董一

創(chuàng)始人和投資人鬧掰“出走”的畫面都不會(huì)好看。比起相互埋怨的罵戰(zhàn)，于剛和沃爾瑪?shù)暮推椒质忠苍S是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。

“創(chuàng)始人到了一定階段是會(huì)離開的。”

2015年7月，面對1號(hào)店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺的出走，控股方沃爾瑪給出了這樣的回應(yīng)。

當(dāng)創(chuàng)始人無法掌控企業(yè)的發(fā)展時(shí)，離開是不是最佳選擇？如果創(chuàng)始人終將和一手創(chuàng)辦的企業(yè)告別，那么他們該選擇何種姿態(tài)？

對賭

沃爾瑪在電商的發(fā)展理念上與國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者頗為不同。作為傳統(tǒng)零售商，沃爾瑪依舊追求穩(wěn)健的業(yè)績。為了把1號(hào)店拉到自己的跑道上來，三年前沃爾瑪在對1號(hào)店增資時(shí)和于剛簽署了“對賭協(xié)議”，對三年后，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標(biāo)準(zhǔn)。

對于這次于剛和劉峻嶺的離職，外界的一種猜測就是于剛業(yè)績沒有達(dá)標(biāo)，被迫離開。雖然1號(hào)店未公布去年業(yè)績，但有一個(gè)數(shù)據(jù)可以佐證外界的猜測：2014年，1號(hào)店所占的電商市場份額從2.6%下降到1.4%。

于剛面對“對賭協(xié)議”時(shí)或許已經(jīng)預(yù)料到今天的結(jié)局，但他似乎沒有跟沃爾瑪博弈的底氣。

事實(shí)上，于剛留給外界的印象更像是職業(yè)經(jīng)理人，而不是創(chuàng)業(yè)者。他和劉峻嶺在創(chuàng)業(yè)之前，一個(gè)是戴爾全球采購副總裁，主管戴爾在亞太地區(qū)180多億美元的采購和物流業(yè)務(wù)，另一個(gè)是戴爾負(fù)責(zé)中國大區(qū)銷售的高管。2008年，兩人一同辭職創(chuàng)立了1號(hào)店，定位網(wǎng)上超市，投入電子商務(wù)的紅海。

在創(chuàng)業(yè)初期，于剛就犯過一次錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，于剛看到一個(gè)國際會(huì)議的材料，說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合，于是就決定做目錄營銷。他花了3個(gè)多月的時(shí)間，精心制作了300頁目錄，一次性印了十萬份，派員工們?nèi)ゴ蠼稚戏职l(fā)。

但固態(tài)的目錄營銷并不適合動(dòng)態(tài)的電子商務(wù)。比如目錄的修改周期是一個(gè)月，這一個(gè)月里庫存信息和價(jià)格信息都無法改變，沒庫存的還在目錄上，價(jià)格變動(dòng)也體現(xiàn)不了。

而且，剛創(chuàng)業(yè)的于剛沒有成本控制的意識(shí)，花錢也大手大腳，僅印刷目錄就燒掉100多萬元。而2008年1號(hào)店全部銷售收入也僅為417萬元。在于剛的大手筆之后，1號(hào)店的財(cái)務(wù)狀況很快就捉襟見肘了。

另外，于剛選擇做網(wǎng)上超市，經(jīng)營食品、生活用品之類的快消品，因?yàn)槊实停⒉槐粯I(yè)界看好。而且，這些超市都能買到的商品并沒有為1號(hào)店帶來更多的流量。于是，1號(hào)店一度排到了天貓、京東、蘇寧易購、凡客誠品、庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、易迅網(wǎng)等電商之后。而在電商領(lǐng)域，進(jìn)不了前三，基本就沒得玩。

其實(shí)，于剛當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識(shí)到1號(hào)店的問題，他也想做戰(zhàn)略上的調(diào)整，并通過供應(yīng)鏈管理提高用戶體驗(yàn)。但資金是他的一大掣肘。就在創(chuàng)業(yè)的第二年，金融危機(jī)下恐慌情緒蔓延，投資人心態(tài)大變，不再看好電商。再加上排名靠后，1號(hào)店估值不斷下降。

