陳軍偉 錢成英

（中國核電工程有限公司鄭州分公司，河南 鄭州 450052）

技術(shù)經(jīng)濟與管理

某公司績效考核體系中存在的問題及改進對策研究

陳軍偉 錢成英

（中國核電工程有限公司鄭州分公司，河南 鄭州 450052）

摘 要：績效考核是人力資源管理的一項重要活動，通過系統(tǒng)有效的績效考核能提升員工績效、幫助改善公司業(yè)績，但在實際應(yīng)用中極易出現(xiàn)偏差。本文以H公司為案例，從系統(tǒng)的角度查找分析考核體系中產(chǎn)生的指標(biāo)不清晰、標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核主體主觀因素、反饋溝通不及時等原因，并提出了完善考核體系的具體措施，充分發(fā)揮績效考核在提高員工和公司績效水平、提升核心競爭力方面的巨大作用。

關(guān)鍵詞：績效考核；存在問題；改進；應(yīng)用

一、案例介紹

H公司采用360度績效考核法，把員工分為中層干部和一般員工，分別由不同的考核主體按照設(shè)定的考核指標(biāo)體系（見表1）進行評分，根據(jù)考核主體所占的權(quán)重系數(shù)，通過特定的計分方法計算考核得分，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級?？己说燃壟c其年終獎金掛鉤，其次作為干部選拔任用、評優(yōu)推先的重要依據(jù)。

二、存在的問題

1 缺乏科學(xué)的工作分析及明晰的職位說明書

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，H公司在缺乏明確崗位說明書前提下進行績效考核，導(dǎo)致以下問題：

（1）崗位職責(zé)模糊不清，被考核者缺乏評判自身工作達到目標(biāo)要求的依據(jù)，被考核者在描述完成任務(wù)時往往擴大外延，高于事實。

（2）同一職級的不同崗位之間存在不同程度的差異，導(dǎo)致在工作量大、工作難度大的崗位上的員工很難得到較高的考核分數(shù)。

（3）崗位性質(zhì)、目標(biāo)的不明確，導(dǎo)致績效考核標(biāo)準(zhǔn)與工作不相關(guān)或相關(guān)性較差，使考核者做出不全面、不客觀、不公正的判斷。

2 考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的非系統(tǒng)性、非科學(xué)性

（1）考核要素涵蓋內(nèi)容過于寬泛，無法清晰界定指標(biāo)的達到標(biāo)準(zhǔn)及等級。

（2）缺乏對考核要素清晰明確的解釋。考核主體多樣化決定了他們對考核要素的理解不盡相同，考核者憑主觀印象或感覺模糊判斷、評分。

（3）考核等級界定模糊。各等級達到的標(biāo)準(zhǔn)未說明，使客觀的績效判斷沒有可參照的標(biāo)尺。

3 考核主體對考核結(jié)果的影響

考核主體獲得考核信息的載體及獲取信息量的大小存在差異，且對考核要素的理解不一，實際運作中極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、最近行為、對比效應(yīng)等幾種心理偏差，致使考核結(jié)果不能反映真實情況。

4 績效面談反饋不足，績效考核結(jié)果沒有被合理、充分地利用

（1）H公司把績效反饋面談的重點放在了肯定成績、指出不足上，雙方未就某方面績效低下的原因展開探討，并針對制定切實有效的改進計劃和措施，也未就下一年度的績效目標(biāo)進行協(xié)商并達成一致意見。

（2）考核結(jié)果與年終獎金的掛鉤，在某種程度上起到負面的影響。一些被考核者故意美化工作成績，隱瞞甚至歪曲事實真相，導(dǎo)致對被考核者信息了解不全面的考核主體做出錯誤的績效判斷。

三、改進對策

1 進行科學(xué)合理的工作分析

工作分析可明確各崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍，可清晰地展現(xiàn)各崗位對公司的重要程度，促使被考核者做出客觀真實的自我總結(jié)和評價，避免因同一職級的崗位差異而使評分結(jié)果顯失公平。同時，有利于設(shè)計與工作崗位緊密相關(guān)的考核指標(biāo)體系。

2 開發(fā)設(shè)計合理的考核指標(biāo)體系

考核指標(biāo)的要素設(shè)置應(yīng)僅考查單一素質(zhì)，并做出清晰明確的解釋或說明。在設(shè)置要素等級標(biāo)準(zhǔn)時，可用描述性語句來表達等級并賦予分值（見表2）。考核主體根據(jù)被考核者的行為表現(xiàn)對照等級評分，避免不同考核主體對指標(biāo)等級理解的差異性，減少主觀性判斷。

3 考核者的選取及培訓(xùn)

選取的考核主體應(yīng)具有代表性、較好的品德修養(yǎng)、一定的工作閱歷、高度負責(zé)的精神，對被考核者進行全方位、立體化的評價。

在績效考核之前對考核主體進行必要的培訓(xùn)，使考核主體了解和認識考核過程中極易出現(xiàn)的各種傾向，盡量降低考核主體的主觀性傾向?qū)己私Y(jié)果的影響。

4 組織有效的績效反饋面談，充分反饋績效情況

績效面談應(yīng)選擇合適的時間和地點，上級熟悉下級的評價資料，下級正視自身的優(yōu)缺點并初步制定績效改進計劃，以使績效面談更順暢。

績效面談應(yīng)將焦點置于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上。對績效優(yōu)的，應(yīng)鼓勵并幫助其制定個人發(fā)展計劃；對績效沒有明顯進步的，應(yīng)開誠布公地討論是不是現(xiàn)職不太適合他；對績效差的，應(yīng)共同分析問題、探討原因，協(xié)商制定具體的績效改進計劃和目標(biāo)。

5 充分利用考核信息資源

考核結(jié)果除了作為提薪、獎懲的依據(jù)，也可用于以下人力資源管理工作：

（1）人力資源規(guī)劃：對考核結(jié)果的分析，掌握總體人力資源質(zhì)量情況，獲得員工晉升和發(fā)展數(shù)據(jù)，為未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。

（2）招聘：對考核優(yōu)秀的員工群體加以綜合分析，提煉出共同素質(zhì)或關(guān)鍵因素，作為員工招聘標(biāo)準(zhǔn)，提高招聘質(zhì)量并降低招聘成本。

（3）培訓(xùn)：通過績效反饋面談，總結(jié)和找出員工知識、技能、能力上的短板，為培訓(xùn)工作提供依據(jù)。

（4）崗位調(diào)整：根據(jù)員工在現(xiàn)有崗位上的績效表現(xiàn)，判斷員工是否適應(yīng)現(xiàn)有職位，決定相應(yīng)的人事變動。

績效考核工作是一項長期且復(fù)雜的工作，在實施過程中難免出現(xiàn)問題。人力資源工作者要能夠清晰地看到問題根源，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除這些問題，激發(fā)員工的參與意識，充分發(fā)揮績效考核在提高員工和公司績效水平、提升核心競爭力方面的巨大作用。

表1 H公司考核指標(biāo)及要素構(gòu)成一覽表

表2 等級標(biāo)準(zhǔn)

參考文獻

[1]林曙光.聯(lián)通A市分公司績效管理的問題與對策研究[D].山東大學(xué)， 2011.

中圖分類號：F272

文獻標(biāo)識碼：A