最想做悟空的唐僧

江玲

5月7日，李克強(qiáng)總理來(lái)創(chuàng)業(yè)大街考察，品嘗了“最懂互聯(lián)網(wǎng)”的3W咖啡。就在同一天，同一地點(diǎn)，一群懷揣夢(mèng)想的人舉辦了一場(chǎng)有關(guān)創(chuàng)業(yè)的盛宴——“玖富杯”互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)大賽啟動(dòng)儀式。在啟動(dòng)儀式上，玖富聲稱要“開(kāi)放積累9年的技術(shù)、用戶以及管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)聯(lián)合IDG、紅杉、華興資本、險(xiǎn)峰華興、唯獵資本、東方弘道等7家投資機(jī)構(gòu)，給予創(chuàng)業(yè)者最大限度的支持和最安全的保護(hù)，并提供最高500萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)資金支持，讓極微小的創(chuàng)業(yè)成功率無(wú)限擴(kuò)大?！被蛟S這一切都不僅僅是巧合：總理燃起了鼓勵(lì)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的激情，而玖富似乎要將這種激情持續(xù)蔓延下去。

玖富“Link&Plus”移動(dòng)金融戰(zhàn)略

熟悉互聯(lián)網(wǎng)金融的朋友，一定不會(huì)忘記去年在行業(yè)內(nèi)締造“神奇速度”的悟空理財(cái)。悟空理財(cái)由玖富內(nèi)部孵化，并且提供債權(quán)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)匹配支持和風(fēng)險(xiǎn)控制，在上線230多天粉絲就突破了370萬(wàn)，交易額近40億人民幣，月交易現(xiàn)在已突破10億，玖富悟空理財(cái)已然成為互聯(lián)網(wǎng)金融尤其是移動(dòng)金融的神話。與此同時(shí)，玖富Wecash閃銀的大數(shù)據(jù)授信也被當(dāng)做個(gè)人大數(shù)據(jù)評(píng)估的范本廣為流傳。

但這些在外界看來(lái)充滿傳奇色彩的成就并沒(méi)有讓孫雷滿足，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域深耕多年的孫雷看來(lái)，生態(tài)鏈布局是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的必然趨勢(shì)，就像樂(lè)視、小米等都是做TMT生態(tài)圈一樣，孫雷的目標(biāo)就是把玖富打造成粉絲喜愛(ài)的綜合移動(dòng)金融平臺(tái)，而不僅僅是一家領(lǐng)先的P2P公司。

2015年，孫雷提出“Link&Plus”戰(zhàn)略，通過(guò)Link，連接一切理財(cái)、借款、分期等應(yīng)用場(chǎng)景、入口，讓金融服務(wù)像應(yīng)用插件一樣深度植到產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)場(chǎng)景中;而Plus則作為加速器，通過(guò)內(nèi)外孵化的加速模式，讓玖富誕生更多像悟空理財(cái)、閃銀Wecash那樣的創(chuàng)新品牌。

“玖富杯”互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)大賽便是“Link&Plus”戰(zhàn)略中重要的一環(huán)，是完善玖富金融生態(tài)鏈布局的重要步伐。玖富通過(guò)創(chuàng)業(yè)扶持做加速器，為創(chuàng)業(yè)者提供20-500萬(wàn)元的資金、3000平米的免費(fèi)辦公場(chǎng)所、強(qiáng)大的明星導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)等無(wú)死角、全方位的創(chuàng)業(yè)支持。除此之外，還會(huì)定期分享經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)設(shè)粉絲營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)征信、移動(dòng)端等分享會(huì)。玖富根據(jù)需求為創(chuàng)業(yè)小組提供支持，幫助這些有創(chuàng)業(yè)情結(jié)的人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

但孫雷也坦承：“玖富天生不是加速器的教練員，而是領(lǐng)跑的運(yùn)動(dòng)員?！币源舜蝿?chuàng)業(yè)大賽為契機(jī)，不斷完善玖富的金融生態(tài)鏈建設(shè)，以擺脫未來(lái)可能面臨的P2P信息孤島問(wèn)題，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融的長(zhǎng)足發(fā)展。

九死一生的創(chuàng)業(yè)路

據(jù)說(shuō)，玖富9年的創(chuàng)業(yè)故事充滿傳奇色彩，孫雷和他的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)路上的“九死一生”，再回過(guò)頭來(lái)看，大概已經(jīng)成為孫雷和玖富人共同的成長(zhǎng)財(cái)富。

孫雷的人生中最重要的兩次經(jīng)歷都與金融危機(jī)有關(guān)。1999年亞洲金融風(fēng)暴剛剛過(guò)去，孫雷以高考全省第二名的成績(jī)考上了北大光華管理學(xué)院金融學(xué)專業(yè)，并在大四那年成功保研。但他在北大校友的上市公司金融事業(yè)部實(shí)習(xí)的過(guò)程中，卻萌生了“不論學(xué)歷都要從基礎(chǔ)干起，那為何不早點(diǎn)加入社會(huì)積累經(jīng)驗(yàn)，我還讀什么研呀”的想法，并且用這樣的邏輯說(shuō)服自己最終放棄了保研的機(jī)會(huì)。

