滕云

廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司管理科學(xué)研究院 惠東供電局

企業(yè)績效考核與績效激勵研究

滕云

廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司管理科學(xué)研究院 惠東供電局

績效考核是企業(yè)管理中不可或缺的方式，通過有效的績效考核對提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益有顯著作用，而適當(dāng)?shù)募罘绞綄μ嵘冃Э己斯ぷ鞯挠行杂执笥袔椭１疚氖崂砹丝冃Э己伺c績效激勵的基本理論，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際案例，提出了具體實(shí)施的建議，具有一定的可操作性。

績效考核；績效激勵

一、績效考核與績效激勵的基本理論

績效考核作為一種管理工具，必須和相關(guān)的人事活動結(jié)合起來。這些人事活動包括招聘、晉升、培訓(xùn)以及工資調(diào)整和獎懲相結(jié)合。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核源于上世紀(jì)70年代的美國，目前已經(jīng)在我國廣泛運(yùn)用，從企業(yè)的“年薪制”到行政機(jī)關(guān)的“末位淘汰”，已經(jīng)融入到人力資源管理的各項(xiàng)活動中，成為推動整個社會管理水平前進(jìn)不可或缺的管理工具?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是主管對員工的工作做出系統(tǒng)的評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)，更是對人力資源的管理提供決定性的依據(jù)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，以激勵員工積極性和創(chuàng)造性的一種現(xiàn)代管理工具。

績效激勵是由企業(yè)經(jīng)營者為激發(fā)企業(yè)員工的主動性、積極性和潛能，提高經(jīng)營效率，完成管理目標(biāo)而實(shí)施的管理行為。具體目的包括激發(fā)潛能，提高工作績效；促進(jìn)人力資源開發(fā)；提高企業(yè)核心競爭力。

二、代表性的績效考核方法

經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)踐探索，初步形成了比較完善的績效考核方法體系，有相對評價(jià)法（包括序列比較法、相對比較法、強(qiáng)制比例法、觀察法等）、絕對評價(jià)法（包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、等級評估法、平衡記分卡等）和描述法（360考評法、重要事件法等）。

以下就被廣泛采用的集中績效考核辦法做個介紹。

1、目標(biāo)管理法。由彼得德魯克提出的，是指在制定出組織總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，層層分解落實(shí)，要求各級管理人員以至每位員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，最終把目標(biāo)的完成情況作為各部門和個人考核的依據(jù)。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

3、強(qiáng)制比例法。強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。比較適合于規(guī)模較大或相同崗位人數(shù)較多的組織企業(yè)。

4、平衡記分卡。平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

1.3 評價(jià)指標(biāo) 本次研究選擇對“急診科胸痛患者時間管理表”中的首份心電圖時間、建立靜脈通路時間、肌鈣蛋白CTnT(POCT)出結(jié)果的時間、口服藥服用時間、急診停留時間、家屬簽署知情同意書時間進(jìn)行分析、比較。

5、360考評法。360°考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價(jià)。

在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中，往往更多的是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，將上述方法綜合使用，如目標(biāo)管理法+關(guān)鍵績效指標(biāo)法+360考核法+強(qiáng)制比例法，力求發(fā)揮績效考核的最大功效。

三、構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制的原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則。將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，通過激勵機(jī)制形成推動力，促進(jìn)個人實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并在此過程中達(dá)成個人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。

2、民主公正原則。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得報(bào)酬的絕對值影響，而且受其相對值影響，即所謂的不患寡而患不均的思想，在我國企業(yè)中還是比較廣泛的存在。在實(shí)務(wù)中，考核工作一定要民主公正，實(shí)現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶。

3、物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合原則。物質(zhì)激勵使比較傳統(tǒng)和廣泛采用的激勵手段，即通過獎金、津貼、福利等物質(zhì)層面的手段進(jìn)行激勵，但是現(xiàn)代人力資源觀點(diǎn)認(rèn)為，人不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神上的需求，物質(zhì)激勵時間長了效用會遞減，精神激勵是在較高層次上調(diào)動工作積極性的有效手段，兩者結(jié)合，激勵效果更佳理想。

4、正激勵和負(fù)激勵結(jié)合原則。正激勵是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，負(fù)激勵是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰。通過獎勵正面的榜樣和懲罰反面的典型，形成一種良好的風(fēng)范，提升企業(yè)管理。

