1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的常用模式

1.1 設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造(Design-Bid-Build)模式

DBB模式是一種由業(yè)主與設(shè)計(jì)單位(建筑師或者工程師)簽訂專業(yè)的服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期策劃、研究等相關(guān)工作的管理模式，工程的質(zhì)量和進(jìn)度都必須按照描述的要求和原則進(jìn)行，整體形式較為簡(jiǎn)單。

在DBB模式約束下，各個(gè)階段必須依次執(zhí)行，故管理方法較成熟。DBB模式具有如下優(yōu)勢(shì):工程項(xiàng)目的實(shí)施要按照先設(shè)計(jì)再最后進(jìn)行建設(shè)的流程依次進(jìn)行，管理方法和技術(shù)手段較為成熟;設(shè)計(jì)方、施工方獨(dú)立分別完成工程設(shè)計(jì)、工程施工的任務(wù)，各方分工明確，互不影響且責(zé)任到位;實(shí)際的圖紙?jiān)谡型稑?biāo)之前就已經(jīng)完成，項(xiàng)目所需要的費(fèi)用業(yè)主心知肚明。缺點(diǎn)主要為:設(shè)計(jì)與施工相分離，不利于工程事故的責(zé)任劃分，較難實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工的整合和優(yōu)化;項(xiàng)目的進(jìn)行周期長(zhǎng)，管理費(fèi)用較高。

1.2 設(shè)計(jì)——建造(Design-Build，DB)模式

DB模式是指在項(xiàng)目的最初階段，業(yè)主發(fā)出競(jìng)標(biāo)公告，請(qǐng)幾家具有資格的承包商競(jìng)標(biāo)，各承包商提出設(shè)計(jì)方案并給出初步的費(fèi)用預(yù)算，最后業(yè)主進(jìn)行選擇，中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。

一定條件下，DB模式具有一定的優(yōu)勢(shì):業(yè)主和承包商密切合作;能夠有效控制成本;便于進(jìn)度控制、縮短工期;風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任單一。但是DB模式也存在一定缺陷:業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)缺乏控制，承包商的作用被放大;承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大;業(yè)主在招標(biāo)時(shí)描述是否完善和全面明確對(duì)建筑的質(zhì)量有很大的影響;出現(xiàn)時(shí)間較短，沒(méi)有專門(mén)的險(xiǎn)種予以保護(hù)。

1.3 建筑工程管理(Construction Management，CM)模式

CM模式是指將建設(shè)過(guò)程分為若干個(gè)階段執(zhí)行，進(jìn)行分段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工，促使施工盡早開(kāi)始，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度的目的。CM模式一般分為代理型和非代理型(或風(fēng)險(xiǎn)型)兩種。代理型CM模式是指業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)的相關(guān)合同，同時(shí)與各承包商簽訂施工的相關(guān)合同，CM單位根據(jù)業(yè)主與各個(gè)承包商所簽訂的施工合同的進(jìn)行工程管理。非代理型CM模式中，業(yè)主不與施工承包商簽訂工程施工相關(guān)的合同，業(yè)主對(duì)于工程投資不進(jìn)行直接控制，因此，業(yè)主為了降低風(fēng)險(xiǎn)，通常要求在CM合同中預(yù)先確定一個(gè)最大工程價(jià)格(GMP)，超過(guò)部分須由CM單位承擔(dān)。

CM模式的優(yōu)點(diǎn):在CM模式中工程設(shè)計(jì)和施工在早期就進(jìn)行一定的溝通，有利于對(duì)工程設(shè)計(jì)提出合理的建議減少設(shè)計(jì)變導(dǎo)致的資金變化，從而降低工程造價(jià);使用較為分散的合同，有助于縮短建設(shè)的周期;有助于對(duì)創(chuàng)新型人才進(jìn)行一定的培養(yǎng)和鍛煉。然而，CM模式也有其自身的弊端:在招投標(biāo)選擇承包人對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的估計(jì)可能不準(zhǔn)確，使得風(fēng)險(xiǎn)較大;設(shè)計(jì)單位要承受來(lái)自業(yè)主、承包人的壓力，必須調(diào)好三方的關(guān)系才能不影響設(shè)計(jì)質(zhì)量。

1.4 設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建設(shè)(Engineering Procurement Construction，EPC)模式

