為什么去創(chuàng)業(yè)

許維

當面對“要不要去創(chuàng)業(yè)”這個問題時，我會先問自己“我為什么要去創(chuàng)業(yè)”。關于創(chuàng)業(yè)的理由，除了不想打工或找不到工作，我可以羅列出如下幾條。

為了實現(xiàn)財務自由

如果你恰好是個“80后”或“90后”，不想逃離北上廣，而以自己的收入大概要30年后才能付得起房子的首付，于是你會得出一個結論：“要想走向人生巔峰，唯有創(chuàng)業(yè)當老板一條路！”

雖然我沒看過具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但從我接觸過的成功創(chuàng)業(yè)者來看，他們中只有少數(shù)是白手起家的，大部分都是不用創(chuàng)業(yè)也不愁錢花的。

你知道馬化騰的老爸當年是開著奔馳幫他做賬的嗎？你知道馬云的老爸是中國曲藝界的元老級人物嗎？你知道任志強的爸爸以前是商務部副部長嗎？

這可能確實有些殘酷，但創(chuàng)業(yè)是一項風險很高的活動，如果你的風險承受能力弱，那么稍微有些風浪可能你就被“雨打風吹去”了。但如果你家境殷實，那你就有更高的風險承受力，你也就會比別人堅持的時間更長久。

為了“夢想”

夢想分兩種，一種是“人前顯貴”，另一種是“自我實現(xiàn)”。

電影《中國合伙人》很真實，它把創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心深處最陰暗、最隱秘的角落放到了聚光燈下——你敢說你奮斗不是因為被前女友鄙視過？不是因為你特別討厭的某個人混得比你好？不是因為你總得不到父母的夸獎？

《中國合伙人》當中所呈現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)動力就是“人前顯貴”，創(chuàng)業(yè)者通過他人的認可獲得成就感，不得不承認，這是一種非常酣暢淋漓的感覺。

但是“人前顯貴”只能支持創(chuàng)業(yè)者挖到第一桶金，走到收獲第一次“成功”的階段。比如喬布斯在Apple II階段取得的成功，馬云在阿里巴巴B2B階段的成功。如果這些企業(yè)家就此收手，賺的錢肯定這輩子也花不完了，他們的聲譽也足夠后半輩子吹牛用了。

但是他們并沒有收手，所以我們才用上了iPhone，才能在淘寶上“買買買”。而支持這些牛人們繼續(xù)拼命工作的動力就是“自我實現(xiàn)”。

“人前顯貴”和“自我實現(xiàn)”的根本區(qū)別就在于衡量一個人的價值標準不同，前者的標準來自于世俗社會，而后者的標準是由自己確定的。絕大多數(shù)人都無法掙脫世俗的枷鎖，這對于初階創(chuàng)業(yè)者是一種動力，對高階創(chuàng)業(yè)者則是一種束縛。

如果我是投資人，我只會投資給那些真正為了“自我實現(xiàn)”而創(chuàng)業(yè)的人，只有他們才能成就一番偉業(yè)。而那些追求“人前顯貴”的創(chuàng)業(yè)者，我并非質(zhì)疑他們的能力，只是他們的創(chuàng)業(yè)瓶頸會更早出現(xiàn)。

因為創(chuàng)業(yè)比較fashion

創(chuàng)業(yè)本來應該是屬于少數(shù)精英的游戲，現(xiàn)在卻儼然成了一種流行趨勢。

在市場癲狂的時候，你總能找到證明自己正確的理由——

“這屆政府對創(chuàng)業(yè)的支持力度很大?！?/p>

“如果錯過了這撥兒創(chuàng)業(yè)潮，我可能這輩子再也碰不到這么好的機會了?！?/p>

“那誰當年在單位里還不如我呢，他都能成，憑啥我不能?！?/p>

“現(xiàn)在市場存在××需求，但是還沒有人去滿足它，所以這是一個好機會?！?/p>

“硅谷出了一個新模式，趁著國內(nèi)還沒有人抄，我們要趕緊復制一個?！?/p>

……

對于創(chuàng)業(yè)者來說，冷靜客觀的思考永遠比激情和欲望更重要。如果你不能獨立做出判斷，容易被社會輿論左右，那么你一定還沒有做好創(chuàng)業(yè)的準備。

