淺探如何改進(jìn)銷售基層績效考核管理

摘要：隨著銷售企業(yè)改革不斷深入，各項管理制度不斷完善規(guī)范，人力資源已成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，越來越被重視并廣泛運用。本文在客觀分析中國石化郴州石油分公司績效考核工作實踐的基礎(chǔ)上，對如何改善銷售企業(yè)基層員工績效考核進(jìn)行了一些思考。

績效考核是判斷員工與其工作崗位是否相稱，確認(rèn)員工工作成效和成就，改進(jìn)員工工作方式，提升員工工作效率和經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑之一。工作業(yè)績考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及考核者的感情因素，是一個復(fù)雜的過程，主要是通過評價員工在工作過程中所表現(xiàn)的業(yè)績、問題、方法、工作能力等指標(biāo)。因此，績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，其考核結(jié)果是零管、非油、財務(wù)、人事等其他職能部門決策的參考數(shù)據(jù)主要來源。

一、績效考核的重要性

1.績效考核有利于企業(yè)戰(zhàn)略實施

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要保障，也是促進(jìn)高效率工作能力形成，加強管理者與員工之間信息傳遞和情感交流、員工之間相互了解和協(xié)作的重要途徑?？冃Э己耸且环N周期性的考核行為，通過對員工工作表現(xiàn)極其工作業(yè)績進(jìn)行檢查、及時反饋，有效的推動了上下級之間的交流溝通，為人力資源的調(diào)動部署提供了科學(xué)的依據(jù)。通過績效指標(biāo)的設(shè)置，更好的發(fā)揮考核的指揮棒作用，增強對員工行為的導(dǎo)向作用，使員工的個人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同發(fā)展目標(biāo)，引導(dǎo)員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗，促進(jìn)個人與企業(yè)相向而行，達(dá)到雙贏。

2.績效考核是員工薪酬發(fā)放及獎懲的基礎(chǔ)

薪酬管理、獎懲制度是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，薪酬分配是否公平、效率是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，員工工作積極性、主動性的重要因素?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求按照“公平”、“效率”兩大標(biāo)準(zhǔn)分配職工薪酬，建立起績效考核和薪酬獎勵相掛鉤的制度，對每一位員工的勞動成果進(jìn)行量化、計算，做到按勞付酬。因此，績效考核是確定員工薪酬及其獎懲的參考標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)，在進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，要緊密結(jié)合員工工作表現(xiàn)所評定的考核結(jié)果，落實不同的績效獲取不同的待遇，真正達(dá)到多勞多得、獎勤懲懶之效果。

3.績效考核是調(diào)整員工的依據(jù)

作為企業(yè)，要“知人善任，人盡其才”。所謂知人善任，就是充分掌握每個員工的優(yōu)勢和劣勢，并將其安排到適宜的工作崗位上去，從而做到知人善任；所謂人盡其才，就是指企業(yè)在安排員工的工作崗位時，要揚長避短，充分考慮和結(jié)合員工的長處，從而做到人盡其才。為了發(fā)揮員工的特長，管理者就必須對員工的個性和特點進(jìn)行了解。借助于績效考核，評估員工各方面的情況，能夠加深對員工的能力、專長和態(tài)度的了解，從而實現(xiàn)將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。另外，績效考核主要是對員工工作及其工作過程進(jìn)行觀察、評價，能夠根據(jù)考核活動所得到的員工工作信息，對員工進(jìn)行合理而科學(xué)的管理。如：晉升、降職、輪換、調(diào)動等等。通過績效考核，讓優(yōu)秀的員工，成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體；讓表現(xiàn)一般的員工，有機會通過輪崗使其能力提升；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)。因此，績效考核除了獎優(yōu)罰劣外，還必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展及個人目標(biāo)實現(xiàn)。

4.績效考核有利于員工素質(zhì)提升

通過績效考核可以為企業(yè)對員工的全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。有目的、有計劃的績效考核，企業(yè)能夠從中得到有價值的信息。比如說，企業(yè)可以獲取員工是否需要培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容的側(cè)重點是什么等信息資料，進(jìn)而做到培訓(xùn)課程設(shè)置的有的放矢，達(dá)到事半功倍的培訓(xùn)效果。再者，通過績效考核在發(fā)現(xiàn)員工長處的同時，還能獲悉員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，表揚與推廣其長處，積極發(fā)揮其潛能，而針對性對其不足進(jìn)行培訓(xùn)教育，促進(jìn)員工提升短板，素質(zhì)能力完善增強。

