我國建設(shè)工程項目管理模式探究

羅顯敏

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，我國的經(jīng)濟也得到不斷的發(fā)展，我國的建設(shè)工程項目管理模式也緊隨社會經(jīng)濟發(fā)展的步伐不斷作出改新。在建筑工程項目建設(shè)中，工程項目的管理是十分重要的組成部分，對于工程項目的建設(shè)起著重要影響。因此工程項目管理模式與項目建設(shè)目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)，對管理模式的探討研究是當前建設(shè)工程的首要任務。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理模式；社會效益；經(jīng)濟效益

引言：

21世紀以來，我國的建筑市場蓬勃發(fā)展，人們對建筑的要求也越來越高端化，國際化趨勢和信息化趨勢給建筑市場帶來了機遇和挑戰(zhàn)，如何能做到與國際接軌，在國際市場占得一席之地，這需要多年的摸索和實踐并進行歸納總結(jié)。而國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理模式存在一些問題和不足，本文就對當前建設(shè)工程項目管理模式的缺陷和不足之處進行探討和改進。

一 我國當前建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

1 管理模式制度不完善。

我國一些項目管理模式制度不完善，規(guī)劃階段、計劃階段、實施階段和完成階段聯(lián)系性不緊密，導致項目建設(shè)出現(xiàn)混亂。投資方在工程的管理上也存在問題，同時項目的目標和具體負責人定位模糊，沒有特立的部門和專業(yè)的人才對投資、進度和質(zhì)量進行控制，這直接降低了效率，加大了成本。

2 對管理模式的認知不夠。

部分建設(shè)方對工程項目管理模式理論沒有深入研究，對各種項目管理模式的定義都不太明確，進而無法正確實施相應的管理模式?，F(xiàn)代化的工程項目管理模式在我國進行實踐較晚、對工程項目管理模式的理論研究不夠重視，而導致對各種項目管理模式定義不太確切、對各種項目管理模式的使用缺乏研究。對各種項目管理模式的相關(guān)法規(guī)法律不健全，導致建筑市場不能被有序地管理。

3 項目的組織與管理階段模式不明確。

項目管理最重要的是在設(shè)計階段，該階段確定建筑的投資、日后的運行管理、維護費、能耗等，但這一階段，同時也是我國項目管理的盲區(qū)，往往無人進行跟蹤與管理。我國的項目管理重點一般是在建筑工程建設(shè)的期，這就造成項目管理中重尾輕頭，很多問題均在設(shè)計時出現(xiàn)，屬先天不足，后天很難處理。

4 過多地依賴和崇拜國外模式。

我國國內(nèi)不少項目管理專家一味推崇國外先進模式，一味照搬照抄，不能清醒地看到國外的模式都有其適用背景，對于歷史文化、民族習慣均與西方有著顯著不同的中國，如不能將國外先進理念本土化，必然造成虛張聲勢、以訛傳訛的現(xiàn)象。

二 我國現(xiàn)在使用的工程管理模式。

1 工程總承包模式，也稱EPC模式，EPC工程管理模式，Engineering- Procurement - Contruction，即設(shè)計-采購-建設(shè)，簡稱EPC。在我國也稱為"工程總承包"管理模式，其要求是對一整個建設(shè)工程項目的內(nèi)容和策劃的具體工作全程負責。在實行建設(shè)中，業(yè)主只是業(yè)主，只是對建設(shè)的基本要求進行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進行全面的負責并有效的組織進行。

2 DBB模式，設(shè)計-招標-建造模式，業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的機會研究、可行性研究等工作，立項后進行設(shè)計，同時進行施工招標文件的準備工作，隨后確定承包商。業(yè)主和承包商簽訂合同，業(yè)主單位指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，施工時質(zhì)量控制和安全控制等授權(quán)監(jiān)理工程師負責。