創(chuàng)業(yè)的必要條件

對于創(chuàng)業(yè)來說，僅僅有美好的愿望是不夠的，你還必須具備一些“必要條件”：

1.思考+執(zhí)行=全能選手

沒有任何一個職位像創(chuàng)業(yè)者這樣，對人的綜合素質(zhì)要求如此之高，如果你在任何方面存在短板，都難以成為一個成功的創(chuàng)業(yè)者。

喬布斯夠厲害了吧？但他在青年時和中年時截然不同。青年時，他情商偏低，這導致他對自己過分自信，和他人溝通時過分強勢，最終被董事會開除出公司。1997年喬布斯回歸蘋果，中年的他經(jīng)歷過被驅(qū)逐的挫折，又經(jīng)歷過經(jīng)營皮克斯的成功，逐漸變得成熟起來，這才能帶領蘋果一步一步走向巔峰。

Ben Horowitz在《創(chuàng)業(yè)維艱》當中把管理者分為兩類：一類管理者思考能力強，眼光長遠，見解深刻，總能夠抓住事物的本質(zhì)，缺點是他們?nèi)菀缀雎约毠?jié)，執(zhí)行力偏弱；另一類管理者執(zhí)行能力強，做事井井有條，能夠制定縝密的工作計劃，并且總能夠讓計劃成為現(xiàn)實，但是他們的缺點在于不舍得花時間來思考，他們會覺得單純地思考問題是在浪費時間，不如執(zhí)行幾個任務來得實在。

現(xiàn)實世界中很難在一個人身上同時發(fā)現(xiàn)這兩種特質(zhì)，因為這二者幾乎是矛盾的。但悲劇的是，合格的CEO恰恰就需要同時具備這兩種素質(zhì)。

2.經(jīng)歷真正的挫折

如果我是一個投資人，我一定會問創(chuàng)業(yè)者：“請告訴我讓你最刻骨銘心的一次挫折經(jīng)歷。”

如果他經(jīng)歷過“真正的挫折”，現(xiàn)在還能夠樂觀地和我面對面談笑風生，那我會比較放心，會認為他是足夠成熟的；如果他從來沒有遇到過真正的挫折，哪怕他有非常高的智商、非常優(yōu)秀的情商，我也會在心里給他的估值打一個折扣，我必須要扣去他的“挫折成本”。

挫折對人的教育主要是在意志層面而非經(jīng)驗層面。如果經(jīng)驗只能從錯誤中學習，那估計沒有哪家公司能活過1歲，經(jīng)驗其實是可以從書本、從牛人身上學習的。唯獨意志這個東西，只能靠“悟”，不能靠“教”。如果你看名人傳記，就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有人在早年都遭受過“毀滅性打擊”，他們也總是會告訴別人：“我感謝那些經(jīng)歷，它們讓我成熟起來?！?/p>

3.核心團隊

在創(chuàng)業(yè)這件事情當中，沒有哪種資源比“人”更重要，在團隊中，又沒有哪種人比“核心團隊”更加重要。

我所謂的核心團隊，不是單純從“專業(yè)”的角度來定義的，它是“專業(yè)+忠誠”的綜合體。

核心團隊是那些在你A輪融資還沒到位時，就愿意跟你大談改變世界的人；是當你遭遇危機時，愿意降薪幫公司控制成本的人；是在會議室里敢和你拍桌子，出了會議室卻堅定地執(zhí)行你的決議的人；是競爭對手花多少錢都挖不走的人；他們也是和你一起去納斯達克敲鐘的人。

假如你是劉備，你有關羽、張飛這樣的兄弟嗎？假如你是馬云，你有自己的十八羅漢嗎？如果你沒有自己的核心團隊，你打算拿什么去創(chuàng)業(yè)？

而我了解自己，知道：

1.我不是一個全能選手，我屬于典型的思考型管理者；

2.我沒有自己的核心團隊；

3.我追求“自我實現(xiàn)”，“人前顯貴”根本沒法滿足我；

4.我并沒有財務自由。

所以，我決定不自己創(chuàng)業(yè)，而是加入一個有可能成功的團隊，與他們一起去做一件大事。

（摘自《讀者》原創(chuàng)版）