二、郴州石油績效考核的有意探索

1.以《崗位說明書》為標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范員工行為

近年來，郴州石油根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、工作內(nèi)容變動、相關(guān)制度調(diào)整等，不斷完善公司內(nèi)部各崗位《崗位說明書》，盡量清晰詳細(xì)的描述崗位職責(zé)，明確崗位權(quán)力與義務(wù)，通過風(fēng)險識別確定了崗位工作紅線與雷區(qū)。以《崗位說明書》為基準(zhǔn)，設(shè)置各項考核指標(biāo)，能較好地促使員工在嚴(yán)格執(zhí)行制度、出色完成任務(wù)等方面逐漸實現(xiàn)自我管理，使員工行為不斷規(guī)范化，公司員工違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象不斷減少。

2.以差異分的設(shè)置，促進(jìn)考核指標(biāo)不斷完善

在公司層面考核之下，郴州石油逐漸形成了公司對縣公司（片區(qū)）、縣公司（片區(qū)）對加油站、加油站對員工的三級考核架構(gòu)。在縣公司層面對加油站和員工的考核中在進(jìn)行基礎(chǔ)性指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上設(shè)置了200分的差異分，縣公司（片區(qū)）可對加油站及員工進(jìn)行二次分配。在市公司考核的基礎(chǔ)之上，可根據(jù)各縣公司（片區(qū)）不同情況，不同管理要求，確定不同的考核指標(biāo)，對這200分差異分進(jìn)行合理運用，能較好地促進(jìn)縣公司（片區(qū)）管理水平提升。

3.以考核為指揮棒，促進(jìn)員工不斷提升素質(zhì)能力

在《崗位說明書》之外，郴州石油還對員工專業(yè)技能等級如加油操作初級、中級、高級等不同級別設(shè)置不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、獎勵辦法，同時對各專業(yè)技能職稱，根據(jù)級別高低，聘請后給予不同數(shù)額的薪酬，通過薪酬與業(yè)務(wù)績效掛鉤，激勵促進(jìn)員工不斷加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及提升工作能力。

4.以績效考核，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

自2008年中石化銷售公司開展非油業(yè)務(wù)以來，非油品業(yè)務(wù)從無到有，從小到大，由弱到強，逐步發(fā)展壯大，以年均百分之幾十的速度增長。以郴州公司為例，2008年非油營業(yè)額不足300萬，到2014年全區(qū)實現(xiàn)營業(yè)額6800萬元，成幾何增長。績效考核也由主要考核成品油銷售量逐步向考核非油品銷售額傾斜，較好地支撐了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、當(dāng)前銷售基層績效考核中存在的問題

1.績效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)

績效考核指標(biāo)設(shè)置還不夠豐富，有待進(jìn)一步完善，導(dǎo)向作用還有待進(jìn)一步加強。在企業(yè)的日常營銷中，“銷量為王”的思想嚴(yán)重，一部分企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為經(jīng)營量才是企業(yè)經(jīng)營管理的重點，卻忽視了對員工工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面的考量。

2.績效信息來源渠道不夠廣泛

在績效考核中，除了對零售、非油經(jīng)營量能夠絕對量化，顯示公允之外，摻雜個人喜好判斷員工好壞的現(xiàn)象仍然不同程度存在。在績效考核過程中甚至出現(xiàn)沒有員工日常工作表現(xiàn)、工作所存在的問題等相關(guān)記錄，而人為對其進(jìn)行判定、評價。機關(guān)部門員工的考核，大多是部門負(fù)責(zé)人憑印象打分，對工作質(zhì)效具體情況掌握不夠，且沒有部門內(nèi)部員工的參與，對員工考核存在不充分、不全面、不具體的情況。比如說，對于加油站員工的考評，僅僅是單一的參考其零售、非油兩部門的經(jīng)營完成情況及其督察組的檢查結(jié)果。沒有涉及到自評、互評和顧客考評等多種模式，屬于單一公平的評價主體?？冃畔碓辞啦粔驈V泛，對員工評價的角度過于單一。

3.團(tuán)隊績效與個人績效脫節(jié)