可就在這樣的情況下，于剛還做了一個(gè)很不適宜的決策——收購剛剛成立的1號(hào)藥店，希望借此布局網(wǎng)上醫(yī)藥。

有人將于剛的出局歸結(jié)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，但事實(shí)上1號(hào)店并不樂觀的業(yè)績和發(fā)展態(tài)勢，讓于剛面對投資人時(shí)根本無法像馬云、劉強(qiáng)東那樣強(qiáng)勢。比如，劉強(qiáng)東在接受融資時(shí)，會(huì)選擇A/B股權(quán)結(jié)構(gòu)的方式，來化解資金和掌控權(quán)之間的矛盾。按照這種規(guī)則，劉強(qiáng)東所持股票屬于B類普通股，其1股擁有20票投票權(quán)，而除劉強(qiáng)東之外的其他股東所持股票屬于A類普通股，其1股只有1票投票權(quán)，劉強(qiáng)東雖持股比例僅有23.67%，但其投票權(quán)比例卻高達(dá)86.12%。

喪失主權(quán)的開端

早在沃爾瑪之前，于剛就已經(jīng)交出了1號(hào)店的控股權(quán)。

2009年底，四處尋找投資機(jī)構(gòu)的于剛在一次朋友組織的橋牌局上，認(rèn)識(shí)了平安集團(tuán)董事長馬明哲。困境中的1號(hào)店得以與平安集團(tuán)接洽。

2010年初，業(yè)界開始流傳平安集團(tuán)入股1號(hào)店，投資金額達(dá)到2億元，持股80%。但最終，平安集團(tuán)僅出資8000萬元就拿到1號(hào)店80%的股權(quán)。

這么輕易就交出控股權(quán)，引來外界議論紛紛。于剛回應(yīng)說：“如果融資的結(jié)果是把公司做成，我不在乎股權(quán)多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)。”

但事實(shí)上，這次投資讓于剛很尷尬，因?yàn)槠桨部瓷系牟皇?號(hào)店，而是1號(hào)店旗下1號(hào)藥店所擁有的網(wǎng)上售藥B2C證書。平安希望借此搭個(gè)順風(fēng)車，推動(dòng)其健康險(xiǎn)的發(fā)展。平安還試圖將其投資創(chuàng)建的平安藥網(wǎng)和平安醫(yī)網(wǎng)劃入1號(hào)藥店以實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)合一。

雖然平安收購的初衷與于剛“把1號(hào)店做成”的訴求不同，但對資金的迫切需求讓于剛最終還是接受了平安的控股。

其實(shí)平安入股后，對1號(hào)店的發(fā)展還是有所推動(dòng)的。比如，1號(hào)店與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號(hào)店購買商品，并享受一定折扣。此外，平安員工還拿到過只能在1號(hào)店上消費(fèi)的福利卡。這些合作，使得1號(hào)店從2010年開始，銷售額每個(gè)月以28%的速度增長。據(jù)說，2011年，1號(hào)店自由業(yè)務(wù)的銷售僅為6、7億元，其他全部來自平安萬里通和內(nèi)采業(yè)務(wù)，金額高達(dá)15億元以上。

但不巧的是，政策遲遲沒有放開醫(yī)保卡的網(wǎng)上使用，網(wǎng)上藥店的發(fā)展困難重重，平安漸漸失去了耐心。很快，這場各取所需、面和心離的戰(zhàn)略合作走到了盡頭。平安開始尋求接盤者。

當(dāng)時(shí)，騰訊非常希望能接手1號(hào)店，于剛也希望騰訊能進(jìn)入，但接盤者的選擇權(quán)已不在于剛手中。急于套現(xiàn)走人的平安，衡量接盤者的唯一標(biāo)準(zhǔn)便是估值，沃爾瑪勢在必得地拋出了20億美元的估值，逼走了所有競爭者。2011年5月，平安將1號(hào)店20%股權(quán)作價(jià)6500萬美元出售給沃爾瑪。同時(shí)沃爾瑪還替平安集團(tuán)兌現(xiàn)了承諾給1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)。

沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)。但在美國，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)只有亞馬遜的七分之一。這激發(fā)了沃爾瑪在中國發(fā)展電商的野心。但是沃爾瑪在華多年，主要業(yè)務(wù)還是集中在線下。為了找到突破口，沃爾瑪曾有意收購京東。在被劉強(qiáng)東拒絕之后，沃爾瑪才將目標(biāo)轉(zhuǎn)向1號(hào)店。