四、某國有企業(yè)管理實(shí)踐

（一）績效考核體系初步建立

經(jīng)過多年規(guī)范管理，已經(jīng)形成了一套績效目標(biāo)層層落實(shí)，人人圍繞績效目標(biāo)的工作氛圍，比較成熟的績效管理體系，經(jīng)過多年的推廣實(shí)施，取得了不錯的效果。

1、組織績效。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，中長期發(fā)展目標(biāo)為指引，形成公司年度組織績效目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，分解形成各級部門、各所屬機(jī)構(gòu)的年度組織績效目標(biāo)。并能做到層層分解，做到層層承接，最終將有關(guān)目標(biāo)落實(shí)責(zé)任單位，以此指導(dǎo)各級組織年度工作。根據(jù)組織績效的考核情況，兌現(xiàn)該組織的績效獎勵，切實(shí)實(shí)現(xiàn)績效考核與激勵掛鉤，體現(xiàn)績效考核的現(xiàn)實(shí)意義。

2、員工績效。圍繞各級組織績效的落實(shí)，初步建立了各級組織的高層管理者、中層管理者和基層員工全覆蓋的全員績效考核體系，形成了人人要考核，人人為組織的工作氛圍。實(shí)現(xiàn)了組織績效的分解落實(shí)到具體責(zé)任人，在組織績效的一次分配的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)個人績效二次分配，

組織考核與個人考核既相對獨(dú)立，又有機(jī)聯(lián)系，組織績效落實(shí)到個人績效中，個人績效的圓滿完成又有效的促進(jìn)了組織績效的完成。

（二）績效考核成效明顯

經(jīng)過近幾年的不斷優(yōu)化調(diào)整，總體而言，企業(yè)已經(jīng)初步建立了比較完善的績效考核體系和績效文化，績效考核管理理念已經(jīng)深入企業(yè)各級人員，通過績效考核，企業(yè)經(jīng)營和整體管理水平逐年提高，圍繞中長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)各項(xiàng)管理目標(biāo)逐步達(dá)成，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。廣大的管理者和各級員工也切實(shí)從績效考核中深切感受到企業(yè)的成長，個人的進(jìn)步，真正達(dá)到了績效考核的目標(biāo)。

五、存在的問題與有關(guān)建議

1、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一確定。由于企業(yè)經(jīng)營行為復(fù)雜，各類人員的工作差異大，如何科學(xué)的確定考核標(biāo)準(zhǔn)是一個普遍的難題，特別是對于一些組織架構(gòu)復(fù)雜，管理層級多的集團(tuán)公司。筆者建議可以分層縮小考核主體，下放考核權(quán)限。即各級組織對僅下一層績效主體進(jìn)行考核，兌現(xiàn)考核結(jié)果，同時充分下放權(quán)限，下級組織內(nèi)部考核由下級組織進(jìn)行組織，減少對下級組織考核的干涉，實(shí)現(xiàn)各級組織對本級組織內(nèi)部績效考核自主決策，提高考核的針對性和效率。

2、負(fù)激勵問題。在企業(yè)績效實(shí)務(wù)中，負(fù)激勵問題一直較為敏感。負(fù)激勵是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體手段包括紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。將績效考核與負(fù)激勵結(jié)合起來，可以提高員工對績效考核工作的重視，促進(jìn)提升個人及組織績效。同時也要注意，負(fù)激勵的標(biāo)準(zhǔn)、操作一定要明確，公開，減少爭議，避免產(chǎn)生負(fù)面影響?？傮w而已，筆者認(rèn)為在績效考核中還是應(yīng)堅(jiān)持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。

六、結(jié)語

通過上文對績效考核和績效激勵的方式的介紹，為企業(yè)提供了一定的參考，為了保證企業(yè)的發(fā)展，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，按照績效進(jìn)行管理成為企業(yè)的保障工作之一。隨著時代的進(jìn)步，越來越多的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中處于一往直前的態(tài)勢，如果沒有良好的考核制度，就無法保證企業(yè)能夠用最好的狀態(tài)迎接困難，如果沒能在企業(yè)人力資源方面進(jìn)行合理科學(xué)的管理，就無法保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。綜上所述，要想提升企業(yè)的競爭能力、提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升績效考核和績效激勵水平是至關(guān)重要的。

[1]張守德.《論企業(yè)的激勵機(jī)制》.《市場現(xiàn)代化》，2007.15

[2]姜敢闖.《現(xiàn)代企業(yè)激勵問題研究》.中南大學(xué)博士學(xué)位論文

[3]劉玫.《目標(biāo)管理法與績效考核》.湖南工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)第15卷，第6期