行事風(fēng)格如其說(shuō)話一般果斷快速的孫雷，很快在工作過(guò)程中展露了他非凡的能力，僅用半年時(shí)間就一路由業(yè)務(wù)分析員做到了顧問(wèn)，隨后又升任為經(jīng)理，開(kāi)始“帶著師兄師姐們做項(xiàng)目”。

當(dāng)然，年少的孫雷絕對(duì)不是一個(gè)“安分”的人，三年間他曾變換了11張名片，這意味著三年來(lái)他最少變換了11個(gè)崗位，但一直還是圍繞金融服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)。經(jīng)過(guò)一番折騰，他最終選擇待在民生銀行，也就是在這里工作期間，孫雷找尋到了自己創(chuàng)業(yè)的方向。

“那時(shí)候VIP客戶的理財(cái)收益有9%，而普通客戶的收益只有3%，關(guān)鍵是很多人搶破頭還買不到。”當(dāng)時(shí)在銀行工作的孫雷就尋思，能否把VIP客戶的理財(cái)產(chǎn)品賣給普通客戶，但得到的回答卻是：“不可能，成本太高！”另外，孫雷還發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，銀行理財(cái)師很少真正以客戶為中心，“理財(cái)師考慮的是哪個(gè)理財(cái)產(chǎn)品傭金回報(bào)率高，而在銀行層面，各大行之間壁壘分明，理財(cái)師即使知道對(duì)方的產(chǎn)品收益高也不會(huì)推薦給投資者?！?/p>

體制上的僵化讓孫雷看到了可開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，雖然在民生銀行總行發(fā)展?jié)摿薮?，但孫雷還是毅然遞交了辭呈，拉上大學(xué)的室友，擼起袖子開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。2006年8月18日，玖富正式成立。

在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起但尚未普及的年代，孫雷的模式就是做網(wǎng)上金融超市，將各家金融機(jī)構(gòu)的理財(cái)產(chǎn)品陳列在網(wǎng)上，由客戶自己挑選，網(wǎng)站從每筆交易中收取一定的傭金，其模式等同于金融產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)超市。這在當(dāng)時(shí)還是一個(gè)新穎的概念，他很快便得到了北大師兄的千萬(wàn)元天使投資。

2007年，玖富網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展超速，第7個(gè)月實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈虧平衡。然而好景不長(zhǎng)，2008年，隨著雷曼兄弟破產(chǎn)，一場(chǎng)比1999年亞洲金融危機(jī)更可怕的全球性金融危機(jī)開(kāi)始席卷全球。剛談好的幾家合作都被迫中止，一手操辦的公司最后被大環(huán)境逼到了墻角。玖富也在金融大潮的滌蕩之下，從原本幾百人的隊(duì)伍銳減到20多人，辦公場(chǎng)所的面積從上千平米降到不足兩百平米。面對(duì)“理財(cái)產(chǎn)品賣不動(dòng)，前六個(gè)月基本顆粒無(wú)收”的慘烈狀況，孫雷倍感生不逢時(shí)。

“生存還是死亡，這是一個(gè)問(wèn)題”，這是莎翁筆下哈姆雷特面對(duì)選擇時(shí)最經(jīng)典的臺(tái)詞，然而此時(shí)的孫雷沒(méi)有時(shí)間去思考如此矯情的問(wèn)題。面對(duì)無(wú)法回避的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和身邊不斷倒閉的公司，孫雷開(kāi)始集中心力考慮如何活下去?！爱?dāng)金融危機(jī)來(lái)時(shí)，根本不是技術(shù)調(diào)整的問(wèn)題，現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)金融公司都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)周期檢驗(yàn)，不明白其中的慘烈”，玖富孫雷回顧說(shuō)。endprint

不久之后，玖富借助網(wǎng)絡(luò)云端服務(wù)，推出了用來(lái)分析基金、信托等理財(cái)產(chǎn)品的安全性和收益性的個(gè)人財(cái)富診斷系統(tǒng)，希望能為在金融危機(jī)中同樣“受傷”的投資者們提供一些金融增值服務(wù)。股市好時(shí)，街頭巷尾都在談?wù)摮垂衫碡?cái)，危機(jī)來(lái)時(shí)，投資者失去信心，很多趨于保守的資金回歸銀行，該系統(tǒng)在個(gè)人投資者中推廣的狀況并不理想。無(wú)奈之下的孫雷只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)銀行，最后民生銀行的老同事礙于情面花1.5萬(wàn)元買了終端使用權(quán)，但沒(méi)想到的是，使用該系統(tǒng)以后，分行原本只有35萬(wàn)的理財(cái)月銷售量一下暴增到8000萬(wàn)。在成功案例的吸引下，工商銀行和民生銀行的另一家分行分別支付5萬(wàn)元和1.5萬(wàn)元購(gòu)買了玖富的個(gè)人財(cái)富診斷系統(tǒng)和服務(wù)。