雖然只是20%的股權(quán)，但外界已經(jīng)嗅到了沃爾瑪?shù)囊靶?。因?yàn)槲譅柆攺膩聿粫?huì)投資一家公司，只為當(dāng)個(gè)小股東。但此時(shí)的于剛卻十分淡定。他當(dāng)時(shí)對媒體的表態(tài)是，“（沃爾瑪）只是少量入資，雙方戰(zhàn)略合作?！?/p>

正如所有人預(yù)料的那樣，同年12月，沃爾瑪從平安集團(tuán)手中接手50%股權(quán)。2012年，沃爾瑪對1號(hào)店增加投資，持股提高至51.3%，成為其最大股東。

早已留好的退路

按照行業(yè)慣例，沃爾瑪控股后就要進(jìn)行人事調(diào)整。2012年11月初，來自沃爾瑪電子商務(wù)的兩名高管戴青和宋侑文空降1號(hào)店，擔(dān)任人力資源副總裁和財(cái)務(wù)副總裁的職位。

面對鉗制，彼時(shí)的于剛還是想要博一把。并且，當(dāng)時(shí)他手上還有一些掙扎的資本。1號(hào)店的總資產(chǎn)包括自營B2C業(yè)務(wù)、開放平臺(tái)1號(hào)商城以及物流公司，而沃爾瑪?shù)玫降闹挥凶誀IB2C業(yè)務(wù)。

這是因?yàn)樯虅?wù)部在批準(zhǔn)沃爾瑪對1號(hào)店增持到51.3%時(shí)，施以了附加條件：沃爾瑪公司不得通過VIE架構(gòu)從事目前由益實(shí)多（原1號(hào)店所屬公司）運(yùn)營的增值電信業(yè)務(wù)。

隨后1號(hào)商城從1號(hào)店剝離，并以新域名獨(dú)立上線。獨(dú)立之后，1號(hào)店只負(fù)責(zé)平臺(tái)的自營業(yè)務(wù)以及團(tuán)購業(yè)務(wù)。接手1號(hào)商城的公司名為上海傳績電子商務(wù)有限公司，注冊于2011年4月26日，法人代表為LIUJUNLING，與劉峻嶺同音，其主營業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)、倉儲(chǔ)、物流等。

此時(shí)，雙方的矛盾已經(jīng)比較明顯了。于剛在促銷以及流量方面將主要資源向1號(hào)商城傾斜，這引發(fā)了沃爾瑪?shù)牟粷M，并做出反擊。去年年底，用戶點(diǎn)擊1號(hào)商城的網(wǎng)頁會(huì)直接跳轉(zhuǎn)至了1號(hào)店首頁。

據(jù)說，這是于剛和劉峻嶺最終離開1號(hào)店的導(dǎo)火線。但創(chuàng)始人和控股方還是比較克制，矛盾沒有演化成公開的指責(zé)。

創(chuàng)始人與投資人“相愛”不成最終“分手”的情況并不少見，而且大多在“分手”后相互埋怨，失去風(fēng)度。這里有不少著名案例，比如，雷士照明的吳長江和俏江南的張?zhí)m。

但也有一種和平“分手”。比如，土豆網(wǎng)的創(chuàng)始人王微，在土豆優(yōu)酷合并后平靜“出走”，創(chuàng)立追光動(dòng)漫；酷訊網(wǎng)創(chuàng)始人陳華因?yàn)榕c投資人產(chǎn)生分歧，選擇“出走”，后來創(chuàng)立了“唱吧”。也許這才是創(chuàng)業(yè)者最好的分手姿態(tài)。

事實(shí)上，于剛在“出走”之前也在默默給自己尋找出路。當(dāng)年他不適宜的舉動(dòng)——買下1號(hào)藥店，曾幫他贏得了平安的投資，現(xiàn)在卻成為新的希望所在。

關(guān)于1號(hào)藥店，于剛透露的消息不多。工商資料顯示，壹藥網(wǎng)隸屬廣東壹號(hào)藥業(yè)有限公司，注冊成立于2003年。2010年初，1號(hào)店將其收購變更為廣東壹號(hào)大藥房。同年5月，壹號(hào)大藥房獲得網(wǎng)上售藥B2C證書（B證），做自營類醫(yī)藥電商，上線1號(hào)藥店。

沃爾瑪收購1號(hào)店的第二年，1號(hào)藥店改名為壹藥網(wǎng)。2014年，1號(hào)店獲得了第三方網(wǎng)上售藥證書（A證），成立1號(hào)醫(yī)藥館平臺(tái)，壹藥網(wǎng)入駐該平臺(tái)。