EPC模式是指項(xiàng)目決策階段之后，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)和招標(biāo)，業(yè)主委托一家工程公司進(jìn)行的從設(shè)計(jì)到采購(gòu)最后建造的總承包一種管理模式。

EPC模式有以下的優(yōu)點(diǎn):在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作全部交付給總承包商，業(yè)主只需負(fù)責(zé)整體的管理和控制，可以提高效率;總承包商可以發(fā)揮主動(dòng)性，利用自身先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造更高的效益和價(jià)值;設(shè)計(jì)變更次數(shù)得到有效的控制，確保工期較短;EPC模式采用的是總價(jià)合同，項(xiàng)目的最終價(jià)格和工期有很大程度的確定性。與之相應(yīng)，EPC模式也有其缺點(diǎn):業(yè)主無(wú)法對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全程的過(guò)程控制，主動(dòng)性差;總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本、工期和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)比較大。

1.5 項(xiàng)目管理承包商(Project Management Contractor，PMC)模式

PMC模式又叫做項(xiàng)目管理合同模式，是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理。一些大型項(xiàng)目，組織復(fù)雜、技術(shù)和管理的難度較大，需協(xié)調(diào)的工作較多，業(yè)主通常會(huì)選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。PMC承包商一般根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化、有組織的、多方面的計(jì)劃管理，效率較高。

PMC模式的優(yōu)點(diǎn):承包商可以利用管理公司的專業(yè)水平對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)化的管理，滿足系統(tǒng)化和集成化的要求，提高項(xiàng)目的管理水平;便于進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，降低項(xiàng)目的周期成本;有利于協(xié)助業(yè)主取得高額的非公司負(fù)債型融資，降低投資的風(fēng)險(xiǎn)。PMC模式存在的缺陷:只適用于合作的大型項(xiàng)目管理的大型企業(yè)，范圍小;PMC項(xiàng)目復(fù)雜度和困難度大。

2 幾種模式的適用和選擇情況

以上幾種建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式都是在一定的管理需求下發(fā)展起來(lái)的，因此每一種模式都具有一定的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，具有其獨(dú)特的適用性。學(xué)會(huì)采用適合的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式是高效、高質(zhì)完成工程項(xiàng)目的關(guān)鍵，在選擇何種管理模式時(shí)要充分考慮該種模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用性，并與其他模式對(duì)比，進(jìn)行多方面的權(quán)衡，進(jìn)而選擇最佳的管理模式。

DBB管理模式是目前在世界范圍內(nèi)較為通用的主流管理模式，而DB模式適用于技術(shù)不是特別復(fù)雜的工程，經(jīng)常適用于以土木工程為主的項(xiàng)目上，如公共基礎(chǔ)建筑、交通設(shè)施、橋梁和道路燈等等。CM模式通常適用于建設(shè)周期長(zhǎng)、工期緊、投資規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、組成和參與單位較多的項(xiàng)目，對(duì)于規(guī)模小、工期短，、技術(shù)成熟的常規(guī)項(xiàng)目不太適用，例如常規(guī)的多層住宅和小型項(xiàng)目等等。PMC模式適用投資和規(guī)模巨大，工藝復(fù)雜的大型項(xiàng)目，也適用于對(duì)工程的技術(shù)工藝不熟悉的項(xiàng)目，所以PMC模式需要管理承包商有豐富的經(jīng)驗(yàn)，例如:利用銀行、金融機(jī)構(gòu)貸款和出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，最適用的管理模式就是PMC模式。

3 總結(jié)

文章主要對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了一定的介紹，并對(duì)其各自的適用情況和優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，這些管理模式都是在長(zhǎng)期的發(fā)展中針對(duì)一定的問(wèn)題或情況應(yīng)勢(shì)而產(chǎn)生的，因此并不存在孰強(qiáng)孰弱之分，只是各自有不同的服務(wù)對(duì)象。對(duì)于項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，掌握項(xiàng)目建設(shè)管理的專業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，熟悉常用的管理模式，并能夠根據(jù)要實(shí)施的工程進(jìn)行最佳的選擇是一項(xiàng)不可缺失的技能，這對(duì)于其自身創(chuàng)造的價(jià)值以及完成建設(shè)工程具有不可忽視的作用。

[1]羅晉.對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的探討[J].華南理工大學(xué)，2012(12).

[2]趙利.并行建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2011(9).