雖然整個(gè)2008年只有這8萬(wàn)元的收入，但這卻讓玖富看到了活下去的希望。在推出個(gè)人財(cái)富診斷系統(tǒng)介入銀行個(gè)人理財(cái)服務(wù)后，孫雷又從個(gè)體借款人屢吃銀行閉門羹中看到了機(jī)會(huì)，繼而推出小微信用診斷系統(tǒng)。“你只要按照我給出的信用數(shù)據(jù)去貸款就行，不敢說(shuō)完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但可靠系數(shù)非常高?！奔词宫F(xiàn)在，孫雷依然記得當(dāng)年去銀行談判，拍著胸脯說(shuō)出這番話時(shí)銀行負(fù)責(zé)人那驚訝的目光。

你走的每一步，玖富都走過(guò)

從起步時(shí)的金融超市到后來(lái)為投資者提供財(cái)富和信用診斷，再到如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融，玖富是為數(shù)不多的經(jīng)歷過(guò)金融危機(jī)考驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。2006年獲得1000萬(wàn)人民幣天使投資，2009年獲得香港主板上市公司300萬(wàn)美元的投資，今年4月初，玖富及旗下子公司獲得的1.1億美金的巨額融資，由于在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的頻頻出招，孫雷的舉動(dòng)很快被打上了“非移動(dòng)不創(chuàng)業(yè)、非移動(dòng)不投資”的烙印。但這一切，在孫雷看來(lái)，還是太慢了。

如果互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)不能升級(jí)為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)或移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)”，它就有可能因?yàn)槭褂昧?xí)慣的改變而減少受眾。孫雷前瞻性提出移動(dòng)金融戰(zhàn)略布局，在當(dāng)下大家都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)金融的時(shí)候，孫雷已經(jīng)將玖富帶到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融的制高點(diǎn)。

玖富在快速發(fā)展的同時(shí)，也不可避免的遭遇了一些困擾，而這也是所有公司都難以回避的：?jiǎn)T工的“打工心態(tài)”致使公司內(nèi)部開(kāi)支巨大，那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？經(jīng)過(guò)痛苦并且長(zhǎng)期的考慮，孫雷做出決定，全部取消線下分支機(jī)構(gòu)，讓一些有創(chuàng)業(yè)想法的、優(yōu)秀的本地團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人成為當(dāng)?shù)鬲?dú)立公司的董事長(zhǎng)。甚至在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，孫雷會(huì)說(shuō)：“各位董事長(zhǎng)，我作為公司的CEO向各位匯報(bào)一下我的工作……”改革的成效是顯著的，人均產(chǎn)能得以大幅提升，大大節(jié)省了公司經(jīng)營(yíng)成本。改革的另一成就是孵化了一批創(chuàng)新CEO，比如閃銀CEO支正春以及悟空理財(cái)CEO李治軍。

“玖富就相當(dāng)于一艘小型的航空母艦，這些創(chuàng)業(yè)部門就是周圍的小船，大家各自都有炮艇，都可以獨(dú)立作戰(zhàn)，但又能在關(guān)鍵時(shí)刻整合在一起。”孫雷給他的“BOSS文化”打了一個(gè)形象的比喻，他也希望在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，玖富能獲得更多的驅(qū)動(dòng)力，而不是單一的引擎驅(qū)動(dòng)。

為此，初嘗甜頭的孫雷決定把平臺(tái)開(kāi)放，讓更多的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)者能借助玖富這樣成熟的平臺(tái)資源取得成功，“玖富杯”互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)大賽應(yīng)運(yùn)而生。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)成為一種態(tài)度，在“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的最大風(fēng)口下，想要獲得成功，就要找到離風(fēng)口最近或者風(fēng)最大的地方，順勢(shì)而為，才能做風(fēng)口上的“飛豬”。在創(chuàng)業(yè)已成為全民熱潮的當(dāng)下，只要在細(xì)分領(lǐng)域中還有沒(méi)打得響的品牌，創(chuàng)業(yè)就存在空間。而在互聯(lián)網(wǎng)金融移動(dòng)端的垂直細(xì)分領(lǐng)域里，還有眾多的空白市場(chǎng)有待進(jìn)一步開(kāi)拓。

但是創(chuàng)業(yè)畢竟不是一兩句話的事，如何降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，讓創(chuàng)業(yè)者不裸奔而死？作為一家經(jīng)歷了金融危機(jī)而九死一生，成功活下來(lái)并發(fā)展壯大的金融服務(wù)公司，或許真的可以拍著胸脯說(shuō)：“你現(xiàn)在所走的每一步，玖富都走過(guò)。”由這樣的公司做創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)來(lái)幫助初創(chuàng)者也是最合適不過(guò)的。

當(dāng)年創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，孫雷絕對(duì)是二話不說(shuō)帶著兄弟向前沖的那種;如今企業(yè)做大了，孫雷開(kāi)始有意識(shí)地退到幕后，讓孵化出來(lái)的CEO們站在前面。同事們親切地稱之前的孫雷為悟空，現(xiàn)在則開(kāi)始扮演唐僧的角色。對(duì)此，孫雷坦承，兩個(gè)角色中，他更喜歡悟空，但是現(xiàn)在如果能看到更多CEO的成就，那么即使扮演唐僧的角色也是非常樂(lè)意的事情。endprint