好在沃爾瑪當(dāng)時(shí)覺得醫(yī)藥電商并非是業(yè)務(wù)重點(diǎn)，就將壹藥網(wǎng)從1號(hào)店體系中剝離出來。原來1號(hào)店醫(yī)藥事業(yè)部的總經(jīng)理陳華成為壹藥網(wǎng)的法人代表兼CEO，壹藥網(wǎng)就此被保留下來成為于剛的退路。

今年初，壹藥網(wǎng)宣布完成C輪融資，融資金額為4.5億元。據(jù)說，獲得融資后的壹藥網(wǎng)渠道擴(kuò)張很快，銷量提升明顯。而醫(yī)藥電商無疑已是電商一個(gè)前景可觀的細(xì)分市場。

明天會(huì)更好嗎

于剛和劉俊嶺有了新的開始，他們一手創(chuàng)立的1號(hào)店又將迎來怎樣的命運(yùn)？

在京東、阿里陸續(xù)上市后，國內(nèi)電商生態(tài)和格局正在逐漸發(fā)生變化，老牌電商中僅剩1號(hào)店為非上市公司。而在創(chuàng)始人于剛離開后，1號(hào)店或許將喪失獨(dú)立上市可能，而成為沃爾瑪中國的一部分。

目前看來，沃爾瑪不會(huì)“冷藏”1號(hào)店，因?yàn)殡娚淌俏譅柆斣谥袊闹匾獞?zhàn)略。由于外資進(jìn)入中國電商有政策限制，沃爾瑪十分需要1號(hào)店這樣的平臺(tái)來承載自己進(jìn)軍中國電商市場的野心。

于、劉離職后，有消息稱，前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或?qū)⒕腿?號(hào)店CEO。王路是沃爾瑪美國總部招聘的，預(yù)計(jì)將在1號(hào)店今年7月的周年慶前后上崗。

實(shí)際上，定位為網(wǎng)上超市的1號(hào)店在沃爾瑪能獲得更多供應(yīng)鏈上的支持。于剛此前也說過，沃爾瑪控股1號(hào)店后，1號(hào)店可以從沃爾瑪?shù)墓?yīng)商那里拿到優(yōu)惠價(jià)格，1號(hào)店還學(xué)習(xí)了沃爾瑪?shù)膫}儲(chǔ)管理，采用了沃爾瑪?shù)某请H間物流系統(tǒng)。

關(guān)于這一點(diǎn)，1號(hào)店2011年之后連年翻番的銷售額就是例證：2011年27.2億元，2012年68億元，2013年達(dá)115.4億元。

與此同時(shí)，1號(hào)店在接受沃爾瑪投資之后，已經(jīng)從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴(kuò)張；商品品類已經(jīng)從網(wǎng)上超市向百貨、電器等全品類擴(kuò)張；同時(shí)，也在不斷發(fā)揚(yáng)其食品電商之長，甚至已經(jīng)確立中國進(jìn)口食品電商“頭席”的地位。

當(dāng)然，兩者結(jié)合的最大看點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)線上線下融合，因?yàn)镺2O全渠道將成為零售業(yè)的未來。

在純電商時(shí)代，沃爾瑪?shù)膶?shí)體門店被視為“拖累”，但是，在全渠道融合的未來，“拖累”將轉(zhuǎn)換成為優(yōu)勢。盡管沃爾瑪近兩年因?yàn)椴糠謱?shí)體超市關(guān)閉而被唱衰，但其411家的門店規(guī)模在中國超市業(yè)依舊排名第一。這些在電商的O2O時(shí)代都將是沃爾瑪與純電商平臺(tái)抗衡的有力資源。

擁有線下優(yōu)勢的沃爾瑪，需要線上的有力補(bǔ)充才能完成O2O的閉環(huán)。現(xiàn)在1號(hào)店是沃爾瑪線上發(fā)力的出口，勢必會(huì)繼續(xù)得到沃爾瑪?shù)姆龀?。?jù)了解，1號(hào)店移動(dòng)注冊用戶量已經(jīng)超過3600萬，訂單占比超過了40%。

當(dāng)然，對于1號(hào)店的未來業(yè)界也有一種擔(dān)心，那就是沃爾瑪自有的線上渠道壯大后，1號(hào)店將再度面臨被轉(zhuǎn)手的命運(yùn)。