從目前績效管理實踐來看，員工績效和團(tuán)隊績效之間銜接程度有待進(jìn)一步改善。管理員工績效考核時，部分部門負(fù)責(zé)人對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的總體貢獻(xiàn)，脫離企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)情況。此外，也存在感情分因素，公平性難以保證。

4.職能部門績效考核流于形式

人力資源、政工監(jiān)察、財務(wù)等部門等是企業(yè)的職能部門，其所從事的業(yè)務(wù)對企業(yè)核心生產(chǎn)流程有著不可或缺的輔助作用，然而這些職能部門的績效考核是績效管理的一個突出難點，究其原因主要是由于其績效目標(biāo)很難量化，工作結(jié)果也難以評價。此外，員工對績效管理意識不夠強，從而放松了整個績效評估流程，因此，企業(yè)管理部門必須加強對員工績效意識的培養(yǎng)。為促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展，要讓員工充分參與到績效評估工作中，讓他們了解到績效評估對他們的好處，從而達(dá)到促進(jìn)工作積極性的目的。

5.績效反饋單一

績效考核是為獲得更高的業(yè)績水平而使用的手段。由于績效考核的不足，員工會想方設(shè)法、旁敲側(cè)擊地從上司、同事尋求績效反饋，以上司、同事身上得到的信息判斷自己在工作中采取的措施是否恰當(dāng)，以此改進(jìn)工作方法，以取得更好的業(yè)績。如果能將被動的績效反饋轉(zhuǎn)換為以企業(yè)為主導(dǎo)的績效反饋，更加細(xì)微化、人性化地為員工提供反饋，為員工提出增加業(yè)績的可行性措施，鼓勵員工之間能夠適度地進(jìn)行一些績效交流、溝通和反饋，就會形成上下溝通互動的良好氛圍。作為考核者，以考核的目的為宗旨，不能為了考核而考核?，F(xiàn)階段，由于考核結(jié)果與員工溝通不足，員工優(yōu)缺點分析不到位，沒有形成上下充分溝通的氛圍，因此，低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病、壞習(xí)慣等陋習(xí)屢禁不止，員工素質(zhì)能力提升不快。

6.績效結(jié)果運用不足

當(dāng)前，績效考核結(jié)果主要被運用于薪資分配和發(fā)放，忽視了績效評估結(jié)果在其他方面的運用，其中包括根據(jù)績效考核對員工表現(xiàn)、能力的改進(jìn)和提高，這就造成了諸多方面的問題。如造成一些員工的抵觸情緒，部分員工會認(rèn)為在績效考核中存在優(yōu)親厚友等現(xiàn)象，以及為了減少企業(yè)成本，降低員工薪酬的；或是一到績效考核時，員工為了不得罪人，相互打高分，這就失去了績效考核的意義。如果沒有運用好績效考核這一手段，忽視了員工的培訓(xùn)和個人發(fā)展，績效管理真正目的就很難實現(xiàn)了。又比如說，員工培訓(xùn)沒有參考績效考評的結(jié)果，往往是根據(jù)崗位需要臨時所指定的，這就造成崗位調(diào)整過程中參雜了較多的情感因素和裙帶關(guān)系，員工的績效表現(xiàn)往往只能退而求其次了。

四、對改進(jìn)銷售基層績效考核的建議

1.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保目標(biāo)清晰、操作性強

確定績效標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行績效考核的前提和基礎(chǔ)，制定績效考核方案實質(zhì)上是一個企業(yè)目標(biāo)自上而下逐步分解到個人目標(biāo)并得到員工認(rèn)同的目標(biāo)確定的過程，通過這一過程將個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。因此，改進(jìn)銷售基層績效考核就應(yīng)當(dāng)由專業(yè)人員及其業(yè)務(wù)人員結(jié)合制定不同部門、不同崗位的具體情況制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程。主要包括四個方面的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略、員工所在崗位職責(zé)、上一期工作改善和績效改進(jìn)的要求、內(nèi)外客戶要求。另外，考核標(biāo)準(zhǔn)還要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評價依據(jù)。