3 BOT模式，建造-運營-移交模式，依靠個人資金進行融資、建設(shè)和運營的管理措施，減少政府的直接經(jīng)濟負擔，降低政府和其他公共機構(gòu)的風險，引進先進技術(shù)、設(shè)備和管理方法。

4 CM模式，Construction-Mananemen，即建設(shè)-管理，簡稱CM。主要是發(fā)源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應用，稱之為發(fā)包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進行施工，改變了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-建設(shè)的傳統(tǒng)模式。這一種項目管理模式，可以有效的節(jié)約成本，還可以縮小施工的時間。

5 DBM工程管理模式，Design-Build Method，即設(shè)計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標這一過程，也就是說在對建設(shè)項目進行明確的規(guī)定后，業(yè)主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負責，包括項目的設(shè)計和施工，并不需要進行招標。在建設(shè)中承包商必須要對工程建設(shè)設(shè)計成本負責，但承包商也可以通過競爭招標將一部分分包出去。

三 我國建筑工程項目的管理模式優(yōu)化建議

1 實行組合模式

在建筑工程項目中應用組合模式，需要管理人員了解組合模式的特點、優(yōu)勢以及局限性，明確組合模式的實際應用情況，建立科學規(guī)范的管理制度，保證建設(shè)各方的利益不受損害。根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，明確各承包商的工作范圍，做好監(jiān)理工作，加強對承包商的信任，避免工程建設(shè)過程中出現(xiàn)偷工減料、消極怠工等問題的出現(xiàn)，影響工程建設(shè)的整體質(zhì)量，造成建筑企業(yè)的經(jīng)濟損失。

2 強化工程監(jiān)理工作

在建筑工程項目管理中，不管采用哪種管理模式，都需要做好工程的監(jiān)理工作，積極發(fā)揮監(jiān)理部門的作用，保證工程項目的順利建設(shè)。在工程項目建設(shè)管理過程中，要給予監(jiān)理部門一定的權(quán)限，保證監(jiān)理部門能夠全面的了解工程建設(shè)的情況，能夠代表工程項目的建設(shè)部門進行技術(shù)以及權(quán)力作用的發(fā)揮，對工程項目的質(zhì)量、進度、成本、造價控制等進行科學合理的監(jiān)督，保證工程項目順利建設(shè)。

3 建立項目管理責任制

為了更好地促進建筑工程項目管理效果的實現(xiàn)，應根據(jù)工程項目不同建設(shè)階段的不同管理部門的實際情況，建立完善的項目管理責任制，為不同管理部門制定針對性的管理目標，最終實現(xiàn)建筑工程項目的總體目標。工程建設(shè)的施工部門、設(shè)計部門、監(jiān)理部門等都應明確管理責任，將責任細化到每一位工作人員身上，使他們能夠認真履行自己的職責，促進工程建設(shè)整體目標的實現(xiàn)。

4 強調(diào)成本在項目管理中的作用

在管理模式中，強調(diào)成本在項目管理中的重要作用，將成本作為管理的重點內(nèi)容，在圖紙設(shè)計、招投標工作、施工方案制定、合同簽訂等工作中，都需要強調(diào)成本控制的重要性，在建筑工程項目建設(shè)管理過程中，對不同建設(shè)階段的成本消耗情況進行明確，對于超出成本預算的部門進行及時的不就，保證成本控制的實現(xiàn)。

四 工程管理模式發(fā)展的方向

隨著經(jīng)濟多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟工程建設(shè)作出有效的貢獻。雖然目前我國的工程建設(shè)模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經(jīng)過不斷改進以及創(chuàng)新，已經(jīng)得到有效的發(fā)展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進了一大步。

結(jié)束語

總而言之，在經(jīng)濟一體化的發(fā)展模式中，對工程建設(shè)模式的要求必定會提高，對而且現(xiàn)在越來越多的國際化建設(shè)項目在給進行，其技術(shù)與復雜度都相對的提高，對我國現(xiàn)有的技術(shù)來說，還是存在著一定的難度，因此只有不斷的創(chuàng)新和改進，才有得到發(fā)展，從而在工程建設(shè)中的先機。

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