2.選擇培訓(xùn)考核人員，確?？己诉^程公平、公正

考評人員是否合適，其考核能力、觀察能力高低直接影響著考核工作的有效性。一般而言，績效考核人員應(yīng)當(dāng)由員工工作的主管擔(dān)任，因為員工的直屬上級能夠直接觀察到員工的工作表現(xiàn)，對員工工作方面有著最詳細(xì)的了解。除此之外，考評人員還應(yīng)當(dāng)包括考核對象的同事、下屬及其本人等等。提高考核科學(xué)性的重要手段之一就是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，加強考核者對考核活動的正確理念，使考核重要性的思想意識深入其心，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。為了減少考核誤差問題，可以對考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)，寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，加深考核者在考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果及其解決這些問題等方面的了解。此外，為確保考核者對所考核人員的公平、公正，人事部門應(yīng)對被考核者績效改善、素質(zhì)能力提升，進(jìn)行觀察、反饋，對被考核者績效考評長期居于后位沒有改進(jìn)，考核結(jié)果與日常表現(xiàn)明顯不符，對考評人員要進(jìn)行批平教育甚至給予處罰。

3.公開考核結(jié)果，確?？冃ЫY(jié)果得到充分反饋

調(diào)查研究表明，對績效考核結(jié)果保密對導(dǎo)致員工的不信任、不合作。為了將績效考核的效用發(fā)揮到最大化，更好的推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)企業(yè)組織的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)公開考核結(jié)果，加強績效管理的溝通。公開是考核工作民主化的重要反應(yīng)，也是組織管理科學(xué)化的具體體現(xiàn)，只要在考核結(jié)果公開的狀況下，才能為考核管理的溝通交流創(chuàng)建一個通暢、高效的環(huán)境。在考核評價做出之后，需要及時的將考核結(jié)果反饋給員工，通過上級對下級逐一進(jìn)行面談的方式，加深員工對自我業(yè)績狀況、工作問題、改進(jìn)意見等了解。績效溝通反饋的內(nèi)容應(yīng)包括：下屬的工作進(jìn)展情況如何；員工與部門是否在正確的達(dá)成目標(biāo)他績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行；哪些工作做的好；哪些方面存在不足；對存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行有效改進(jìn)；主管可以采取哪些行動來支持員工等。

4.設(shè)置考核申訴程序，確保被考核員工意見得到重視

由于考評人員能力素質(zhì)，對被考核者的了解，考核方案缺限等因素，無法保證被考核者對考核結(jié)果100%滿意，因此設(shè)置考核申訴非常必要?？己松暝V是促進(jìn)績效考核工作合理化，達(dá)到提高組織績效應(yīng)有作用的有效手段。設(shè)置一定的申訴程序，對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公平、運用不當(dāng)有失公平的被考核員工都可以進(jìn)行申訴。

5.充分運用考核結(jié)果，確?？冃Э己俗饔糜行Оl(fā)

績效考核是一個正式的工作反饋渠道，于上級而言它是一種責(zé)任，于員工可以說是獲得評價的一項權(quán)力。對績效考核結(jié)果的合理科學(xué)運用，有利于促進(jìn)員工績效改進(jìn)和能力提升，發(fā)揮出績效考核的最大功效。一是用于薪酬發(fā)放。通過績效考核得分情況，確定員工薪酬發(fā)放多少，體現(xiàn)公平公正，促進(jìn)多勞多得；二是用于人事調(diào)整。依據(jù)績效考核累積優(yōu)劣表現(xiàn)，確定員工晉升、降級、崗位變動、辭退等人事安排；三是用于員工培訓(xùn)。根據(jù)績效考核結(jié)果情況，查漏補缺，針對不足與缺陷，安排培訓(xùn)、輔導(dǎo)，切實促進(jìn)員工績效提高，能力提升。四是用于員工獎懲?？冃Э己私Y(jié)果與獎懲措施聯(lián)系在一起，才能強化員工的優(yōu)異行為，減少公司不歡迎行為，激勵員工遵章守紀(jì)，發(fā)揮潛能提升績效。五是用于員工職業(yè)規(guī)劃等等不一而足。考核作為一種導(dǎo)向和牽引，明確了企業(yè)的價值取向。

總之，績效考核不是為了考核而考核，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則“和稀泥”式的每人都好?？己耸且环N手段，是在實事求是、公開公平的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，力求揚長避短，使其有所改進(jìn)提高，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為核心，形成一種縱向延伸的考核體系，為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理提供有力保障。